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传统行业遍地黄金
我们在任何时候都离不开传统行业，过去、现在、将来，永远。即使上个世纪末以来，以互联网和手机通讯为代表的新经济改写了人类的生存状态，但我们还是得回到现实生活中衣食住行、喜怒哀乐，在感性的传统中找到感性的生活乐趣。
财富就这样轮回。中国早期首富荣毅仁家族、刘永行、刘永好兄弟从事的都是中国传统行业，房地产、基础设施、农牧业。2003年，来自纳斯达克的网络英雄们颠覆了既有的格局——丁磊、陈天桥相继成为那个时期的首富。然而从2005年开始，传统行业的创富者开始了盛大的“回归”。黄光裕蝉联首富，回收废纸的张茵异军突起。而新近的百富榜上，前10位中已没有了IT业者的身影。
财富的轮回也从侧面呈现了经济发展的阶段性重点。
传统行业事关每一个人的生存，它们没有理由成为夕阳产业。近年来国际风险投资基金（VC）从过去高度关注TMT(电信、媒体、科技产业的英文缩写)大量转投中国的传统行业，就可见一斑。譬如，在红杉资本沈南鹏（携程网、如家连锁酒店的创始人，全球最大的风险投资——红杉资本中国基金的创始人和掌门人）投资的十多个项目中仅有三个为互联网企业，余下项目分布在保险、农业、交通、户外媒体、彩票制作、餐饮等各类传统行业。不仅红杉资本，其他VC也是如此。
当风投爱上传统行业，这只说明一点：“传统行业满地金子”（季琦语）。事实如此，随着中国GDP和国民可支配收入的持续增长，随着人们对生活新的需求和新制度、新技术、新知识的不断出现，随着互联网技术在传统行业中的运用，国内几乎各行各业商机勃发，餐饮、服装、咖啡店、乳业、果汁直至房子、汽车……“在欧美，你没办法想象乳业能够获得超过50%的年增长率，但是蒙牛保持了连续四年229%的增长。就是在高科技行业，也很难实现这样的奇迹。”
“中国是一个非常有意思的市场。”与美国相比，中国的传统行业具有更高的成长性和更优的获利空间。两者的差别在于，美国是一个技术驱动型的市场，企业只要有先进的技术，获得成功的可能性很大；而中国是一个消费驱动型的市场，未必是最先进的技术，只要是符合市场大众最需要的模式，就最容易获得成功。正如季琦所说：“1000家IT公司里也许只有2家成功。但是在传统行业，1000家公司里可能有20家能够出头。”
IT只是工具，传统行业本身就是目的。
毫无疑问，风投重视的是企业的品牌价值和未来的成长性。其中最重要的一类，是能够为国内新兴中产阶层所接受和消费的产品；另一类受到风险投资青睐的传统项目是因为传统行业附加了高科技的成分，使得产品或是产品的运营模式产生了质的改变。
“优秀的组织架构效率+持久不衰的创造力”，在当下中国，不管你在哪一个行业中，只要做到这两点，好运一定会降临。因为时代不一样了，地球成了一个村落，世界已经变平。
谁能跨上资本的平台，借助连锁进行快速扩张，不管现在规模如何，将来都可能成为大企业。
小天鹅第二度究竟
——传统行业标准化连锁经营的新未来
继味千拉面在香港上市，小肥羊、一茶一坐获得风投资金之后，中国火锅行业重量级品牌重庆小天鹅成为又一个获得风投资金的餐饮企业。
2007年6月的一天，1000万美元进了账！这是总额2500万美元风险投资的第一笔。
小天鹅集团的老板何永智不仅“心里彻底踏实了”，而且“最高兴的是，小天鹅终于结结实实地迈上了一个崭新的台阶！”她知道，在餐饮业埋头耕耘了25年的小天鹅，在这天插上了“资本的翅膀”，开始一段新财富神话的旅程。
按照和两家风险投资机构——红杉资本中国基金和海纳亚洲创投基金——的共同计划，小天鹅未来几年内将在内地、港、澳、台以及海外新开直营店150家，加盟连锁店200家，使连锁店总数超过600家，销售收入实现40个亿，利益超亿元，并计划在2010年前上市。
按照资本市场的估值标准，几年后的小天鹅将是一个市值达几十亿甚至上百亿元的企业！——人们司空见惯甚至重庆普通家庭都能熬制的传统手艺，何永智多年积累之后，打造出了如此的未来预期。
资本的入口
何永智，重庆传奇美女，不仅以开火锅店起家，是我国最早一批的火锅经营者，而且发明了鸳鸯锅、子母锅、回转火锅等，人称“中国火锅皇后”。25年前她与丈夫廖长光以3000元起家，赚到第一个10万元，苦苦坚持了6年，从10万元赚到100万元，则仅仅用了1年时间。而今，小天鹅在全国拥有10多家直营店、300余家加盟店。
2006年7月，小肥羊在引入风险投资（VC）后，利用VC提供的资金，大举拓展直营店，收购业绩突出的加盟店，并与不合格的加盟店终止了合作，规范了连锁体系的管理，大大提升了企业盈利和品牌形象。整个企业迅速发生了脱胎换骨的变化，很快站在了境外上市的门槛上。
看到以沈南鹏为代表的新生代风险投资家在传统行业频频制造出移花接木、点石成金的传奇后，何永智突然深深领悟到：原来5年来不断游说自己的风投基金都是点金之手啊。这批有着国际视野和国际运作规范的纯市场化的资本精英的出现，使得中国资本市场不再完全是昔日那个“制造概念、上市圈钱、黑庄横行”的大赌场。
何永智与廖长光决定也要尽快借助资本平台的力量。
餐饮企业的最大优点是，拥有丰厚现金流，盈利率较高、增长迅速。小天鹅的赢利能力勿庸置疑；而火锅这个细分行业在餐饮业中的标准化程度和工艺可控程度都比较高，而这是大规模复制最关键的环节。两者相结合，风险投资看好的正是这样的投资价值。
红杉和海纳是小天鹅接触的第4家风投。
海纳的合伙人龚挺先生是本次合作中资本方的“主谈”。小天鹅在火锅行业25年如一日地耕耘，不仅品牌在大江南北家喻户晓，管理团队成熟稳健，这个“基本面”，让龚挺先生表现出极大的兴趣。
但在经过短暂的接触之后，龚挺突然没有了音信。何永智和她的副总裁仇一觉得希望渺茫了，“人家每天都接到上百个要求投资的案子，挑都挑花眼了，未必会看上小天鹅。”
大约一个月后，龚挺又来到重庆时，简直变成了一个火锅专家。这段时间里，他像一个神秘顾客，吃遍了小天鹅在全国各地的几十家直营店和加盟店，不仅对各个店的管理水准、菜品质量、客群情况了如指掌，而且与同行的细微差异也了然于胸。
龚挺在考察中看到，小天鹅在全国各地的加盟店，尽管管理水平参差不齐，但盈利都不错，这坚定了资本方的信心。“小天鹅商业模式成熟、品牌影响广泛、团队也越来越有生气，快速扩张需要的各种因素一个也不少。”
在经过10个月的艰苦过程后，小天鹅、海纳、红杉三方终于在数百页的中英文合同上签上了各自的名字，联手创造又一个商业神话。
餐饮之魅
从2006年下半年开始，风险投资从TMT（电信、媒体、科技产业的英文缩写）抽离，转入VC密集度较低的传统行业。越来越多的餐饮企业开始被视为盈利丰厚且增长迅速的项目，而传统产业中创业者普遍拥有的稳健心态，也让投资者放心地把钱投给这些群体。
在拥有逾13亿人口的中国，这是最基本也是最有保障的消费业态。而且餐饮行业从1978年以来一直保持着25％以上的行业增长率，从行业规模与发展速度来看都是其他行业所不及。因此，餐饮业对风投机构有着特殊吸引力。
