论文部分内容阅读
［编者按］“2005全国企业管理创新大会”日前在北京隆重召开。大会表彰了第十一届全国企业管理现代化创新成果。全国企业管理现代化创新成果审定工作自1990年开始进行，历届成果都反映了我国企业在深化改革和加强管理方面取得的最新成就。作为“管理读本”的《科技智囊》从本期起，将集中力量把我国企业管理现代化创新成果凝结成案例报道，集中反映我国企业管理的主流和趋势，并配以相关专家的点评，通过管理学专家与企业家的对话，深入剖析其在管理理论与实践方面的价值点，为广大企业工作者提供了学习借鉴的宝贵案例，进一步发挥了专业媒体对我国企业管理创新工作的导向及推广作用。
“破东风”是自己唱出来的
——东风汽车公司战略重组的背景
尽管东风的当家人苗圩一再强调：东风公司实施战略重组，是基于市场竞争环境的深刻变化和企业改革发展的客观要求，立足国情、厂情、放眼长远，主动做出的战略抉择。但回想起当年的情景，人们还是禁不住为重组前的东风的状况而担忧——
东风公司原是采取“聚宝”方式，从全国各地调配人才、技术、装备等资源建设起来的“三线”国有企业，是典型的计划经济产物。东风公司在极其艰苦的条件下，在经济体制转轨、市场转型和需要求结构迅速变化的背景下，公司原有体制和产品结构矛盾凸显，加之地域局限和社会负担沉重，一度陷入困境。公司经营在1993年达到顶峰后一路下滑，到1998年新一届领导班子上任时，累计亏损超过5.4亿元，连续3个月发不出职工工资。当时美国之音曾预言东风公司5年后将消亡。
面对前所未有的困境，东风公司展开一系列改革调整，于1999年遏制住下滑势头，当年实现盈亏持平。2000年实现扭亏为盈，如期完成了国有企业3年脱困的目标。然而，从参与国际竞争、实现可持续发展的高度看，许多制约东风公司生存与发展的深层次问题和矛盾，并没有从根本上得到解决。
首先是历史包袱沉重。由于“三线”建设特定条件和背景，东风公司承担的社会职能和辅业配置相对较多，辅业涉及资产40多亿元，职工2万多人，年费用补贴额3亿多元，沉重的包袱，使主业负重，举步维艰。
其次是产品结构不合理。产品以中型卡车为主，重卡、轻卡发展滞后，轿车品种单一。尤其是轿车技术开发能力严重不足，难以快速应变市场。
三是商用车技术、装备老化。主要生产设备役龄在20年以上的占50.6%，在15年以上的占63.6%。设备的新度系数很低，精度下降，故障频率增加，能耗和维修费用增大，一些关键设备已经成为制约公司生产经营的“瓶颈”，急需更新改造。由于资金矛盾，设备更新、技术进步投入不足，单一商用车维系着约10万职工工作和生活的十堰基地，前景十分黯淡。
四是人才队伍不稳定。总部及商用车基地位于鄂西北山区，受地理位置制约，交通、信息闭塞，技术上趋于成熟的骨干人才流失严重，对外部人才缺乏吸引力，人才引进十分困难，人才成为公司发展的突出资源矛盾。
要从根本上解决这些矛盾和问题，就必须结合东风公司的实际，立足于长远，实施战略重组。
“东风破”是别人逼出来的
——实施战略重组是顺应国际、国内汽车工业发展规律的客观要求
在经济全球化不断加深的背景下，各大跨国汽车公司为增强综合实力，着眼于全球，实施产业链的优化。汽车研发、制造、营销、服务全价值链的动态转移和资源优化配置在世界范围展开，相继发生了戴姆勒—奔驰与克莱斯勒、雷诺与日产、通用与菲亚特、帕卡与达夫、雷诺商用车与沃尔沃、大众与斯堪尼亚联合重组等一系列重要事件，资产重组、联合兼并、全球布局成为世界汽车工业不可抵挡的潮流和发展方向。经过战略性结构重组，世界汽车工业已经形成“6+3”格局，即6个跨国大集团：通用，戴—克、福特、丰田、大众和雷诺；3个相对独立大公司：本田、宝马和标致—雪铁龙。汽车工业已经成为无国界的产业，各国汽车工业以资金、技术、管理和市场为纽带，相互交融，彼此渗透，你中有我，我中有你。
随着加入世贸组织，发展潜力巨大的中国汽车市场成为各大跨国公司争夺的热点。各大跨国汽车公司纷纷抢滩中国，中国汽车工业已经成为世界汽车工业密不可分的重要组成部分。汽车工业是一个典型的资金技术密集型产业，必须以一定经营规模作为发展的基础。中国汽车企业无论从规模上、还是资本技术实力上，与跨国公司都存在较大差距。而且按照中国“入世”承诺，要逐步开放汽车市场，降低进口关税。因此，在对外开放新的历史条件下，中国汽车企业不可能置身度外，闭门造车，应当在世界汽车工业中争取自己应有的一席之地。与其被动地被跨国公司兼并重组，不如兴利抑弊，发挥中国汽车企业的比较优势，积极主动地参与到世界汽车产业的分工重组之中。更为关键的是通过主动与跨国公司进行合作，从战略上可以把外方的进入引导到国有企业产权缺席改革上，推动战略重组，促进产品结构调整升级，加速老基地改造等，把竞争的压力变成共赢的动力，谋求“双赢”，共同发展。
