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【摘 要】承包商管理始终是石油石化企业经营和安全管理的难点和重点，承包商事故频发对业主单位的安全管理形成巨大压力，本文以中原油田普光分公司天然气净化厂为例，探讨大中型石油石化企业承包商一体化管理创新实践。
【关键词】承包商;一体化;管理创新
中原油田普光分公司天然气净化厂是国家能源大动脉“川气东送”的关键组成部分，于2009年10月投产，建有6套12列净化装置及配套的公用、储运、火炬设施，年净化处理高含硫天然气（H2S含量15.8%，CO2含量8.6%）120亿方、年产硫黄240万吨。[1]实行“油公司”管理运作模式，维护维修、水处理、硫黄装车等辅助岗位实行外包，由石化系统内外部专业化单位承揽，业务（劳务）承包商单位包括天然气处理厂、油气技术加工服务中心等17家单位。外包单位数量多，人员结构复杂，业务管理理念与主体管理制度的契合度、与厂生产经营融合度有较大差异，致使承包商服务保障功能发挥不充分，存在一定程度上影响生产安全和工作效率、质量的问题。该厂围绕如何发挥“大兵团”联合作战的优势，按照“区域统筹、资源共享、优势互补、合力共进”的工作思路，在HSSE管理、运维管理、考核管理等方面积极探索，形成了“深度融合，共建双赢”的承包商一体化管理模式，实现了主体和外包思想融合、行动力合、工作心合，一条心推进净化厂长周期安全平稳高效运行，合力共筑气田持续健康发展良好态势。
1 HSSE管理一体化，持续增强岗位工作执行力
1.1实施HSSE体系建设一体化。一是按照制度体系统一、执行标准统一的原则，督导承包商同步对接建设、统一执行厂HSSE管理体系运行手册，实现规范化开展风险识别管控、隐患排查治理、消气防、危化品管理等重点工作。二是同步推广“一图十卡”体系，业务承包商对标净化厂基层单位“一图十卡”建设标准，对HSSE记录资料等进行体系化编排，细化明确记录清单，抓实以班组为核心的组织执行力建设，提升了外包项目规范化、标准化管理水平。
1.2 落实HSSE责任一体化。一是推行承包商“一把手”年度安全环保行动计划，签订安全承诺，带头开展承包点检查、HSE观察、值班带班，形成一级带一级、齐抓共管的工作合力。二是实施承包商“职责+记分”考核机制，推广岗位HSSE责任制、安全记分“双考核”及问题倒查追责等管理考核，促进安全水平同步提升;三是定期对承包商开展精准帮扶，采取制度解读、案例分享、安全检查、业务指导和经验交流等，提升承包商HSSE自主管理能力。
1.3 双重预防机制一体化。一是深入开展风险识别防控。督导各业务承包商按照厂统一部署，梳理发布年度安全风险、环保风险，每月更新发布施工风险，将措施细化分解到各岗位，明确到责任人，确保风险管控措施及时落地。二是深入开展隐患排查治理。同步推行承包商日常、专业、事故类比“三排查”模式，制定隐患动态跟踪台账，强化隐患排查、治理、销号闭环管理。三是同步推广高风险作业及交接班唱票工作制，在直接作业环节、关键机组启停机作业、电气倒闸作业和日常交接班4个方面推广唱票制，通过制定唱票清单，明确唱票流程、作业内容和作业指令，从根本上杜绝“缺步骤”和“误操作”。
1.4 “低老坏”管控一体化。一是发布《典型“低老坏”及习惯性违章行为清单》，督导承包商同步开展学习培训和宣贯落实，引导职工安全意识转变，逐步强化安全行为习惯，“低老坏”和习惯性违章行为数量呈逐月下降趋势。二是作业现场全程受控，固化“检修七化”、三级晨会、“四双”工作法、网格化监管等好做法，建立“厂+车间+承包商”三级督查机制，充分发挥承包商自我监管能动性。三是作业监护深度融入，实行“一点一卡双监护”，承包商监护人员融入作业全过程进行监护，筑牢直接作业环节安全防线。