更妙的是，这个市场现在很分散，国内没有一个大的餐饮集团可以占据1％的市场份额。
在如此良好的发展势头下，小肥羊、真功夫、小尾羊、谭鱼头、一茶一坐、金钱豹自助餐、小南国等各类餐饮企业纷纷开始了连锁经营，铺设遍及全国的网络。
目前，小肥羊拥有连锁店700多家，其中直营店百余家，一茶一坐目前在内地共有30多家门店，这家以休闲娱乐餐饮为口号的台湾背景公司正野心勃勃地准备在内地市场全面进军，计划2007年将门店数量扩张到80家，到2008年达到120家。
而以蒸品快餐为特色的真功夫已开设近200家店。真功夫制订了野心勃勃的扩张计划，目标是2008年分店数达400家，至2010年分店数达1000家，并成为中式快餐第一品牌。
反过来，这些餐饮品牌企业在规模化扩张之时，都对资金有着迫切需求，上市融资是这些企业选择的共同方式。而在上市之前，这些企业必须引入VC做大做强。
对于VC来说，这些餐饮企业的规模化、标准化连锁经营是吸引他们的重要因素。与之前的互联网、高科技等投资相比，餐饮业的现金流回收快，而且具有经营实体，有部分餐饮企业麾下还有不少不动产。
餐饮行业集中度非常低，业内一直缺乏大型的规模化的中式餐饮巨头企业，比如在中国内地排位前100名的餐饮企业，其销售总额只占整个市场的7.3％，其主要原因也是中餐难以标准化和工业化。
不过，部分受风投青睐的餐饮企业已经解决了这个难题。例如真功夫就形成了一套便于迅速复制的中餐工业化、标准化生产的模块，自行研制出专用的烹饪设备，并在华南、华北、华东地区投巨资兴建了三个大规模的配送中心。它还在内地餐饮业里第一个制定了一套完备的营运手册，使各级管理、各项服务、各道工序都实现了标准化。真功夫的食品粗加工的部分已在配送中心即中央厨房完成，餐厅的工作只是解冻、分配、蒸制与售卖。
当传统行业遇上资本
当餐饮遇上资本，绝对不是口袋里多了些钞票那么简单。
以小天鹅为例，企业的战略方向首先变得清晰。2006年，小天鹅还在尝试在休闲餐上打开局面，但海纳和红杉的进入，彻底清晰了小天鹅的思路，“过去又想做中餐，又想做火锅。现在海纳和红杉建议我们专业化。这条路确实是最正确的。”
但还不是全部。何永智坦言，在与小天鹅的新股东——沈南鹏和龚挺等人的交往中，领略到了什么是真正的国际视野，她感觉“比上了几年的EMBA还有收获”。
“传统的经营方法是加法，借助资本就是乘法，同样是增加1000万元的利润，在资本市场上看，就是增加几亿元的市值。”仇一则告诉记者：“风险投资寻找投资对象的第一个条件是，经理人等高管人员必须持股，否则免谈。因为只有这样，各方的利益才能被捆绑在一起，管理人员才会卖力干，不偷懒。”
显然，这又对企业的股权结构和公司治理带来了根本性的影响。
原来，小天鹅的扩张方法是买地、买房，购置资产，效率较低，现在风险投资则主张要轻资产，建立成熟的商业模式，快速开新店和收购来快速扩张……
风险投资的介入，我国餐饮行业开始呈现出前所未有的想象空间。
不过在中国烹饪协会副秘书长边疆看来，“国内大多数餐饮企业与风险投资还有一定距离。”他建议，餐饮企业首先要有一个准确的市场定位，保证企业对顾客有持续的吸引力；在营销方式上，也应该朝多元化方向发展。关键还在于要具备一定的品牌立体延伸拓展的能力。所有这些都做好了，才有必要考虑引入风险投资。
纵观时下深得风险投资青睐的中餐连锁企业，大致可以分为三类：一是休闲正餐，代表企业如俏江南、一茶一坐；二是火锅类，如小天鹅、小肥羊、小尾羊等；三是快餐，如真功夫、大娘水饺。我们从中不难发现，VC投资的几家中餐企业一茶一坐、小肥羊、真功夫，虽然分属不同的中餐类型，却都具有可复制性、标准化程度高的共性。
资本市场判断企业的标准基本上都是一样的。首先是一个餐饮品牌能否经得起时间的考验；第二，它的企业能不能向资本市场或者投资人证明它的持续增长性，这是VC最看重的。
小肥羊2006年自营收入达9亿多元，算上加盟店的贡献，总营业额达53亿元，在国内餐饮企业中排名第一。小肥羊“红火”的业绩，令投资方非常满意，小肥羊上市的步伐也越来越快。
在小肥羊实现上市目标之前，2007年3月30日，味千（中国）控股有限公司（0538.HK）已率先在香港联交所主板挂牌，成为首家登陆国际资本市场的中国本土餐饮企业。“味千拉面”得到了投资者的认可，市值超过90亿港币，而董事长潘慰靠身价也近50亿港币。一碗拉面，创造了如此的神奇。
味千在股市上的良好表现让小天鹅、小肥羊们坚信，“味千拉面”不会是最后一家“中餐概念股”。
不管是小天鹅、小肥羊还是味千的发展，都揭示了这样一种未来——“对传统行业而言，谁能跨上资本的平台，借助连锁进行快速扩张，不管现在规模如何，以后都可能成为大企业。中国正处于消费经济的拐点，消费类产品的需求会呈爆炸性增长，很多领域都蕴涵着建立帝国的机会。”沈南鹏如是说。
市场从来不缺少创造奇迹的机会，缺少的只是创新和探索，传统行业为创新和探索提供了宽广的平台，同时，新经济又为传统行业的创新和探索，提供了新机会和新工具。
初创企业怎样成就奇迹
——传统行业+特色网络社区=怎样的可能？
李阳已经把零售业中精确的成本控制术带到了自己的生活中，无论对时间还是金钱。他经常要飞往上海筹备分公司，选择的基本是周五早上8点的飞机，6点钟起床赶赴机场。一方面早班飞机可以打折，另一方面周日晚上办完事情还能马上赶回北京，不耽误周一的工作。
在与之类似的成本控制之下，他和另外三个合伙人于2004年6月创建的红孩子信息技术有限公司，在不到两年的时间，就以低廉的价格、优质的服务站稳了脚跟，拥有的注册会员为6万人，新产品目录发放量为每季度15万本，每天还会有100名新用户打电话索要目录，日营业额达50万元。
6万注册用户似乎并不值得炫耀。但它的优势就是专注于这一小群用户的细分市场：销售面向0到3岁的婴幼儿和孕妇用品——有哪一对年轻的父母会为了孩子而斤斤计较商品价格呢？
不过与传统的婴幼儿专卖店不同，红孩子并没有自己的店面：一方面通过目录直销，每个季度面对会员、社区、医院和合作单位发送产品新目录，用户通过电话定购，送货上门；同时也结合了卓越网和携程网的优势，拥有自己的网站，用户在上面挑选产品，发表评论；为了聚敛人气，李阳不失时机地开办了育儿论坛和育儿博客，人气最好的时候，有700个母亲或父亲同时在线，分享孩子的照片，交流彼此经验。
这是一个线上线下可以相互促进增长的模式。
目录直销+电子商务+传统物流
一直以来，李阳的理想是做一个有着巨大发展空间的公司。
1998年，离开家乡到北京创业的李阳有了一个可爱的女儿，他经常要奔波于店舖之间买纸尿裤、玩具等各种用品。习惯到卓越网和当当网购物的他突然敏锐地意识到，如果有一个类似的婴幼儿用品网上商城，那可以省多少事！这个市场无疑是小众的，但是对市场的调查和研究显示：它的用户群集中，且容易把握。这已被今天红孩子的推广策略所证明：它一般在妇幼医院等地方设立广告牌，派发购买产品的代金券；有身孕或是要照顾孩子的妈妈们不方便外出，从网上和通过目录直销就可以订购，通过口耳相传，红孩子的声誉迅速建立。
