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工作重復性強、時間超負荷……95后的辭職動機在某種程度上也折射出目前大陸職場的一些問題。新雇主經濟下，員工有更多維度的訴求，企業的用人觀需要轉變。
一方面，員工成為新經濟中的主體，尊重成為員工的第一訴求；另一方面，隨著互聯網社群的崛起，伙伴關系取代了上下級關系，扁平結構取代了科層組織；加之雇員自我意識覺醒，員工需要更多賦權，在親密的伙伴關系與堅定的價值導向下，實現自身的個人價值。
2018年9月27日，一篇《離職能直接影響中國登月的人才，只配呆在國企底層》的文章刷爆朋友圈。起因是西安航天動力研究中心因副主任設計師張小平離職發出的一封公開信，信中痛陳張小平離職的巨大損失：「張小平個人的離職對這四型發動機的方案論證及研制工作均造成了極大的影響」，「甚至在某種程度上會影響到我國載人登月重思戰略計畫的論證和策劃工作」。
一個如此重要的人為何留不住？為何失去了又如此追悔莫及？然而吊詭的是，文章瘋轉一天后，張小平之前就職的中國航天科技集團公司第六研究院領導出來回復說：張小平主要搞論證、研發和理論計算，水平是有的，但因優秀的骨干較多，所以對全局并不會產生太大影響。
所以，張小平到底是重要還是不重要，他離職影響是不是真的那么大，或許都還需要更專業更準確更權威的判斷。
人才慘遭「忽視」
這不是說張小平的單位就一定不尊重人才了。畢竟已有后續報道澄清：張小平職位沒那么低，研究員相當于正教授級，屬于「國企底層」的說法并不客觀；他年薪或可達稅后20萬（人民幣，下同）而非稅前12萬，在系統中也非低薪了。
然而，張小平這顆石子投入職場中，激起的共鳴是普遍性，這說明類似的職場「被忽視感」并非個案：明明對單位重要，但無法在績效、榮譽上體現，正向激勵缺失，劣幣驅逐良幣就會產生。不干活、少干活，活得一點不差，這些現象必然扭曲職場環境，對企業發展造成長期負面影響。
其實，人才最看重的是企業是否尊重員工以及能否獲得成長。隨著越來越多的95后進入職場，95后年輕人才的價值觀更加多元化，更加注重自我體驗。這就要求僱主創造包容差異、開放、創新、尊重的企業文化，以吸引具有不同特質的員工。
人才自身價值未能極盡展現
沒有比西安航天動力研究中心更清楚張小平的「使用價值」，也可以肯定的是，張小平的離去是因為「更能實現自身價值」。然而，是什么導致了原單位既不能在事前準確衡量其價值，又在事后夸大他的價值，甚至不惜用「影響載人登月」這樣措辭呢？
從中國航天科技集團公司第六研究院院長的答復可知，這是單位在提起法律仲裁時，故意夸大其作用和貢獻，試圖留人。換句話說，夸大他的作用，并非愛才，而是為「卡人」。以「惜才」之名阻止人才的自由流動，與人們真正所期望的尊重人才，顯然還有很大的差距。
有的企業對待人才都是論資排輩，按部就班。以一些老資格領導和管理年輕人才，致使年輕人才的智慧和才能的發揮受到束縛。這些年輕人才要想有出頭日就得熬工齡，而年輕人才的創新和自身價值都被埋沒。如果年輕人才不想默默無聞的熬工齡，那麼只有辭職另謀生路。
尊重人才完善人才管理
如前述第六研究院院長回應的「但因優秀的骨干較多，所以對全局并不會產生太大影響」，這樣的表述也許符合事實，但與好的用人管理學還有差距。其實，每個人都希望被重視。現代管理學更傾向于認為：企業對每一個人才，若能表達那種他「不可或缺」的需求感，恰恰可以激發其歸屬感，讓其全心全意工作。畢竟，沒有人希望成為看不見的原子，「悄無聲息」地存在，優秀人才更是如此。
一方面，民營航天也在起步，正是用人之時，人才流向民企也有廣闊天地，同樣可以推動中國航空航天的發展；另一方面，正因為「世界那么大」，要馬兒跑得快，就要吃更好的草，這是市場使然。
張小平的離職以及引發的討論，無非是再次給「人才觀」敲響警鐘：只有完善人才管理、使用、激勵機制，真正為每一個人才提供干事創業的舞臺，才能留得住人。這不僅要從根本上扭轉「你不干有的是人干」的土圍子思想，還要進一步推動企業管理思想的更新。不僅要推崇績效管理，也要學會情感管理，讓每一個人才都有被需要的職業尊榮感。