案例
“借双赢实现跨越式提升
——以与跨国公司合作为契机的战略重组
根据汽车工业国际国内发展的新形势，东风公司确立了“融入发展、合作竞争、做强做大、优先做强”的发展战略。据此，选择排位居前的跨国公司展开战略合作，整合汽车业务，主动融入国际汽车工业的分工重组，充分发挥比较优势，借助与跨国公司的”双赢”战略合作，实现竞争力的跨越式提升。
战略目标是把东风公司建设成为自主开放、可持续发展，具有国际竞争力的汽车工业集团。
基本思路是：引入国际战略投资者，实施战略性重组，优先考虑十堰老基地的改造和升级，盘活现有存量资产，优化资源配置，提升资产运作效率和核心竞争能力，确立东风公司在中国乃至世界汽车行业的竞争地位。导入合作伙伴的产品，技术和管理。以合资公司为平台整合资源，通过引进技术，实现中卡向重卡的技术提升。通过引进轿车产品和技术，使公司产品由以商用车为主，向商用车、乘用车协调发展，实现产品结构战略调整。
战略重组坚持的基本原则是——
●合作“双赢”、立足自主发展。
●依法维护职工权益。
●优先盘活存量资产。
●区别不同合作伙伴，采取灵活的对策。
战略重组的主要内容包括——
在业务重组上，主要通过剥离辅业、精干主业与跨国公司合作，合资重组汽车业务，尤其对老基地进行产品、技术改造和升级，优化战略布局，在此基础上，通过导入最新且实用的新技术、新产品和制造技术，加强汽车产品研发能力，提高东风商用车、乘用车、关键总成和零部件的生产制造水平和能力，从而全面提升和提高企业的核心竞争能力，突出汽车主业，促进汽车主业做强做大，兼顾主业和辅业的协调发展。
在资产重组上，主要通过引入战略投资者，实施对等的合资，调整股权结构，变单一的投资者为多个投资者的集团公司，拓展合作领域，扩大资产规模规避财务风险，提高资产运作效率，并为公司管理体制、机制、劳动力结构等重组奠定基础。
在组织重组上，主要以管理体制的变革为主线，通过建立规范的母子公司运行体制，引入跨国公司先进的管理方式，建立现代企业制度，实现公司业务流程再造，人力资源的优化配置，实现工厂合理化、人员合理化、降低生产成本和提高劳动生产率。
在文化重组上，主要以继承发扬东风公司传统优秀企业文化为基础，不断吸收外来先进文化，加强企业文化的融合和创新，全面实施企业形象战略，着力培育更具凝聚力、感召力的母公司文化与各具特色的子企业文化相互交融辉映的企业文化。
战略重组的具体措施——
(一)将非汽车生产的辅助业务与汽车主业有序剥离
1.试点成立襄樊管理部
基于当时”东风汽车”上市和突出汽车主业等需要，将东风公司在襄樊基地的第二动力厂、职工医院、建筑安装公司、物业公司等不直接从事汽车业务的辅助单位，归并一起，采取“人随业务、资产走”的方式，将2800多人、近8亿元的资产及非汽车经营的业务从汽车业务中分离出来，试点成立了襄樊管理部。
2.成立十堰管理部
在襄樊管理部试点的基础上，基于与日产战略重组和改造十堰老基地的客观需要，将整个十堰基地的东风公司直属的不直接从事汽车生产经营的单位和部门，从汽车业务中分离出来，成立“十堰管理部”。主要有：承担政府职能的单位；面向社会服务的公共事业单位；生活后勤经营服务和辅助生产单位等。
3.妥善处置辅业企业的国有资产
在确保国有资产不流失的前提下，妥善进行辅业企业资产处置，是分离主辅、辅业改制中的一个重要环节。东风公司对辅业中的国有资产处置坚持把好“两关”，一是审计关，进行资产核资和财务审计；二是评估关，通过清产核资后，请评估机构进行评估。
通过上述操作，东风公司将非汽车主营业务的资产约40多亿元，职工2.1万人，离退休人员8120人，剥离出来，精干了主业，为战略重组奠定了基础。
(二)对等合资重组汽车主业
1，多种方式引入外资
(1)东风公司以存量资产为主要出资，通过提升合作层次、调整股权结构，拓展合作领域、逐步导入资金和利用存量资产组建新的合资公司等不同方式，引入外资，扩大战略投资者。
提升合作层次、调整股权结构。东风与标致一雪铁龙集团(PSA)签署了扩大合作的合资合同，将原来与雪铁龙的合作上升到整个1PSA层面，将股比70：30调整为50：50，共同增资10亿元，使合资公司的注册资本增加到70亿元。同时，导入标致产品平台，实现双品牌、系列化混流生产；成立神龙产品研发中心，培育自主研发能力。双方共同制定的事业计划是用3年左右时间，将神龙年产销量提升到1 5万辆，进而向年产销30万辆迈进。