李阳写出了商业计划书，方向大致确定：目录直销+电子商务+传统物流。公司取名“红孩子”。
沃尔玛的“薄利多销”和“注重用户感受”的信条深刻影响了李阳的商业观。他的市场策略是——低价+优质产品和服务：所有商品都从厂家直接进货，保证质量；打破原来均衡的市场价格，尽量降低利润来占领市场。有时候这种竞争已经细化到送货环节：当竞争对手声称在北京四环以内购物满200元才免费送货时，红孩子则承诺五环以内满50元就可以免费派送。
由于规模太小，在最初的三个月，红孩子出现了意料之中的亏损。由于缺乏销售的经验，公司还面临着一系列的问题：与其他竞争者不同，李阳一开始便希望开发一个完全满足电话销售和物流管理的软件，使得从电话订货到配货完全实现无纸化。但开发出来的软件无法适应真正的需求。而整个物流过程中的问题更是错综复杂，因为缺少熟悉仓库和货物的人，红孩子配错货率高。低价打破了市场均衡，于是很多厂家开始封杀红孩子，不给其供货，强迫其调高价格。
这是一个艰难的探索过程，在公司初建的一年中，李阳和杨涛几乎从来没有休息过，事事都亲力亲为，“除了接电话其他什么都干”——扛箱子、每天跟着一起配货、验货、点货、送货，还经常要去给员工开现场会，分析哪个流程出了差错。2005年大年三十，由于承诺天天营业，李阳和杨涛带着半数的员工坚守公司，请大家一起吃了年夜饭。
红孩子2004年6月开始运营时，一个月的销量是30~50万元，3个月后营业额翻了一倍，到年底又翻了一倍，实现盈利。这种迅猛的增长速度背后的故事是：两年之内，红孩子的库房就搬了四次，从过去的180平米堆放区变成现在6000平米的标准仓库。
中国特色的业务模式
传统行业+特色网络社区——红孩子的商业模式已经被风投看好。
红孩子网站刚开通时，就像一个网上商城，仅仅能辅助处理一些订单。但李阳很快从携程网发现一个吸引用户的功能：预定酒店的时候可以查看其他用户对酒店的评论，这种信息对用户往往更有吸引力。
于是，李阳很快开通商品评论专区，一个产品后面能有几百个评论，引得供货厂商也极其关注。育儿论坛、育儿博客也相继在今年开通。
李阳也在千方百计地提高用户体验，增强客户粘性，比如说用积分的方式鼓励用户发帖——发一个帖子10分，够5800分就能换一个58元的礼物；比如说即便是批评红孩子的帖子也不删除，让用户获得畅所欲言的感觉。因为孕期或哺乳期的女性用户闲暇时间较多，所以红孩子所形成的社区更具用户粘性。当其他论坛只能以广告收入为盈利方式时，红孩子的这种粘性将直接获得产出——促进其电子商务和目录直销的发展。
目前，李阳正在全国筹建分公司网络，一旦建成，将更有利于大规模采购，降低成本，形成规模效益，进而形成一定程度的垄断。这种垄断会在公司业务的横向发展上展现另一种优势，红孩子现在已经在奶瓶等质量易于控制的商品上贴牌销售，李阳更纵深的想法是，寻找奶粉的OEM厂商，从而涉及上下游产业链。
显然，这是一个虚拟与现实、物流与直销相结合带来的传统行业模式奇迹。
对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”该怎么做？换言之，在其他的所有传统行业，我们该怎样思考让所有的产品都最大限度地适应市场，而不是像过去那样重点抓好“拳头产品”。
长尾理论与ZARA样板
——让每一种传统产品找到对应的市场值
这个理论，所有传统行业的从业者，都应该深刻地去理解。
过去的传统行业通常采取这样一种做法：固守几个“最重要的”拳头产品，极力扩大销量，就可确保生产商的利益。但是现在，在长尾市场中，固守这些产品，很有可能导致企业巨大的损失。
互联网夷平了世界，最大限度地削减了仓储和流通成本，使得原本不敢想象能有市场的产品和服务，居然能够集合成一个庞大的有效的市场，以至于各式各样的长尾集合方法，成为商家竞争的重要手段。
大热门后面的长尾无边界
美国人克里斯·安德森喜欢从数字中发现趋势。一次跟eCast首席执行官范·阿迪布会面，后者提出一个让安德森耳目一新的“98%法则”，改变了他的研究方向。范·阿迪布从数字音乐点唱数字统计中发现了一个秘密：听众对98%的非热门音乐有着无限的需求，非热门的音乐集合市场竟然无比巨大，无边无际。听众几乎盯着所有的东西！他把这称为“98%法则”。
安德森意识到阿迪布那个有悖常识的“98%法则”，隐含着一个强大的真理。于是，他系统研究了亚马逊、狂想曲公司、Blog、Google、eBay等互联网零售商的销售数据，并与沃尔玛等传统零售商的销售数据进行了对比，观察到一种符合统计规律的现象。这种现象恰如数量、品种二维坐标上的一条需求曲线，拖着长长的尾巴，向代表“品种”的横轴尽头延伸，长尾由此得名。
安德森沉浸其中不能自已，终于打造出一本影响商业世界的畅销书《长尾理论》。
这个理论着力描绘了大热门之外的世界。在传统的工业经济中有一个经典的“二八法则”，即20%的产品能带来80%的销售额，而另外80%的产品只能带来20%的销售额，并且这部分产品几乎不能为企业带来利润。可是，在互联网的“长尾”市场中，占总量2%的大热门产品，带来50%的收入和33%的利润；8%的次热门产品，带来25%的收入和33%的利润；剩下的90%的长尾产品，同样能够带来25%的收入和33%的利润。大热门产品的总利润，竟然同冷门产品——也就是长尾产品——的利润相等！无限小众市场的价值总和，并不逊于那些如日中天的大热门商品。在一个没有货架空间限制和其他供应瓶颈的时代，即在仓储和流通成本趋向无限小的一种状态下，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。
安德森认为，长尾理论可以浓缩为一句话，即“商业文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量产品和市场”。
安德森给生产商最重要的建议是：“提供所有产品，并帮客户找到它”。按着这个路线图，生产商便毫无例外地建立起一个庞大的长尾集合器。客户选择不可穷尽，需求不可穷尽，商品种类的长尾不可穷尽，一个公司的长尾集合器也是不可穷尽的。先前通行固守几个既不热门、也不滞销的中间品种，极力扩大销量，就可以确保生产商的利益。但在长尾市场中，随着消费者日趋个性化，产品种类的日益丰富，固守这些产品，就很有可能导致经营出现大块盲区。
事实上经营应该这样——把超级畅销产品、各大类中的热门商品以及多品种看似市场不大的商品集合起来，就可以创造一个可观的大市场。如果没有超级畅销产品，企业很难建立起强大的品牌和市场地位；而如果没有多品种的基础，在热门商品上的投入就不会通过拉动效应而释放更大的收益。