2 运维考核管理一体化，提升生产服务保障能力
2.1管理责任一体化。优化“班子共建、队伍共管、安全共抓、文化共融”的一体化新格局，遵循“四个统一、五个同时”原则，统一标准、统一制度、统一检查、统一考核，工作同时安排、会议同时召开、员工同时培训、活动同时开展、考核同时兑现，按照分公司、净化厂管理体系，同步建立相应的制度、资料、台账，主体人员、承包商单位负责人共同召开每日生产晨会，反馈前一日工作完成情况与存在问题，安排当日生产任务与重点工作，实现各项会议传达场次同比减少三分之二，工作效率大幅提升。在安全管理和技术提升方面，突出“四个一”管理，业务外包单位每周参加1次生产会议，每月接受1次安全教育，分管技术员对业务外包单位每周进行1次检查，车间对业务外包单位每月进行1次检查。承包商主管车间引领、监督、指导承包商运行维保工作，与承包商共同承担运行维保工作责任，联合成立以作风硬、能力强的青年职工为主的综合管理组，制定综合日报，汇总工作安排、落实与反馈情况，做到“事事有落实，人人有反馈”。
2.2 管理标准一体化。总结生产运行经验，汇总整合管理制度，形成安全、生产、设备、工艺、维保等专业标准化管理手册、作业指导书，对现场作业步骤、应急处置步骤等进行了统一规范，以可行性强的管理细则、可视化的工作程序和可量化的考核细则，形成“有标可依，有标可查，执标必严”的闭环管理，建成了标准化的管理体系。
2.3 派工管理一体化。精简承包商派工程序，由原来六个层级精简至三个层级，按照管理、技术、班组三级管理的模式传达工作指令、安排工作任务、验收工作质量、落实工作反馈，如：将油气加工技术服务中心原来的机修工段管理层级进行优化去除，按照生产装置划分为两个小组，直接与各车间（站）对接工作任务;为适应扁平化管理修订完善管理制度12大项40小项，优化工作流程5项，简化作业分级，精简指令传达程序，优化作业票签订程序，实现作业指令传达与签票时间缩减二分之一以上。
2.4 培训管理一体化。统一建立培训管理制度、资料、台账;各承包商积极参与厂“岗位练兵、每周一练、每月一考、每季一赛”活动，按照统一的标准进行考核与奖励，初步达到了培训共享的目的。对外包人员日常素质训练，采取共同学习，共同培训，同步考试，一套试卷，一同竞赛，同步表彰，增加了勞务人员的成长感和荣誉感。
2.5 考核管理一体化。[2]实施《外包业务项目考核办法》，按照服务专业的不同分别指定业务主管科室总负责，考核内容不留死角，考核单位全覆盖，所有接受服务的车间（站）全部参与到考核之中，每个车间都有监督和管理权，保证了考核工作的全面性、连续性和完整性。依据项目特点采取针对性考核策略，对外部承包商的考核，实行每1分对应100元劳务费的考核办法，考核中做到违纪必罚，违章必究，保证了业务外包工作管理力度;每月进行量化排名公示，对连续3个月排名最后的单位时行诫勉谈话，年终评选优秀承包商予以表彰，使油田服务单位增强服务单位的荣誉感。
2.6 创新创效工作一体化。自实施承包商一体化融合以来，外包单位职工的工作成绩被车间认可，在精神和物质方面得到奖励，提高了职工参加车间的技术创新和小改小革的积极性，处理厂普光项目部共参与车间（站）技术创新10余项，提出合理化建议以及安全诊断等建议60余条，其中编写上报的《提高硫磺料仓火灾探测系统准确率》成果获得2019年度河南省优秀QC小组成果奖二等奖。
参考文献：
[1]王芳，尤国成，如何实现有效的承包商安全管理，《中国井矿岩》
[2]陈勇，国内外工程项目管理模式[J]，西部探矿工程（2011年11期）
作者简介：