(2)拓展合作领域、逐步导入资金。东风与本田确定了“零部件、发动机、整车”三步发展的合作构想。在轿车零部件、车用发动机成功合作的基础上，东风汽车公司，广州本田公司和本田技研株式会社三方合资建立了10万辆轿车基地，东风与本田的合作开始向整车延伸。此后，东风利用原武汉万通公司的存量资产与本田合资成立东风本田汽车(武汉)有限公司，注册资本为2800万美元，股比为50：50，引入本田资金1900万美元，起步产品为suD类的CR—V运动型多功能越野车，初期规划为年产量3万辆。
(3)利用存量资产组建新的合资公司。在利用现有的资产存量、避免重新铺摊子的前提下，东风与日产进行全面合资重组。日产以现金注入方式进行出资，引入日产资金83.5亿元，东风以现有的存量资产出资，实施了迄今为止中国汽车行业最大的一个中外合资项目，注册资本为167亿元。双方各占50％的股比。合作范围涵盖商用车、乘用车、汽车零部件在内的全系列汽车产品。东风和日产通过商用车和乘用车领域进行最广泛的长期合作，共同建立一家具有国际竞争力的综合性的汽车制造企业。
据不完全统计，近3年来累计吸引外资15亿美元，各项事业发展的资金矛盾得到很大程度缓解。
2.合资重组汽车业务
依据东风公司汽车主业的实际，引入战略投资者，分别针对不同的合作伙伴，先后设立了东风汽车有限公司、神龙汽车有限公司、东风本田(武汉)汽车有限公司、东风悦达起亚汽车有限公司为代表的4家整车合资公司，以及东风本田零部件有限公司、东风本田发动机有限公司等为代表的近10家零部件合资公司，有效重组了汽车及零部件主营业务。通过与跨国公司在商用车、汽车零部件、汽车装备及水平事业等全方位、全价值链的合作，形成利益的共同体。
与此同时，以汽车和零部件以及装备等核心业务企业的现有存量资产为基础，以合理配置、统筹规划，充分利用其资源的有效部分为原则，对生产布局进行重组和整合，实现工厂合理化。形成以十堰，襄樊、武汉和广州花都为主要生产基地的生产格局，将云南、广西、新疆、杭州等地的东风公司生产基地，纳入东风公司整体生产战略布局之中，对其主营业务进行不同程度的整合。
随着产品结构的持续调整和新事业发展，公司发展布局逐步优化。总部迁至武汉，成为辐射全集团的决策中心、信息中心、管控中心和研发中心。
(三)建立规范的母子公司运行体制
东风公司本着有利于维护整体利益，有利于依法对子公司进行管理的原则，对原有公司的管理体制和运行机构按照规范的母子公司运行体制进行了重组。措施包括——
1.强化集团公司的依法管理控力度
集团公司是以战略规划、资产经营以及生产经营调控为重点的决策责任主体；总部只管决策、财务调控、资产收益和干部人事，权力高度集中，管少、管精、管好。
(1)在合资公司实行股比对等的管理者配置。按照对等的股比，设定了对等的管理层人员构成。
(2)实行合资公司“派驻员”管理。东风公司通过加强派驻员管理，保证公司对子公司重大事项的知情权、决策中的主动权，使公司意志能够得以实现。
(3)依法推行运营管理。集团公司有关部门仍据合资公司章程，依法对子公司(子企业)的资本运营及重大生产经营情况进行动态监督与管理：定期对子公司(子企业)运营业绩的综合分析与评价等。
2.对二级子公司实行“集中调控，分散经营”管理模式
按照业务流程和区域，将原来所辖27个专业厂、10多家全资和控股子公司，重组为几个二级单位(分公司、子公司、事业部)，形成若干经营性”板块”。
(四)整合优化人力资源
1.以结构再造、竞争上岗，达到人员和岗位的最佳配置
以机构、体制为框架，以事业计划为依据，以先进劳动生产率水平为标准进行定编、定岗、定员。
2.转换职工身份，改变用工方式
利用合资的契机，东风公司采用人随资产走的形式，10万东风职工中的7.4万职工改变了身份。具体做法是：第一步，每个职工先与东风公司解除原来的劳动合同：第二步，职工根据合资公司的岗位设置及要求，按照”公正、公开、公平”的原则，参加岗位竞聘：第三步，获得上岗资格的员工与合资公司重新签订劳动合同，少部分没有受聘上岗的职工实行转岗分流。
通过和多个跨国公司合作，使东风汽车进入了跨国公司的经营网络。跨国公司全球经营网是指跨国公司分工世界各地内部相互协调结合的、具有分享节约机制和动态反映能力的经营系统网络，这是跨国公司为增强全球竞争力而构建新型的一体化经营系统网络。中国企业通过策略和有实力大型跨国企业建立合作合资企业，进入跨国公司全球经营网络，作为网络当中的一个节点，充分利用跨国公司全球经营网络所具有的功能和战略的潜能，从网上获得实用的技术、产品和管理的资源，充分提高中国这个节点的水平、实力，提高这个节点在网中的地位和多种资源，最终达到增强我们国家企业国际竞争力和国际化经营的目的。东风汽车公司正是从长远发展战略的眼光，把这个入网作为推动企业重组、进行企业国际化经营的一个战略发展阶段，形成了四家整车合资公司、十家零部件公司，形成欧洲有法国的标志雪铁龙，亚洲有日本的日产、本田，韩国的现代起亚等等整个世界汽车经营网络的布局，这样使得东风汽车融入汽车经营网络中去，为东风汽车与跨国公司经营做强做大，成为具有国际竞争力汽车集团，确定东风在汽车产业当中的地位奠定了基础，这个经验非常值得我们全国企业学习。