显然，这个理论为公司无边界提供了新的理论概括和指引。但是，发现和建设达到每个人的独特通道，做起来要比想象复杂得多。尽管如此，长尾理论的意义超出了互联网，在每个行业都可以找到印证。西班牙的服装公司ZARA，就是一个样板。
显然，这个理论为传统行业洞开的一片新天地，任何行业都将发现自己全新的空间。
ZARA款多量小的长尾样板
ZARA公司生产服装，显然是一家传统行业企业，近几年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚品牌领导者。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名，被誉为“时装行业中的戴尔电脑”。是什么原因让传统行业中的ZARA能在短时间内，成长为极富竞争力的世界一流品牌？
一般分析ZARA成功的原因大致是：“顾客导向、垂直一体化、高效的组织管理、强调生产的速度和灵活性、不做广告不打折的独特营销价格策略”等。实际上至关重要的环节是——灵敏的供应链系统，大大提高了ZARA销售前各个环节的运转速度。这个时间段，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA的灵敏供应链所展现出来的快节奏，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。
一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。那么，ZARA究竟是怎样高速运转的？
ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。
ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会在7到12天内，迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20%服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。
ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。
——非常有意思的是，“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”，兼顾所有品种，却成为最好的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。
中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”该怎么做？换言之，在其他的所有传统行业，我们该怎样思考让所有的产品都最大限度地创造利润，而不是重点抓好“拳头产品”。
传统行业的经营思想可不能传统，需要真正的现代思想和现代经营理念。
传统行业新思维
上海曾经有一个叫施有毅的老板，凭借灵敏的商业嗅觉，把云南的大块火腿外观形状和大小稍作调整，改成精致小袋包装的火腿，风靡上海一时，成功地为自己采掘到了人生和事业的第一桶金。接下来施有毅并没有一脚迈进当时盛行的高科技行业，而是沿着做传统产业的主旨，又启动了温泉浴场项目，步伐坚实，硕果累累。
随着市场竞争日益激烈，国内企业也在不断反思自己，究竟自己哪些方面存在缺陷？什么才是企业自身的核心竞争力？一度不景气不被看好又无处不在的传统产业，经过现代企业制度和理念的洗礼，现在焕发出了青春风采。传统行业大有可为，正当时！
事实上，传统行业因为有一定的固定市场，相对而言其投资风险比高科技项目要小得多，这个观点并不是提倡国人固守传统产业，一棵树上吊死，或者裹足不前。肯德基也有榨菜肉丝汤，冷冷的寒冬，一碗透着暖意的家常榨菜肉丝汤，使很多国内消费者认为肯德基与他们的心近了。相信肯德基售卖榨菜肉丝汤的创意，一定是中国员工的灵感，因为他们更了解国内消费者最传统的、最真实的需求。
求新求变，是这个现代社会最根本的生存能力和胜出能力。然而有多少传统行业的企业因为求新求变的能力太差，而倒在了市场的滚滚洪流中？而求新求变，正是新兴行业的显著特点。这些特点，也正是传统行业需要认真借鉴之处。
——比如快速适应变化。随着互联网技术的不断发展，人们的生活方式也在发生着巨大变化。消费者喜新厌旧的速度大大加快，人们的消费形态也随之变化。如何充分利用信息技术和网络技术压缩成本，提升企业管理？如何快速适应这种变化，迅速捕捉这种变化带来的商机？值得所有传统行业的企业进行深入思考。
——又比如关注年轻消费群。以文化引领消费，引领时尚。我国的消费结构已经全面升级，过去的生存型消费，转变为发展型消费和热衷时尚、运动、旅游、社交等的享受型消费。而每一次大的消费潮流，几乎都是由文化引领，譬如“超级女声”、“电影大片”。喜欢流行时尚、对新鲜事物敏感，是新生代区别于父辈们的显著特征。越来越多的年轻人热衷于网上购物，“拼客”等全新的消费方式正在流行。新兴消费力量的崛起，正在对企业产生着越来越大的影响，能不能抓住市场，有没有关注这个消费群体，直接影响到传统企业的未来。
——再比如由强调专业化转向资源整合。仅凭专业化很难做成10亿以上的企业，充分优化整合内外部资源，可以弥补自身的不足，使企业做强做大。这包括同行之间，产业上、下游之间的企业通过策略联盟或者股权置换等方式整合资源；也包括企业与产业资本的整合，形成产业群落；还包括企业与金融资本整合，筹措发展资金，加快成长速度。
社会在快速变化，然而传统市场非但没有任何萎缩的迹象，相反因为人们收入的增长更显得生机勃勃，我们看到的大部分市场饱和、过剩都是相对的，那是因为我们没有用心去研究自己多年来经营的城池，更没有把先进的市场运作理念、策略予以落实和实施。
梳子可能是最古老的传统产业，但传统行业最精彩的现代操作可能也是梳子。谭木匠这个制造销售梳子的企业，善于经营上的包装、炒作。从“招聘银行”到民族气息浓烈的产品造型和包装设计，到成功的营销方式——加盟连锁，使得谭木匠成了优质梳子的代名词。全国经营梳子的何止谭木匠一家，而谭木匠又如何得以一枝独秀？除了过硬的产品质量，应该是企业文化和商业包装做足了功夫，这不但树立了企业的形象系统识别，口碑也成功远播。
因此，传统行业的经营思想可不能传统，需要真正的现代思想和现代经营理念。
假若你是一个传统行业的经营者，你要记住一点，中国人虽然整天吆喝要补钙、送脑白金、喝雀巢咖啡、上网冲浪、动辄电子商务、IT手机，但所有的人都需要吃榨菜、火腿和糕点，要继续品茶、梳头、穿衣走路。而且很多传统的产品会成为阶段性时尚主流，《花样年华》的上演，不仅让人对身着旗袍装的张曼玉叹为美艳，更掀起了一股“旗袍热”。服装厂商们，你们有没有把握住这个机会，通过成功的商业炒作，狠狠地赚那些爱美的女性一笔呢？
只要善于把握商业机会，保持灵敏的商业嗅觉，其实赚钱的机会天天都有……