提供發展平台作好人才儲備工作
當下的人才在選擇工作時，不再一味追求薪酬，他們更希望通過學習成長實現自我價值的增值，因此企業在吸引、培養人才的過程中，要因才制宜，滿足人才的個性化需求，激發個體動能創造價值。好的企業，最核心的激勵機制不在於個人工資，排在前面的是尊重、培養，以及個人實現，大多數好的企業要提供一個場所，能夠讓人實現自己的理想。
雇員不僅僅想做一顆螺絲釘，而是想尋求更大發展。企業的適當賦權對于員工發揮工作技能和潛能至關重要。從另一層面看，某些產業面臨嚴重的滯后現狀，導致用工邏輯多停留在低端、重復的工作上，沒有辦法讓員工獲得成長。例如，醫藥行業還停留在代工階段，可能本科畢業生甚至研究生還做著檢測、記錄數據的事情等。
因此，經營者要想辦法進行產業轉型、升級，盡可能到產業上游「干高級的事」，並且把某些工作的用人門檻不妨降低一些，也讓僱員根據個人能力扮演不同角色。
而堅持把人才培訓擺在企業優先發展的戰略地位，是企業長期生存和發展的重要環節，也是發揮單位人力資源優勢、建設創新型企業、加快企業持續健康發展的必然選擇。人才的培訓與應用是企業持續、健康發展的關鍵問題，希望公司要把專業管理人員、專業技術人員的開發與培訓放在重要議事日程。
人才培養，確實有代價，流失很可惜。有這么個說法：培養一個飛行員，要用與其身體等重的黃金。我們理解損失一個張小平的焦慮，但更認可人才的自由流動，崇尚人才管理在制度框架之內進行。比如，對于體制內的人才流失，一些政府重要部門的離職，可以設立避嫌的「過冷河」機制，防止利益旋轉門；對于一些掌握專利與核心技術的人才，可以也應該簽署競業禁止協議，防止核心技術流失。換句話說，面對人才的自由流動，應該有一種制度化的、鎮定自若的應對方式。
培養更多優秀人才，不是公司為實現項目管理而采取的權宜之計，而是一個需要持久建設的具有戰略意義的大項目，所以，企業主要把培養人才放到戰略高度上來對待，不但要做好近期人才的培養工作，也要作好長期的人才儲備工作，為公司健康、穩定、持續的發展創造更大的人才競爭優勢。
一方面，員工成為新經濟中的主體，尊重成為員工的第一訴求；另一方面，隨著互聯網社群的崛起，伙伴關系取代了上下級關系，扁平結構取代了科層組織；加之雇員自我意識覺醒，員工需要更多賦權，在親密的伙伴關系與堅定的價值導向下，實現自身的個人價值。
2018年9月27日，一篇《離職能直接影響中國登月的人才，只配呆在國企底層》的文章刷爆朋友圈。起因是西安航天動力研究中心因副主任設計師張小平離職發出的一封公開信，信中痛陳張小平離職的巨大損失：「張小平個人的離職對這四型發動機的方案論證及研制工作均造成了極大的影響」，「甚至在某種程度上會影響到我國載人登月重思戰略計畫的論證和策劃工作」。
一個如此重要的人為何留不住？為何失去了又如此追悔莫及？然而吊詭的是，文章瘋轉一天后，張小平之前就職的中國航天科技集團公司第六研究院領導出來回復說：張小平主要搞論證、研發和理論計算，水平是有的，但因優秀的骨干較多，所以對全局并不會產生太大影響。
所以，張小平到底是重要還是不重要，他離職影響是不是真的那么大，或許都還需要更專業更準確更權威的判斷。
人才慘遭「忽視」
這不是說張小平的單位就一定不尊重人才了。畢竟已有后續報道澄清：張小平職位沒那么低，研究員相當于正教授級，屬于「國企底層」的說法并不客觀；他年薪或可達稅后20萬（人民幣，下同）而非稅前12萬，在系統中也非低薪了。
然而，張小平這顆石子投入職場中，激起的共鳴是普遍性，這說明類似的職場「被忽視感」并非個案：明明對單位重要，但無法在績效、榮譽上體現，正向激勵缺失，劣幣驅逐良幣就會產生。不干活、少干活，活得一點不差，這些現象必然扭曲職場環境，對企業發展造成長期負面影響。
其實，人才最看重的是企業是否尊重員工以及能否獲得成長。隨著越來越多的95后進入職場，95后年輕人才的價值觀更加多元化，更加注重自我體驗。這就要求僱主創造包容差異、開放、創新、尊重的企業文化，以吸引具有不同特質的員工。