东风汽车的战略重组取得成功，最根本的原因之一就是他们以人为本，以和谐管理为指导思想进行战略重组，这是东风汽车重组的创新。许多企业的重组往往都是采用下岗、裁员、买断工龄的做法，或者是全员下岗、竞聘上岗的办法，或者采用末位淘汰的办法，东风汽车以科学发展观为指导，进行了以人为本和和谐管理的战略重组。什么叫以人为本？以人为本就是要尊重人、理解人、关心人、爱护人，东风汽车正是根据这样的原则提出来，不能因为改革重组造成大批职工下岗，不能损害职工的利益，不能造成社会的不稳定，提出来要善待每一个员工，关怀每一个员工，对每一位员工负责，妥善处理了离退休、内退人员，因而取得企业重组的创新，把非汽车的业务资产大概有40多亿、职工2.1万人、离退休人员8100多人妥善地从主业脱离出来，有效地从主业分离出来的辅业不是放任自流，不是一分了之，而是贯彻发展、重组的思想。
所以中国古代的思想以和为贵，这种思想在历史观上有其消极的一面，但是在群体观和社会观都有其积极的一面。所以东风汽车利用和为贵这样中国几千年历史当中处理人际关系、民族关系、社会关系的传统，运用企业重组、协调企业各部门的利益和要求，达到了企业整体的协调和和睦，这既是企业长期稳定的重要文化的支柱，也是企业进行和谐管理的文化的基础。所以东风汽车战略重组，正是充分利用了天时、地利、人和这个条件来实现的。
这样一个重组实现了六个和谐:第一,是东风汽车和整个汽车产业和谐的发展。第二，国有企业和外资企业和谐的发展。第三，东风汽车的主业和辅业和谐发展。第四，东风汽车的资产业务、组织、文化得到和谐的发展。第五，东风汽车的整车和零配件得到和谐的发展。第六，东风汽车干部和职工都得到和谐的发展。
[苗圩感言】
战略重组最关键的问题是什么，最难办的事情是什么?
跟跨国公司合作对于一个国有企业来说，最关键的，我想借用温总理在今年政府工作报告当中的两句话，叫做以开放促发展，以开放促改革。我们跟跨国公司合作，通过这个合作，引进跨国公司的资金、引进它的技术，我们还有一些附带的东西，比如说我们建立了多元产权的结构，建立了现代企业制度，规范进行管理，通过引进外资，我们实现了主业和辅业人员、资产、债务上面的主辅分离。通过引进外资，使我们的管理的基础工作得到．了大大地加强。比如现在的合资企业实现跨部门团队、目标责任的管理、KPI的考核指标，资金集中统一地运营，等等这些方面，都取得了很大的成绩。所以我想利用外资只是我们一个手段，不是目的，最关键是利用外资提升我们企业的国际竞争能力。
最难的问题，毫不隐讳地说是人的问题，国有企业，包括我们整个社会在计划经济时期来讲，不是讲以提高效率、以劳动生产率为主要目的，而主要是以广泛就业，大家都有工作为主要的目的。所以东风在合资以前，我们最大的问题就是人多，国有企业大概都有这个问题，有些合资把优良资产、把少部分的人员纳入到企业当中，甩到大堆的包袱给母公司，这样不行，在合资过程当中，我们坚持人随资产走，先合资再分流，工人不能离开他的生产岗位，工人脱离生产岗位之后，他赤手空拳，连农民都不如，我们坚持人随资产走，先合资再分流，进入合资企业的员工东风对他们的一切切身利益必须给予维护。比如说年龄工龄计算问题，比如说补充养老保险金的问题，医疗保险金的问题，内退职工到退休年龄所需要的资金问题，这次跟日产合资过程当中都得到比较妥善解决，最后共有七万职工解除国有企业职工的身份，我们两个合同一起签，第一份，我自愿解除跟原来东风汽车公司的劳动合同，第二份，从今天开始我变成合资企业的一名员工，这是经过职代会讨论最认真的一次，也是职工最关心的一次。
东风汽车公司
东风汽车公司（以下简称东风公司）是依靠我国自己的力量建设起来的国有特大型企业，也是中国三大骨干汽车集团之一。现在总资产673.5亿元，净资产274亿元，职工11.2万人。其前身第二汽车制造厂始建于1969年，自大规模开工建设至今，国家直接投资16.7亿元。经过三十多年建设发展，汽车主业已形成商用车、乘用车、汽车零部件、汽车装备全系列产品，主要生产基地分布于十堰、襄樊、武汉、广州等地，并形成辐射全国的布局。