（文章借鉴了王育琨、罗燕、刘胜的资料，谨表谢忱。）
编辑李丰池
我们在任何时候都离不开传统行业，过去、现在、将来，永远。即使上个世纪末以来，以互联网和手机通讯为代表的新经济改写了人类的生存状态，但我们还是得回到现实生活中衣食住行、喜怒哀乐，在感性的传统中找到感性的生活乐趣。
财富就这样轮回。中国早期首富荣毅仁家族、刘永行、刘永好兄弟从事的都是中国传统行业，房地产、基础设施、农牧业。2003年，来自纳斯达克的网络英雄们颠覆了既有的格局——丁磊、陈天桥相继成为那个时期的首富。然而从2005年开始，传统行业的创富者开始了盛大的“回归”。黄光裕蝉联首富，回收废纸的张茵异军突起。而新近的百富榜上，前10位中已没有了IT业者的身影。
财富的轮回也从侧面呈现了经济发展的阶段性重点。
传统行业事关每一个人的生存，它们没有理由成为夕阳产业。近年来国际风险投资基金（VC）从过去高度关注TMT(电信、媒体、科技产业的英文缩写)大量转投中国的传统行业，就可见一斑。譬如，在红杉资本沈南鹏（携程网、如家连锁酒店的创始人，全球最大的风险投资——红杉资本中国基金的创始人和掌门人）投资的十多个项目中仅有三个为互联网企业，余下项目分布在保险、农业、交通、户外媒体、彩票制作、餐饮等各类传统行业。不仅红杉资本，其他VC也是如此。
当风投爱上传统行业，这只说明一点：“传统行业满地金子”（季琦语）。事实如此，随着中国GDP和国民可支配收入的持续增长，随着人们对生活新的需求和新制度、新技术、新知识的不断出现，随着互联网技术在传统行业中的运用，国内几乎各行各业商机勃发，餐饮、服装、咖啡店、乳业、果汁直至房子、汽车……“在欧美，你没办法想象乳业能够获得超过50%的年增长率，但是蒙牛保持了连续四年229%的增长。就是在高科技行业，也很难实现这样的奇迹。”
“中国是一个非常有意思的市场。”与美国相比，中国的传统行业具有更高的成长性和更优的获利空间。两者的差别在于，美国是一个技术驱动型的市场，企业只要有先进的技术，获得成功的可能性很大；而中国是一个消费驱动型的市场，未必是最先进的技术，只要是符合市场大众最需要的模式，就最容易获得成功。正如季琦所说：“1000家IT公司里也许只有2家成功。但是在传统行业，1000家公司里可能有20家能够出头。”
IT只是工具，传统行业本身就是目的。
毫无疑问，风投重视的是企业的品牌价值和未来的成长性。其中最重要的一类，是能够为国内新兴中产阶层所接受和消费的产品；另一类受到风险投资青睐的传统项目是因为传统行业附加了高科技的成分，使得产品或是产品的运营模式产生了质的改变。
“优秀的组织架构效率+持久不衰的创造力”，在当下中国，不管你在哪一个行业中，只要做到这两点，好运一定会降临。因为时代不一样了，地球成了一个村落，世界已经变平。
谁能跨上资本的平台，借助连锁进行快速扩张，不管现在规模如何，将来都可能成为大企业。
小天鹅第二度究竟
——传统行业标准化连锁经营的新未来
继味千拉面在香港上市，小肥羊、一茶一坐获得风投资金之后，中国火锅行业重量级品牌重庆小天鹅成为又一个获得风投资金的餐饮企业。
2007年6月的一天，1000万美元进了账！这是总额2500万美元风险投资的第一笔。
小天鹅集团的老板何永智不仅“心里彻底踏实了”，而且“最高兴的是，小天鹅终于结结实实地迈上了一个崭新的台阶！”她知道，在餐饮业埋头耕耘了25年的小天鹅，在这天插上了“资本的翅膀”，开始一段新财富神话的旅程。
按照和两家风险投资机构——红杉资本中国基金和海纳亚洲创投基金——的共同计划，小天鹅未来几年内将在内地、港、澳、台以及海外新开直营店150家，加盟连锁店200家，使连锁店总数超过600家，销售收入实现40个亿，利益超亿元，并计划在2010年前上市。
按照资本市场的估值标准，几年后的小天鹅将是一个市值达几十亿甚至上百亿元的企业！——人们司空见惯甚至重庆普通家庭都能熬制的传统手艺，何永智多年积累之后，打造出了如此的未来预期。
资本的入口
何永智，重庆传奇美女，不仅以开火锅店起家，是我国最早一批的火锅经营者，而且发明了鸳鸯锅、子母锅、回转火锅等，人称“中国火锅皇后”。25年前她与丈夫廖长光以3000元起家，赚到第一个10万元，苦苦坚持了6年，从10万元赚到100万元，则仅仅用了1年时间。而今，小天鹅在全国拥有10多家直营店、300余家加盟店。
2006年7月，小肥羊在引入风险投资（VC）后，利用VC提供的资金，大举拓展直营店，收购业绩突出的加盟店，并与不合格的加盟店终止了合作，规范了连锁体系的管理，大大提升了企业盈利和品牌形象。整个企业迅速发生了脱胎换骨的变化，很快站在了境外上市的门槛上。
看到以沈南鹏为代表的新生代风险投资家在传统行业频频制造出移花接木、点石成金的传奇后，何永智突然深深领悟到：原来5年来不断游说自己的风投基金都是点金之手啊。这批有着国际视野和国际运作规范的纯市场化的资本精英的出现，使得中国资本市场不再完全是昔日那个“制造概念、上市圈钱、黑庄横行”的大赌场。
何永智与廖长光决定也要尽快借助资本平台的力量。
餐饮企业的最大优点是，拥有丰厚现金流，盈利率较高、增长迅速。小天鹅的赢利能力勿庸置疑；而火锅这个细分行业在餐饮业中的标准化程度和工艺可控程度都比较高，而这是大规模复制最关键的环节。两者相结合，风险投资看好的正是这样的投资价值。
红杉和海纳是小天鹅接触的第4家风投。
海纳的合伙人龚挺先生是本次合作中资本方的“主谈”。小天鹅在火锅行业25年如一日地耕耘，不仅品牌在大江南北家喻户晓，管理团队成熟稳健，这个“基本面”，让龚挺先生表现出极大的兴趣。
但在经过短暂的接触之后，龚挺突然没有了音信。何永智和她的副总裁仇一觉得希望渺茫了，“人家每天都接到上百个要求投资的案子，挑都挑花眼了，未必会看上小天鹅。”
大约一个月后，龚挺又来到重庆时，简直变成了一个火锅专家。这段时间里，他像一个神秘顾客，吃遍了小天鹅在全国各地的几十家直营店和加盟店，不仅对各个店的管理水准、菜品质量、客群情况了如指掌，而且与同行的细微差异也了然于胸。
龚挺在考察中看到，小天鹅在全国各地的加盟店，尽管管理水平参差不齐，但盈利都不错，这坚定了资本方的信心。“小天鹅商业模式成熟、品牌影响广泛、团队也越来越有生气，快速扩张需要的各种因素一个也不少。”
在经过10个月的艰苦过程后，小天鹅、海纳、红杉三方终于在数百页的中英文合同上签上了各自的名字，联手创造又一个商业神话。
餐饮之魅
从2006年下半年开始，风险投资从TMT（电信、媒体、科技产业的英文缩写）抽离，转入VC密集度较低的传统行业。越来越多的餐饮企业开始被视为盈利丰厚且增长迅速的项目，而传统产业中创业者普遍拥有的稳健心态，也让投资者放心地把钱投给这些群体。
在拥有逾13亿人口的中国，这是最基本也是最有保障的消费业态。而且餐饮行业从1978年以来一直保持着25％以上的行业增长率，从行业规模与发展速度来看都是其他行业所不及。因此，餐饮业对风投机构有着特殊吸引力。