人才自身價值未能極盡展現
沒有比西安航天動力研究中心更清楚張小平的「使用價值」，也可以肯定的是，張小平的離去是因為「更能實現自身價值」。然而，是什么導致了原單位既不能在事前準確衡量其價值，又在事后夸大他的價值，甚至不惜用「影響載人登月」這樣措辭呢？
從中國航天科技集團公司第六研究院院長的答復可知，這是單位在提起法律仲裁時，故意夸大其作用和貢獻，試圖留人。換句話說，夸大他的作用，并非愛才，而是為「卡人」。以「惜才」之名阻止人才的自由流動，與人們真正所期望的尊重人才，顯然還有很大的差距。
有的企業對待人才都是論資排輩，按部就班。以一些老資格領導和管理年輕人才，致使年輕人才的智慧和才能的發揮受到束縛。這些年輕人才要想有出頭日就得熬工齡，而年輕人才的創新和自身價值都被埋沒。如果年輕人才不想默默無聞的熬工齡，那麼只有辭職另謀生路。
尊重人才完善人才管理
如前述第六研究院院長回應的「但因優秀的骨干較多，所以對全局并不會產生太大影響」，這樣的表述也許符合事實，但與好的用人管理學還有差距。其實，每個人都希望被重視。現代管理學更傾向于認為：企業對每一個人才，若能表達那種他「不可或缺」的需求感，恰恰可以激發其歸屬感，讓其全心全意工作。畢竟，沒有人希望成為看不見的原子，「悄無聲息」地存在，優秀人才更是如此。
一方面，民營航天也在起步，正是用人之時，人才流向民企也有廣闊天地，同樣可以推動中國航空航天的發展；另一方面，正因為「世界那么大」，要馬兒跑得快，就要吃更好的草，這是市場使然。
張小平的離職以及引發的討論，無非是再次給「人才觀」敲響警鐘：只有完善人才管理、使用、激勵機制，真正為每一個人才提供干事創業的舞臺，才能留得住人。這不僅要從根本上扭轉「你不干有的是人干」的土圍子思想，還要進一步推動企業管理思想的更新。不僅要推崇績效管理，也要學會情感管理，讓每一個人才都有被需要的職業尊榮感。
提供發展平台作好人才儲備工作
當下的人才在選擇工作時，不再一味追求薪酬，他們更希望通過學習成長實現自我價值的增值，因此企業在吸引、培養人才的過程中，要因才制宜，滿足人才的個性化需求，激發個體動能創造價值。好的企業，最核心的激勵機制不在於個人工資，排在前面的是尊重、培養，以及個人實現，大多數好的企業要提供一個場所，能夠讓人實現自己的理想。
雇員不僅僅想做一顆螺絲釘，而是想尋求更大發展。企業的適當賦權對于員工發揮工作技能和潛能至關重要。從另一層面看，某些產業面臨嚴重的滯后現狀，導致用工邏輯多停留在低端、重復的工作上，沒有辦法讓員工獲得成長。例如，醫藥行業還停留在代工階段，可能本科畢業生甚至研究生還做著檢測、記錄數據的事情等。
因此，經營者要想辦法進行產業轉型、升級，盡可能到產業上游「干高級的事」，並且把某些工作的用人門檻不妨降低一些，也讓僱員根據個人能力扮演不同角色。
而堅持把人才培訓擺在企業優先發展的戰略地位，是企業長期生存和發展的重要環節，也是發揮單位人力資源優勢、建設創新型企業、加快企業持續健康發展的必然選擇。人才的培訓與應用是企業持續、健康發展的關鍵問題，希望公司要把專業管理人員、專業技術人員的開發與培訓放在重要議事日程。
人才培養，確實有代價，流失很可惜。有這么個說法：培養一個飛行員，要用與其身體等重的黃金。我們理解損失一個張小平的焦慮，但更認可人才的自由流動，崇尚人才管理在制度框架之內進行。比如，對于體制內的人才流失，一些政府重要部門的離職，可以設立避嫌的「過冷河」機制，防止利益旋轉門；對于一些掌握專利與核心技術的人才，可以也應該簽署競業禁止協議，防止核心技術流失。換句話說，面對人才的自由流動，應該有一種制度化的、鎮定自若的應對方式。
培養更多優秀人才，不是公司為實現項目管理而采取的權宜之計，而是一個需要持久建設的具有戰略意義的大項目，所以，企業主要把培養人才放到戰略高度上來對待，不但要做好近期人才的培養工作，也要作好長期的人才儲備工作，為公司健康、穩定、持續的發展創造更大的人才競爭優勢。