从2000年开始，东风公司着眼于全面提升核心竞争力，做强做大，实现可持续发展，以与跨国公司合作为契机，实施战略重组。4年来，经营规模和经营质量持续提升，产销规模以年均增长6万辆、销售收入以年均增长100亿元的速度扩张，公司发展格局发生了质的变化。
“破东风”是自己唱出来的
——东风汽车公司战略重组的背景
尽管东风的当家人苗圩一再强调：东风公司实施战略重组，是基于市场竞争环境的深刻变化和企业改革发展的客观要求，立足国情、厂情、放眼长远，主动做出的战略抉择。但回想起当年的情景，人们还是禁不住为重组前的东风的状况而担忧——
东风公司原是采取“聚宝”方式，从全国各地调配人才、技术、装备等资源建设起来的“三线”国有企业，是典型的计划经济产物。东风公司在极其艰苦的条件下，在经济体制转轨、市场转型和需要求结构迅速变化的背景下，公司原有体制和产品结构矛盾凸显，加之地域局限和社会负担沉重，一度陷入困境。公司经营在1993年达到顶峰后一路下滑，到1998年新一届领导班子上任时，累计亏损超过5.4亿元，连续3个月发不出职工工资。当时美国之音曾预言东风公司5年后将消亡。
面对前所未有的困境，东风公司展开一系列改革调整，于1999年遏制住下滑势头，当年实现盈亏持平。2000年实现扭亏为盈，如期完成了国有企业3年脱困的目标。然而，从参与国际竞争、实现可持续发展的高度看，许多制约东风公司生存与发展的深层次问题和矛盾，并没有从根本上得到解决。
首先是历史包袱沉重。由于“三线”建设特定条件和背景，东风公司承担的社会职能和辅业配置相对较多，辅业涉及资产40多亿元，职工2万多人，年费用补贴额3亿多元，沉重的包袱，使主业负重，举步维艰。
其次是产品结构不合理。产品以中型卡车为主，重卡、轻卡发展滞后，轿车品种单一。尤其是轿车技术开发能力严重不足，难以快速应变市场。
三是商用车技术、装备老化。主要生产设备役龄在20年以上的占50.6%，在15年以上的占63.6%。设备的新度系数很低，精度下降，故障频率增加，能耗和维修费用增大，一些关键设备已经成为制约公司生产经营的“瓶颈”，急需更新改造。由于资金矛盾，设备更新、技术进步投入不足，单一商用车维系着约10万职工工作和生活的十堰基地，前景十分黯淡。
四是人才队伍不稳定。总部及商用车基地位于鄂西北山区，受地理位置制约，交通、信息闭塞，技术上趋于成熟的骨干人才流失严重，对外部人才缺乏吸引力，人才引进十分困难，人才成为公司发展的突出资源矛盾。
要从根本上解决这些矛盾和问题，就必须结合东风公司的实际，立足于长远，实施战略重组。
“东风破”是别人逼出来的
——实施战略重组是顺应国际、国内汽车工业发展规律的客观要求
在经济全球化不断加深的背景下，各大跨国汽车公司为增强综合实力，着眼于全球，实施产业链的优化。汽车研发、制造、营销、服务全价值链的动态转移和资源优化配置在世界范围展开，相继发生了戴姆勒—奔驰与克莱斯勒、雷诺与日产、通用与菲亚特、帕卡与达夫、雷诺商用车与沃尔沃、大众与斯堪尼亚联合重组等一系列重要事件，资产重组、联合兼并、全球布局成为世界汽车工业不可抵挡的潮流和发展方向。经过战略性结构重组，世界汽车工业已经形成“6+3”格局，即6个跨国大集团：通用，戴—克、福特、丰田、大众和雷诺；3个相对独立大公司：本田、宝马和标致—雪铁龙。汽车工业已经成为无国界的产业，各国汽车工业以资金、技术、管理和市场为纽带，相互交融，彼此渗透，你中有我，我中有你。
随着加入世贸组织，发展潜力巨大的中国汽车市场成为各大跨国公司争夺的热点。各大跨国汽车公司纷纷抢滩中国，中国汽车工业已经成为世界汽车工业密不可分的重要组成部分。汽车工业是一个典型的资金技术密集型产业，必须以一定经营规模作为发展的基础。中国汽车企业无论从规模上、还是资本技术实力上，与跨国公司都存在较大差距。而且按照中国“入世”承诺，要逐步开放汽车市场，降低进口关税。因此，在对外开放新的历史条件下，中国汽车企业不可能置身度外，闭门造车，应当在世界汽车工业中争取自己应有的一席之地。与其被动地被跨国公司兼并重组，不如兴利抑弊，发挥中国汽车企业的比较优势，积极主动地参与到世界汽车产业的分工重组之中。更为关键的是通过主动与跨国公司进行合作，从战略上可以把外方的进入引导到国有企业产权缺席改革上，推动战略重组，促进产品结构调整升级，加速老基地改造等，把竞争的压力变成共赢的动力，谋求“双赢”，共同发展。
案例
“借双赢实现跨越式提升
——以与跨国公司合作为契机的战略重组