更妙的是，这个市场现在很分散，国内没有一个大的餐饮集团可以占据1％的市场份额。
在如此良好的发展势头下，小肥羊、真功夫、小尾羊、谭鱼头、一茶一坐、金钱豹自助餐、小南国等各类餐饮企业纷纷开始了连锁经营，铺设遍及全国的网络。
目前，小肥羊拥有连锁店700多家，其中直营店百余家，一茶一坐目前在内地共有30多家门店，这家以休闲娱乐餐饮为口号的台湾背景公司正野心勃勃地准备在内地市场全面进军，计划2007年将门店数量扩张到80家，到2008年达到120家。
而以蒸品快餐为特色的真功夫已开设近200家店。真功夫制订了野心勃勃的扩张计划，目标是2008年分店数达400家，至2010年分店数达1000家，并成为中式快餐第一品牌。
反过来，这些餐饮品牌企业在规模化扩张之时，都对资金有着迫切需求，上市融资是这些企业选择的共同方式。而在上市之前，这些企业必须引入VC做大做强。
对于VC来说，这些餐饮企业的规模化、标准化连锁经营是吸引他们的重要因素。与之前的互联网、高科技等投资相比，餐饮业的现金流回收快，而且具有经营实体，有部分餐饮企业麾下还有不少不动产。
餐饮行业集中度非常低，业内一直缺乏大型的规模化的中式餐饮巨头企业，比如在中国内地排位前100名的餐饮企业，其销售总额只占整个市场的7.3％，其主要原因也是中餐难以标准化和工业化。
不过，部分受风投青睐的餐饮企业已经解决了这个难题。例如真功夫就形成了一套便于迅速复制的中餐工业化、标准化生产的模块，自行研制出专用的烹饪设备，并在华南、华北、华东地区投巨资兴建了三个大规模的配送中心。它还在内地餐饮业里第一个制定了一套完备的营运手册，使各级管理、各项服务、各道工序都实现了标准化。真功夫的食品粗加工的部分已在配送中心即中央厨房完成，餐厅的工作只是解冻、分配、蒸制与售卖。
当传统行业遇上资本
当餐饮遇上资本，绝对不是口袋里多了些钞票那么简单。
以小天鹅为例，企业的战略方向首先变得清晰。2006年，小天鹅还在尝试在休闲餐上打开局面，但海纳和红杉的进入，彻底清晰了小天鹅的思路，“过去又想做中餐，又想做火锅。现在海纳和红杉建议我们专业化。这条路确实是最正确的。”
但还不是全部。何永智坦言，在与小天鹅的新股东——沈南鹏和龚挺等人的交往中，领略到了什么是真正的国际视野，她感觉“比上了几年的EMBA还有收获”。
“传统的经营方法是加法，借助资本就是乘法，同样是增加1000万元的利润，在资本市场上看，就是增加几亿元的市值。”仇一则告诉记者：“风险投资寻找投资对象的第一个条件是，经理人等高管人员必须持股，否则免谈。因为只有这样，各方的利益才能被捆绑在一起，管理人员才会卖力干，不偷懒。”
显然，这又对企业的股权结构和公司治理带来了根本性的影响。
原来，小天鹅的扩张方法是买地、买房，购置资产，效率较低，现在风险投资则主张要轻资产，建立成熟的商业模式，快速开新店和收购来快速扩张……
风险投资的介入，我国餐饮行业开始呈现出前所未有的想象空间。
不过在中国烹饪协会副秘书长边疆看来，“国内大多数餐饮企业与风险投资还有一定距离。”他建议，餐饮企业首先要有一个准确的市场定位，保证企业对顾客有持续的吸引力；在营销方式上，也应该朝多元化方向发展。关键还在于要具备一定的品牌立体延伸拓展的能力。所有这些都做好了，才有必要考虑引入风险投资。
纵观时下深得风险投资青睐的中餐连锁企业，大致可以分为三类：一是休闲正餐，代表企业如俏江南、一茶一坐；二是火锅类，如小天鹅、小肥羊、小尾羊等；三是快餐，如真功夫、大娘水饺。我们从中不难发现，VC投资的几家中餐企业一茶一坐、小肥羊、真功夫，虽然分属不同的中餐类型，却都具有可复制性、标准化程度高的共性。
资本市场判断企业的标准基本上都是一样的。首先是一个餐饮品牌能否经得起时间的考验；第二，它的企业能不能向资本市场或者投资人证明它的持续增长性，这是VC最看重的。
小肥羊2006年自营收入达9亿多元，算上加盟店的贡献，总营业额达53亿元，在国内餐饮企业中排名第一。小肥羊“红火”的业绩，令投资方非常满意，小肥羊上市的步伐也越来越快。
在小肥羊实现上市目标之前，2007年3月30日，味千（中国）控股有限公司（0538.HK）已率先在香港联交所主板挂牌，成为首家登陆国际资本市场的中国本土餐饮企业。“味千拉面”得到了投资者的认可，市值超过90亿港币，而董事长潘慰靠身价也近50亿港币。一碗拉面，创造了如此的神奇。
味千在股市上的良好表现让小天鹅、小肥羊们坚信，“味千拉面”不会是最后一家“中餐概念股”。
不管是小天鹅、小肥羊还是味千的发展，都揭示了这样一种未来——“对传统行业而言，谁能跨上资本的平台，借助连锁进行快速扩张，不管现在规模如何，以后都可能成为大企业。中国正处于消费经济的拐点，消费类产品的需求会呈爆炸性增长，很多领域都蕴涵着建立帝国的机会。”沈南鹏如是说。
市场从来不缺少创造奇迹的机会，缺少的只是创新和探索，传统行业为创新和探索提供了宽广的平台，同时，新经济又为传统行业的创新和探索，提供了新机会和新工具。
初创企业怎样成就奇迹
——传统行业+特色网络社区=怎样的可能？
李阳已经把零售业中精确的成本控制术带到了自己的生活中，无论对时间还是金钱。他经常要飞往上海筹备分公司，选择的基本是周五早上8点的飞机，6点钟起床赶赴机场。一方面早班飞机可以打折，另一方面周日晚上办完事情还能马上赶回北京，不耽误周一的工作。
在与之类似的成本控制之下，他和另外三个合伙人于2004年6月创建的红孩子信息技术有限公司，在不到两年的时间，就以低廉的价格、优质的服务站稳了脚跟，拥有的注册会员为6万人，新产品目录发放量为每季度15万本，每天还会有100名新用户打电话索要目录，日营业额达50万元。
6万注册用户似乎并不值得炫耀。但它的优势就是专注于这一小群用户的细分市场：销售面向0到3岁的婴幼儿和孕妇用品——有哪一对年轻的父母会为了孩子而斤斤计较商品价格呢？
不过与传统的婴幼儿专卖店不同，红孩子并没有自己的店面：一方面通过目录直销，每个季度面对会员、社区、医院和合作单位发送产品新目录，用户通过电话定购，送货上门；同时也结合了卓越网和携程网的优势，拥有自己的网站，用户在上面挑选产品，发表评论；为了聚敛人气，李阳不失时机地开办了育儿论坛和育儿博客，人气最好的时候，有700个母亲或父亲同时在线，分享孩子的照片，交流彼此经验。
这是一个线上线下可以相互促进增长的模式。
目录直销+电子商务+传统物流
一直以来，李阳的理想是做一个有着巨大发展空间的公司。
1998年，离开家乡到北京创业的李阳有了一个可爱的女儿，他经常要奔波于店舖之间买纸尿裤、玩具等各种用品。习惯到卓越网和当当网购物的他突然敏锐地意识到，如果有一个类似的婴幼儿用品网上商城，那可以省多少事！这个市场无疑是小众的，但是对市场的调查和研究显示：它的用户群集中，且容易把握。这已被今天红孩子的推广策略所证明：它一般在妇幼医院等地方设立广告牌，派发购买产品的代金券；有身孕或是要照顾孩子的妈妈们不方便外出，从网上和通过目录直销就可以订购，通过口耳相传，红孩子的声誉迅速建立。