王国禄，男（1988-），青海海东人，经济师，硕士学历，研究方向：企业发展战略，企业经营管理，企业绩效考核管理。
（作者单位：中国石化中原油田普光分公司）
【关键词】承包商;一体化;管理创新
中原油田普光分公司天然气净化厂是国家能源大动脉“川气东送”的关键组成部分，于2009年10月投产，建有6套12列净化装置及配套的公用、储运、火炬设施，年净化处理高含硫天然气（H2S含量15.8%，CO2含量8.6%）120亿方、年产硫黄240万吨。[1]实行“油公司”管理运作模式，维护维修、水处理、硫黄装车等辅助岗位实行外包，由石化系统内外部专业化单位承揽，业务（劳务）承包商单位包括天然气处理厂、油气技术加工服务中心等17家单位。外包单位数量多，人员结构复杂，业务管理理念与主体管理制度的契合度、与厂生产经营融合度有较大差异，致使承包商服务保障功能发挥不充分，存在一定程度上影响生产安全和工作效率、质量的问题。该厂围绕如何发挥“大兵团”联合作战的优势，按照“区域统筹、资源共享、优势互补、合力共进”的工作思路，在HSSE管理、运维管理、考核管理等方面积极探索，形成了“深度融合，共建双赢”的承包商一体化管理模式，实现了主体和外包思想融合、行动力合、工作心合，一条心推进净化厂长周期安全平稳高效运行，合力共筑气田持续健康发展良好态势。
1 HSSE管理一体化，持续增强岗位工作执行力
1.1实施HSSE体系建设一体化。一是按照制度体系统一、执行标准统一的原则，督导承包商同步对接建设、统一执行厂HSSE管理体系运行手册，实现规范化开展风险识别管控、隐患排查治理、消气防、危化品管理等重点工作。二是同步推广“一图十卡”体系，业务承包商对标净化厂基层单位“一图十卡”建设标准，对HSSE记录资料等进行体系化编排，细化明确记录清单，抓实以班组为核心的组织执行力建设，提升了外包项目规范化、标准化管理水平。
1.2 落实HSSE责任一体化。一是推行承包商“一把手”年度安全环保行动计划，签订安全承诺，带头开展承包点检查、HSE观察、值班带班，形成一级带一级、齐抓共管的工作合力。二是实施承包商“职责+记分”考核机制，推广岗位HSSE责任制、安全记分“双考核”及问题倒查追责等管理考核，促进安全水平同步提升;三是定期对承包商开展精准帮扶，采取制度解读、案例分享、安全检查、业务指导和经验交流等，提升承包商HSSE自主管理能力。
1.3 双重预防机制一体化。一是深入开展风险识别防控。督导各业务承包商按照厂统一部署，梳理发布年度安全风险、环保风险，每月更新发布施工风险，将措施细化分解到各岗位，明确到责任人，确保风险管控措施及时落地。二是深入开展隐患排查治理。同步推行承包商日常、专业、事故类比“三排查”模式，制定隐患动态跟踪台账，强化隐患排查、治理、销号闭环管理。三是同步推广高风险作业及交接班唱票工作制，在直接作业环节、关键机组启停机作业、电气倒闸作业和日常交接班4个方面推广唱票制，通过制定唱票清单，明确唱票流程、作业内容和作业指令，从根本上杜绝“缺步骤”和“误操作”。
1.4 “低老坏”管控一体化。一是发布《典型“低老坏”及习惯性违章行为清单》，督导承包商同步开展学习培训和宣贯落实，引导职工安全意识转变，逐步强化安全行为习惯，“低老坏”和习惯性违章行为数量呈逐月下降趋势。二是作业现场全程受控，固化“检修七化”、三级晨会、“四双”工作法、网格化监管等好做法，建立“厂+车间+承包商”三级督查机制，充分发挥承包商自我监管能动性。三是作业监护深度融入，实行“一点一卡双监护”，承包商监护人员融入作业全过程进行监护，筑牢直接作业环节安全防线。
2 运维考核管理一体化，提升生产服务保障能力