根据汽车工业国际国内发展的新形势，东风公司确立了“融入发展、合作竞争、做强做大、优先做强”的发展战略。据此，选择排位居前的跨国公司展开战略合作，整合汽车业务，主动融入国际汽车工业的分工重组，充分发挥比较优势，借助与跨国公司的”双赢”战略合作，实现竞争力的跨越式提升。
战略目标是把东风公司建设成为自主开放、可持续发展，具有国际竞争力的汽车工业集团。
基本思路是：引入国际战略投资者，实施战略性重组，优先考虑十堰老基地的改造和升级，盘活现有存量资产，优化资源配置，提升资产运作效率和核心竞争能力，确立东风公司在中国乃至世界汽车行业的竞争地位。导入合作伙伴的产品，技术和管理。以合资公司为平台整合资源，通过引进技术，实现中卡向重卡的技术提升。通过引进轿车产品和技术，使公司产品由以商用车为主，向商用车、乘用车协调发展，实现产品结构战略调整。
战略重组坚持的基本原则是——
●合作“双赢”、立足自主发展。
●依法维护职工权益。
●优先盘活存量资产。
●区别不同合作伙伴，采取灵活的对策。
战略重组的主要内容包括——
在业务重组上，主要通过剥离辅业、精干主业与跨国公司合作，合资重组汽车业务，尤其对老基地进行产品、技术改造和升级，优化战略布局，在此基础上，通过导入最新且实用的新技术、新产品和制造技术，加强汽车产品研发能力，提高东风商用车、乘用车、关键总成和零部件的生产制造水平和能力，从而全面提升和提高企业的核心竞争能力，突出汽车主业，促进汽车主业做强做大，兼顾主业和辅业的协调发展。
在资产重组上，主要通过引入战略投资者，实施对等的合资，调整股权结构，变单一的投资者为多个投资者的集团公司，拓展合作领域，扩大资产规模规避财务风险，提高资产运作效率，并为公司管理体制、机制、劳动力结构等重组奠定基础。
在组织重组上，主要以管理体制的变革为主线，通过建立规范的母子公司运行体制，引入跨国公司先进的管理方式，建立现代企业制度，实现公司业务流程再造，人力资源的优化配置，实现工厂合理化、人员合理化、降低生产成本和提高劳动生产率。
在文化重组上，主要以继承发扬东风公司传统优秀企业文化为基础，不断吸收外来先进文化，加强企业文化的融合和创新，全面实施企业形象战略，着力培育更具凝聚力、感召力的母公司文化与各具特色的子企业文化相互交融辉映的企业文化。
战略重组的具体措施——
(一)将非汽车生产的辅助业务与汽车主业有序剥离
1.试点成立襄樊管理部
基于当时”东风汽车”上市和突出汽车主业等需要，将东风公司在襄樊基地的第二动力厂、职工医院、建筑安装公司、物业公司等不直接从事汽车业务的辅助单位，归并一起，采取“人随业务、资产走”的方式，将2800多人、近8亿元的资产及非汽车经营的业务从汽车业务中分离出来，试点成立了襄樊管理部。
2.成立十堰管理部
在襄樊管理部试点的基础上，基于与日产战略重组和改造十堰老基地的客观需要，将整个十堰基地的东风公司直属的不直接从事汽车生产经营的单位和部门，从汽车业务中分离出来，成立“十堰管理部”。主要有：承担政府职能的单位；面向社会服务的公共事业单位；生活后勤经营服务和辅助生产单位等。
3.妥善处置辅业企业的国有资产
在确保国有资产不流失的前提下，妥善进行辅业企业资产处置，是分离主辅、辅业改制中的一个重要环节。东风公司对辅业中的国有资产处置坚持把好“两关”，一是审计关，进行资产核资和财务审计；二是评估关，通过清产核资后，请评估机构进行评估。
通过上述操作，东风公司将非汽车主营业务的资产约40多亿元，职工2.1万人，离退休人员8120人，剥离出来，精干了主业，为战略重组奠定了基础。
(二)对等合资重组汽车主业
1，多种方式引入外资
(1)东风公司以存量资产为主要出资，通过提升合作层次、调整股权结构，拓展合作领域、逐步导入资金和利用存量资产组建新的合资公司等不同方式，引入外资，扩大战略投资者。
提升合作层次、调整股权结构。东风与标致一雪铁龙集团(PSA)签署了扩大合作的合资合同，将原来与雪铁龙的合作上升到整个1PSA层面，将股比70：30调整为50：50，共同增资10亿元，使合资公司的注册资本增加到70亿元。同时，导入标致产品平台，实现双品牌、系列化混流生产；成立神龙产品研发中心，培育自主研发能力。双方共同制定的事业计划是用3年左右时间，将神龙年产销量提升到1 5万辆，进而向年产销30万辆迈进。
(2)拓展合作领域、逐步导入资金。东风与本田确定了“零部件、发动机、整车”三步发展的合作构想。在轿车零部件、车用发动机成功合作的基础上，东风汽车公司，广州本田公司和本田技研株式会社三方合资建立了10万辆轿车基地，东风与本田的合作开始向整车延伸。此后，东风利用原武汉万通公司的存量资产与本田合资成立东风本田汽车(武汉)有限公司，注册资本为2800万美元，股比为50：50，引入本田资金1900万美元，起步产品为suD类的CR—V运动型多功能越野车，初期规划为年产量3万辆。