李阳写出了商业计划书，方向大致确定：目录直销+电子商务+传统物流。公司取名“红孩子”。
沃尔玛的“薄利多销”和“注重用户感受”的信条深刻影响了李阳的商业观。他的市场策略是——低价+优质产品和服务：所有商品都从厂家直接进货，保证质量；打破原来均衡的市场价格，尽量降低利润来占领市场。有时候这种竞争已经细化到送货环节：当竞争对手声称在北京四环以内购物满200元才免费送货时，红孩子则承诺五环以内满50元就可以免费派送。
由于规模太小，在最初的三个月，红孩子出现了意料之中的亏损。由于缺乏销售的经验，公司还面临着一系列的问题：与其他竞争者不同，李阳一开始便希望开发一个完全满足电话销售和物流管理的软件，使得从电话订货到配货完全实现无纸化。但开发出来的软件无法适应真正的需求。而整个物流过程中的问题更是错综复杂，因为缺少熟悉仓库和货物的人，红孩子配错货率高。低价打破了市场均衡，于是很多厂家开始封杀红孩子，不给其供货，强迫其调高价格。
这是一个艰难的探索过程，在公司初建的一年中，李阳和杨涛几乎从来没有休息过，事事都亲力亲为，“除了接电话其他什么都干”——扛箱子、每天跟着一起配货、验货、点货、送货，还经常要去给员工开现场会，分析哪个流程出了差错。2005年大年三十，由于承诺天天营业，李阳和杨涛带着半数的员工坚守公司，请大家一起吃了年夜饭。
红孩子2004年6月开始运营时，一个月的销量是30~50万元，3个月后营业额翻了一倍，到年底又翻了一倍，实现盈利。这种迅猛的增长速度背后的故事是：两年之内，红孩子的库房就搬了四次，从过去的180平米堆放区变成现在6000平米的标准仓库。
中国特色的业务模式
传统行业+特色网络社区——红孩子的商业模式已经被风投看好。
红孩子网站刚开通时，就像一个网上商城，仅仅能辅助处理一些订单。但李阳很快从携程网发现一个吸引用户的功能：预定酒店的时候可以查看其他用户对酒店的评论，这种信息对用户往往更有吸引力。
于是，李阳很快开通商品评论专区，一个产品后面能有几百个评论，引得供货厂商也极其关注。育儿论坛、育儿博客也相继在今年开通。
李阳也在千方百计地提高用户体验，增强客户粘性，比如说用积分的方式鼓励用户发帖——发一个帖子10分，够5800分就能换一个58元的礼物；比如说即便是批评红孩子的帖子也不删除，让用户获得畅所欲言的感觉。因为孕期或哺乳期的女性用户闲暇时间较多，所以红孩子所形成的社区更具用户粘性。当其他论坛只能以广告收入为盈利方式时，红孩子的这种粘性将直接获得产出——促进其电子商务和目录直销的发展。
目前，李阳正在全国筹建分公司网络，一旦建成，将更有利于大规模采购，降低成本，形成规模效益，进而形成一定程度的垄断。这种垄断会在公司业务的横向发展上展现另一种优势，红孩子现在已经在奶瓶等质量易于控制的商品上贴牌销售，李阳更纵深的想法是，寻找奶粉的OEM厂商，从而涉及上下游产业链。
显然，这是一个虚拟与现实、物流与直销相结合带来的传统行业模式奇迹。
对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”该怎么做？换言之，在其他的所有传统行业，我们该怎样思考让所有的产品都最大限度地适应市场，而不是像过去那样重点抓好“拳头产品”。
长尾理论与ZARA样板
——让每一种传统产品找到对应的市场值
这个理论，所有传统行业的从业者，都应该深刻地去理解。
过去的传统行业通常采取这样一种做法：固守几个“最重要的”拳头产品，极力扩大销量，就可确保生产商的利益。但是现在，在长尾市场中，固守这些产品，很有可能导致企业巨大的损失。
互联网夷平了世界，最大限度地削减了仓储和流通成本，使得原本不敢想象能有市场的产品和服务，居然能够集合成一个庞大的有效的市场，以至于各式各样的长尾集合方法，成为商家竞争的重要手段。
大热门后面的长尾无边界
美国人克里斯·安德森喜欢从数字中发现趋势。一次跟eCast首席执行官范·阿迪布会面，后者提出一个让安德森耳目一新的“98%法则”，改变了他的研究方向。范·阿迪布从数字音乐点唱数字统计中发现了一个秘密：听众对98%的非热门音乐有着无限的需求，非热门的音乐集合市场竟然无比巨大，无边无际。听众几乎盯着所有的东西！他把这称为“98%法则”。
安德森意识到阿迪布那个有悖常识的“98%法则”，隐含着一个强大的真理。于是，他系统研究了亚马逊、狂想曲公司、Blog、Google、eBay等互联网零售商的销售数据，并与沃尔玛等传统零售商的销售数据进行了对比，观察到一种符合统计规律的现象。这种现象恰如数量、品种二维坐标上的一条需求曲线，拖着长长的尾巴，向代表“品种”的横轴尽头延伸，长尾由此得名。
安德森沉浸其中不能自已，终于打造出一本影响商业世界的畅销书《长尾理论》。
这个理论着力描绘了大热门之外的世界。在传统的工业经济中有一个经典的“二八法则”，即20%的产品能带来80%的销售额，而另外80%的产品只能带来20%的销售额，并且这部分产品几乎不能为企业带来利润。可是，在互联网的“长尾”市场中，占总量2%的大热门产品，带来50%的收入和33%的利润；8%的次热门产品，带来25%的收入和33%的利润；剩下的90%的长尾产品，同样能够带来25%的收入和33%的利润。大热门产品的总利润，竟然同冷门产品——也就是长尾产品——的利润相等！无限小众市场的价值总和，并不逊于那些如日中天的大热门商品。在一个没有货架空间限制和其他供应瓶颈的时代，即在仓储和流通成本趋向无限小的一种状态下，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。
安德森认为，长尾理论可以浓缩为一句话，即“商业文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量产品和市场”。
安德森给生产商最重要的建议是：“提供所有产品，并帮客户找到它”。按着这个路线图，生产商便毫无例外地建立起一个庞大的长尾集合器。客户选择不可穷尽，需求不可穷尽，商品种类的长尾不可穷尽，一个公司的长尾集合器也是不可穷尽的。先前通行固守几个既不热门、也不滞销的中间品种，极力扩大销量，就可以确保生产商的利益。但在长尾市场中，随着消费者日趋个性化，产品种类的日益丰富，固守这些产品，就很有可能导致经营出现大块盲区。
事实上经营应该这样——把超级畅销产品、各大类中的热门商品以及多品种看似市场不大的商品集合起来，就可以创造一个可观的大市场。如果没有超级畅销产品，企业很难建立起强大的品牌和市场地位；而如果没有多品种的基础，在热门商品上的投入就不会通过拉动效应而释放更大的收益。