2.1管理责任一体化。优化“班子共建、队伍共管、安全共抓、文化共融”的一体化新格局，遵循“四个统一、五个同时”原则，统一标准、统一制度、统一检查、统一考核，工作同时安排、会议同时召开、员工同时培训、活动同时开展、考核同时兑现，按照分公司、净化厂管理体系，同步建立相应的制度、资料、台账，主体人员、承包商单位负责人共同召开每日生产晨会，反馈前一日工作完成情况与存在问题，安排当日生产任务与重点工作，实现各项会议传达场次同比减少三分之二，工作效率大幅提升。在安全管理和技术提升方面，突出“四个一”管理，业务外包单位每周参加1次生产会议，每月接受1次安全教育，分管技术员对业务外包单位每周进行1次检查，车间对业务外包单位每月进行1次检查。承包商主管车间引领、监督、指导承包商运行维保工作，与承包商共同承担运行维保工作责任，联合成立以作风硬、能力强的青年职工为主的综合管理组，制定综合日报，汇总工作安排、落实与反馈情况，做到“事事有落实，人人有反馈”。
2.2 管理标准一体化。总结生产运行经验，汇总整合管理制度，形成安全、生产、设备、工艺、维保等专业标准化管理手册、作业指导书，对现场作业步骤、应急处置步骤等进行了统一规范，以可行性强的管理细则、可视化的工作程序和可量化的考核细则，形成“有标可依，有标可查，执标必严”的闭环管理，建成了标准化的管理体系。
2.3 派工管理一体化。精简承包商派工程序，由原来六个层级精简至三个层级，按照管理、技术、班组三级管理的模式传达工作指令、安排工作任务、验收工作质量、落实工作反馈，如：将油气加工技术服务中心原来的机修工段管理层级进行优化去除，按照生产装置划分为两个小组，直接与各车间（站）对接工作任务;为适应扁平化管理修订完善管理制度12大项40小项，优化工作流程5项，简化作业分级，精简指令传达程序，优化作业票签订程序，实现作业指令传达与签票时间缩减二分之一以上。
2.4 培训管理一体化。统一建立培训管理制度、资料、台账;各承包商积极参与厂“岗位练兵、每周一练、每月一考、每季一赛”活动，按照统一的标准进行考核与奖励，初步达到了培训共享的目的。对外包人员日常素质训练，采取共同学习，共同培训，同步考试，一套试卷，一同竞赛，同步表彰，增加了勞务人员的成长感和荣誉感。
2.5 考核管理一体化。[2]实施《外包业务项目考核办法》，按照服务专业的不同分别指定业务主管科室总负责，考核内容不留死角，考核单位全覆盖，所有接受服务的车间（站）全部参与到考核之中，每个车间都有监督和管理权，保证了考核工作的全面性、连续性和完整性。依据项目特点采取针对性考核策略，对外部承包商的考核，实行每1分对应100元劳务费的考核办法，考核中做到违纪必罚，违章必究，保证了业务外包工作管理力度;每月进行量化排名公示，对连续3个月排名最后的单位时行诫勉谈话，年终评选优秀承包商予以表彰，使油田服务单位增强服务单位的荣誉感。
2.6 创新创效工作一体化。自实施承包商一体化融合以来，外包单位职工的工作成绩被车间认可，在精神和物质方面得到奖励，提高了职工参加车间的技术创新和小改小革的积极性，处理厂普光项目部共参与车间（站）技术创新10余项，提出合理化建议以及安全诊断等建议60余条，其中编写上报的《提高硫磺料仓火灾探测系统准确率》成果获得2019年度河南省优秀QC小组成果奖二等奖。
参考文献：
[1]王芳，尤国成，如何实现有效的承包商安全管理，《中国井矿岩》
[2]陈勇，国内外工程项目管理模式[J]，西部探矿工程（2011年11期）
作者简介：
王国禄，男（1988-），青海海东人，经济师，硕士学历，研究方向：企业发展战略，企业经营管理，企业绩效考核管理。
（作者单位：中国石化中原油田普光分公司）