(3)利用存量资产组建新的合资公司。在利用现有的资产存量、避免重新铺摊子的前提下，东风与日产进行全面合资重组。日产以现金注入方式进行出资，引入日产资金83.5亿元，东风以现有的存量资产出资，实施了迄今为止中国汽车行业最大的一个中外合资项目，注册资本为167亿元。双方各占50％的股比。合作范围涵盖商用车、乘用车、汽车零部件在内的全系列汽车产品。东风和日产通过商用车和乘用车领域进行最广泛的长期合作，共同建立一家具有国际竞争力的综合性的汽车制造企业。
据不完全统计，近3年来累计吸引外资15亿美元，各项事业发展的资金矛盾得到很大程度缓解。
2.合资重组汽车业务
依据东风公司汽车主业的实际，引入战略投资者，分别针对不同的合作伙伴，先后设立了东风汽车有限公司、神龙汽车有限公司、东风本田(武汉)汽车有限公司、东风悦达起亚汽车有限公司为代表的4家整车合资公司，以及东风本田零部件有限公司、东风本田发动机有限公司等为代表的近10家零部件合资公司，有效重组了汽车及零部件主营业务。通过与跨国公司在商用车、汽车零部件、汽车装备及水平事业等全方位、全价值链的合作，形成利益的共同体。
与此同时，以汽车和零部件以及装备等核心业务企业的现有存量资产为基础，以合理配置、统筹规划，充分利用其资源的有效部分为原则，对生产布局进行重组和整合，实现工厂合理化。形成以十堰，襄樊、武汉和广州花都为主要生产基地的生产格局，将云南、广西、新疆、杭州等地的东风公司生产基地，纳入东风公司整体生产战略布局之中，对其主营业务进行不同程度的整合。
随着产品结构的持续调整和新事业发展，公司发展布局逐步优化。总部迁至武汉，成为辐射全集团的决策中心、信息中心、管控中心和研发中心。
(三)建立规范的母子公司运行体制
东风公司本着有利于维护整体利益，有利于依法对子公司进行管理的原则，对原有公司的管理体制和运行机构按照规范的母子公司运行体制进行了重组。措施包括——
1.强化集团公司的依法管理控力度
集团公司是以战略规划、资产经营以及生产经营调控为重点的决策责任主体；总部只管决策、财务调控、资产收益和干部人事，权力高度集中，管少、管精、管好。
(1)在合资公司实行股比对等的管理者配置。按照对等的股比，设定了对等的管理层人员构成。
(2)实行合资公司“派驻员”管理。东风公司通过加强派驻员管理，保证公司对子公司重大事项的知情权、决策中的主动权，使公司意志能够得以实现。
(3)依法推行运营管理。集团公司有关部门仍据合资公司章程，依法对子公司(子企业)的资本运营及重大生产经营情况进行动态监督与管理：定期对子公司(子企业)运营业绩的综合分析与评价等。
2.对二级子公司实行“集中调控，分散经营”管理模式
按照业务流程和区域，将原来所辖27个专业厂、10多家全资和控股子公司，重组为几个二级单位(分公司、子公司、事业部)，形成若干经营性”板块”。
(四)整合优化人力资源
1.以结构再造、竞争上岗，达到人员和岗位的最佳配置
以机构、体制为框架，以事业计划为依据，以先进劳动生产率水平为标准进行定编、定岗、定员。
2.转换职工身份，改变用工方式
利用合资的契机，东风公司采用人随资产走的形式，10万东风职工中的7.4万职工改变了身份。具体做法是：第一步，每个职工先与东风公司解除原来的劳动合同：第二步，职工根据合资公司的岗位设置及要求，按照”公正、公开、公平”的原则，参加岗位竞聘：第三步，获得上岗资格的员工与合资公司重新签订劳动合同，少部分没有受聘上岗的职工实行转岗分流。
通过和多个跨国公司合作，使东风汽车进入了跨国公司的经营网络。跨国公司全球经营网是指跨国公司分工世界各地内部相互协调结合的、具有分享节约机制和动态反映能力的经营系统网络，这是跨国公司为增强全球竞争力而构建新型的一体化经营系统网络。中国企业通过策略和有实力大型跨国企业建立合作合资企业，进入跨国公司全球经营网络，作为网络当中的一个节点，充分利用跨国公司全球经营网络所具有的功能和战略的潜能，从网上获得实用的技术、产品和管理的资源，充分提高中国这个节点的水平、实力，提高这个节点在网中的地位和多种资源，最终达到增强我们国家企业国际竞争力和国际化经营的目的。东风汽车公司正是从长远发展战略的眼光，把这个入网作为推动企业重组、进行企业国际化经营的一个战略发展阶段，形成了四家整车合资公司、十家零部件公司，形成欧洲有法国的标志雪铁龙，亚洲有日本的日产、本田，韩国的现代起亚等等整个世界汽车经营网络的布局，这样使得东风汽车融入汽车经营网络中去，为东风汽车与跨国公司经营做强做大，成为具有国际竞争力汽车集团，确定东风在汽车产业当中的地位奠定了基础，这个经验非常值得我们全国企业学习。