显然，这个理论为公司无边界提供了新的理论概括和指引。但是，发现和建设达到每个人的独特通道，做起来要比想象复杂得多。尽管如此，长尾理论的意义超出了互联网，在每个行业都可以找到印证。西班牙的服装公司ZARA，就是一个样板。
显然，这个理论为传统行业洞开的一片新天地，任何行业都将发现自己全新的空间。
ZARA款多量小的长尾样板
ZARA公司生产服装，显然是一家传统行业企业，近几年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚品牌领导者。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名，被誉为“时装行业中的戴尔电脑”。是什么原因让传统行业中的ZARA能在短时间内，成长为极富竞争力的世界一流品牌？
一般分析ZARA成功的原因大致是：“顾客导向、垂直一体化、高效的组织管理、强调生产的速度和灵活性、不做广告不打折的独特营销价格策略”等。实际上至关重要的环节是——灵敏的供应链系统，大大提高了ZARA销售前各个环节的运转速度。这个时间段，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA的灵敏供应链所展现出来的快节奏，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。
一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。那么，ZARA究竟是怎样高速运转的？
ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。
ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会在7到12天内，迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20%服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。
ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。
——非常有意思的是，“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”，兼顾所有品种，却成为最好的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。
中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”该怎么做？换言之，在其他的所有传统行业，我们该怎样思考让所有的产品都最大限度地创造利润，而不是重点抓好“拳头产品”。
传统行业的经营思想可不能传统，需要真正的现代思想和现代经营理念。
传统行业新思维
上海曾经有一个叫施有毅的老板，凭借灵敏的商业嗅觉，把云南的大块火腿外观形状和大小稍作调整，改成精致小袋包装的火腿，风靡上海一时，成功地为自己采掘到了人生和事业的第一桶金。接下来施有毅并没有一脚迈进当时盛行的高科技行业，而是沿着做传统产业的主旨，又启动了温泉浴场项目，步伐坚实，硕果累累。
随着市场竞争日益激烈，国内企业也在不断反思自己，究竟自己哪些方面存在缺陷？什么才是企业自身的核心竞争力？一度不景气不被看好又无处不在的传统产业，经过现代企业制度和理念的洗礼，现在焕发出了青春风采。传统行业大有可为，正当时！
事实上，传统行业因为有一定的固定市场，相对而言其投资风险比高科技项目要小得多，这个观点并不是提倡国人固守传统产业，一棵树上吊死，或者裹足不前。肯德基也有榨菜肉丝汤，冷冷的寒冬，一碗透着暖意的家常榨菜肉丝汤，使很多国内消费者认为肯德基与他们的心近了。相信肯德基售卖榨菜肉丝汤的创意，一定是中国员工的灵感，因为他们更了解国内消费者最传统的、最真实的需求。
求新求变，是这个现代社会最根本的生存能力和胜出能力。然而有多少传统行业的企业因为求新求变的能力太差，而倒在了市场的滚滚洪流中？而求新求变，正是新兴行业的显著特点。这些特点，也正是传统行业需要认真借鉴之处。
——比如快速适应变化。随着互联网技术的不断发展，人们的生活方式也在发生着巨大变化。消费者喜新厌旧的速度大大加快，人们的消费形态也随之变化。如何充分利用信息技术和网络技术压缩成本，提升企业管理？如何快速适应这种变化，迅速捕捉这种变化带来的商机？值得所有传统行业的企业进行深入思考。
——又比如关注年轻消费群。以文化引领消费，引领时尚。我国的消费结构已经全面升级，过去的生存型消费，转变为发展型消费和热衷时尚、运动、旅游、社交等的享受型消费。而每一次大的消费潮流，几乎都是由文化引领，譬如“超级女声”、“电影大片”。喜欢流行时尚、对新鲜事物敏感，是新生代区别于父辈们的显著特征。越来越多的年轻人热衷于网上购物，“拼客”等全新的消费方式正在流行。新兴消费力量的崛起，正在对企业产生着越来越大的影响，能不能抓住市场，有没有关注这个消费群体，直接影响到传统企业的未来。
——再比如由强调专业化转向资源整合。仅凭专业化很难做成10亿以上的企业，充分优化整合内外部资源，可以弥补自身的不足，使企业做强做大。这包括同行之间，产业上、下游之间的企业通过策略联盟或者股权置换等方式整合资源；也包括企业与产业资本的整合，形成产业群落；还包括企业与金融资本整合，筹措发展资金，加快成长速度。
社会在快速变化，然而传统市场非但没有任何萎缩的迹象，相反因为人们收入的增长更显得生机勃勃，我们看到的大部分市场饱和、过剩都是相对的，那是因为我们没有用心去研究自己多年来经营的城池，更没有把先进的市场运作理念、策略予以落实和实施。
梳子可能是最古老的传统产业，但传统行业最精彩的现代操作可能也是梳子。谭木匠这个制造销售梳子的企业，善于经营上的包装、炒作。从“招聘银行”到民族气息浓烈的产品造型和包装设计，到成功的营销方式——加盟连锁，使得谭木匠成了优质梳子的代名词。全国经营梳子的何止谭木匠一家，而谭木匠又如何得以一枝独秀？除了过硬的产品质量，应该是企业文化和商业包装做足了功夫，这不但树立了企业的形象系统识别，口碑也成功远播。
因此，传统行业的经营思想可不能传统，需要真正的现代思想和现代经营理念。
假若你是一个传统行业的经营者，你要记住一点，中国人虽然整天吆喝要补钙、送脑白金、喝雀巢咖啡、上网冲浪、动辄电子商务、IT手机，但所有的人都需要吃榨菜、火腿和糕点，要继续品茶、梳头、穿衣走路。而且很多传统的产品会成为阶段性时尚主流，《花样年华》的上演，不仅让人对身着旗袍装的张曼玉叹为美艳，更掀起了一股“旗袍热”。服装厂商们，你们有没有把握住这个机会，通过成功的商业炒作，狠狠地赚那些爱美的女性一笔呢？
只要善于把握商业机会，保持灵敏的商业嗅觉，其实赚钱的机会天天都有……
（文章借鉴了王育琨、罗燕、刘胜的资料，谨表谢忱。）
编辑李丰池