东风汽车的战略重组取得成功，最根本的原因之一就是他们以人为本，以和谐管理为指导思想进行战略重组，这是东风汽车重组的创新。许多企业的重组往往都是采用下岗、裁员、买断工龄的做法，或者是全员下岗、竞聘上岗的办法，或者采用末位淘汰的办法，东风汽车以科学发展观为指导，进行了以人为本和和谐管理的战略重组。什么叫以人为本？以人为本就是要尊重人、理解人、关心人、爱护人，东风汽车正是根据这样的原则提出来，不能因为改革重组造成大批职工下岗，不能损害职工的利益，不能造成社会的不稳定，提出来要善待每一个员工，关怀每一个员工，对每一位员工负责，妥善处理了离退休、内退人员，因而取得企业重组的创新，把非汽车的业务资产大概有40多亿、职工2.1万人、离退休人员8100多人妥善地从主业脱离出来，有效地从主业分离出来的辅业不是放任自流，不是一分了之，而是贯彻发展、重组的思想。
所以中国古代的思想以和为贵，这种思想在历史观上有其消极的一面，但是在群体观和社会观都有其积极的一面。所以东风汽车利用和为贵这样中国几千年历史当中处理人际关系、民族关系、社会关系的传统，运用企业重组、协调企业各部门的利益和要求，达到了企业整体的协调和和睦，这既是企业长期稳定的重要文化的支柱，也是企业进行和谐管理的文化的基础。所以东风汽车战略重组，正是充分利用了天时、地利、人和这个条件来实现的。
这样一个重组实现了六个和谐:第一,是东风汽车和整个汽车产业和谐的发展。第二，国有企业和外资企业和谐的发展。第三，东风汽车的主业和辅业和谐发展。第四，东风汽车的资产业务、组织、文化得到和谐的发展。第五，东风汽车的整车和零配件得到和谐的发展。第六，东风汽车干部和职工都得到和谐的发展。
[苗圩感言】
战略重组最关键的问题是什么，最难办的事情是什么?
跟跨国公司合作对于一个国有企业来说，最关键的，我想借用温总理在今年政府工作报告当中的两句话，叫做以开放促发展，以开放促改革。我们跟跨国公司合作，通过这个合作，引进跨国公司的资金、引进它的技术，我们还有一些附带的东西，比如说我们建立了多元产权的结构，建立了现代企业制度，规范进行管理，通过引进外资，我们实现了主业和辅业人员、资产、债务上面的主辅分离。通过引进外资，使我们的管理的基础工作得到．了大大地加强。比如现在的合资企业实现跨部门团队、目标责任的管理、KPI的考核指标，资金集中统一地运营，等等这些方面，都取得了很大的成绩。所以我想利用外资只是我们一个手段，不是目的，最关键是利用外资提升我们企业的国际竞争能力。
最难的问题，毫不隐讳地说是人的问题，国有企业，包括我们整个社会在计划经济时期来讲，不是讲以提高效率、以劳动生产率为主要目的，而主要是以广泛就业，大家都有工作为主要的目的。所以东风在合资以前，我们最大的问题就是人多，国有企业大概都有这个问题，有些合资把优良资产、把少部分的人员纳入到企业当中，甩到大堆的包袱给母公司，这样不行，在合资过程当中，我们坚持人随资产走，先合资再分流，工人不能离开他的生产岗位，工人脱离生产岗位之后，他赤手空拳，连农民都不如，我们坚持人随资产走，先合资再分流，进入合资企业的员工东风对他们的一切切身利益必须给予维护。比如说年龄工龄计算问题，比如说补充养老保险金的问题，医疗保险金的问题，内退职工到退休年龄所需要的资金问题，这次跟日产合资过程当中都得到比较妥善解决，最后共有七万职工解除国有企业职工的身份，我们两个合同一起签，第一份，我自愿解除跟原来东风汽车公司的劳动合同，第二份，从今天开始我变成合资企业的一名员工，这是经过职代会讨论最认真的一次，也是职工最关心的一次。
东风汽车公司
东风汽车公司（以下简称东风公司）是依靠我国自己的力量建设起来的国有特大型企业，也是中国三大骨干汽车集团之一。现在总资产673.5亿元，净资产274亿元，职工11.2万人。其前身第二汽车制造厂始建于1969年，自大规模开工建设至今，国家直接投资16.7亿元。经过三十多年建设发展，汽车主业已形成商用车、乘用车、汽车零部件、汽车装备全系列产品，主要生产基地分布于十堰、襄樊、武汉、广州等地，并形成辐射全国的布局。
从2000年开始，东风公司着眼于全面提升核心竞争力，做强做大，实现可持续发展，以与跨国公司合作为契机，实施战略重组。4年来，经营规模和经营质量持续提升，产销规模以年均增长6万辆、销售收入以年均增长100亿元的速度扩张，公司发展格局发生了质的变化。