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摘 要：本文主要介绍对佳通轮胎新产品项目管理过程中的进度管理过程，分析了企业现有体制下进度管理的问题，并针对进度相关问题，运用项目管理中进度管理的原理和方法，优化企业新产品发的效率，从而加强企业的竞争力。
关键词：轮胎项目；进度管理；新产品开发
引言
本文以佳通轮胎公司某个新产品开发项目为研究对象，通过研究分析整理出一套适合轮胎新产品开发应用的进度管理体系。
1 项目进度管理的问题
1.1 项目活动工期评估不准
因佳通目前的活动工期评估主要采用类比估算法，通常是借鉴以往的项目工期进行新项目的工期评估，但仍存在诸多问题，主要在于非研发主控项目的工期评估不准，以及项目的独一特性，导致每个项目所需资源不同，参考某一项目进行工期评估就会出现评估不准的现象。
1.2 项目关键路径优化不足
项目关键路径决定了项目的总工期，而目前的项目工作包分解以及排序均是参考相似项目进行，在排序逻辑上缺少必要的优化，往往导致可以并行的项目采用了串行的方式，从而导致项目总工期增加。
1.3 项目进度管理流程缺失
有了项目进度安排，但缺少系统性的项目进度监督和控制流程体系，导致在项目运作过程中无法及时的识别项目进度的延迟，也就无法进行及时的分析和解决措施，导致项目进度一再延误。
2 项目进度管理的优化
2.1 项目活动工期评估优化
除了现在执行的类比估算法，还可以结合仿真法、德尔菲法、专家估计法等对项目工期进行综合评价，尤其是非主控项目，可以组织相关专家对工期进行综合评价，需要依据所需资源、运营时间等外部因素，给予客观准确的工时评估。
2.2 项目关键路径优化方法
可以使用CPM和PERT法，对项目关键路径活动所需资源进行分析，可以对项目整体的资源进行合理的优化，比如在佳通的新产品开发中，一般模具请购分为代表规格和扩展规格两个阶段，每个阶段通常需要3个月周期，而对于紧急的项目，上述的两个阶段请购可以并行为同时请购，这时总工时就可以节约3个月时间。
2.3 建立项目进度管理监管和控制体系
项目的进度实施和控制的过程可以简单地概括为项目计划——项目实施和跟踪——项目控制及其反馈，这样一个循环流程。
具体到新产品开发项目，按照项目进度实施追踪的封闭循环原理，制定出更为详细的实施流程，如图1所示。项目组将定期组织召开项目组沟通会，会上由各部门负责人或专项工作负责人汇报各自负责工作的开展情况，并与基准计划比较，如出现差异，必须说明差异的原因和解决措施，同时需评估对一下节点工作的影响程度，同时可以就某些因资源调配或资源紧缺等原因导致的，可预期的无法按要求完成的工作进行汇报，由项目组成员共同协商制定预案，如负责人及本部门解决不了的，可以请求公司高层给予帮助，协调解决，以保证项目的正常进度。
2.4 项目进度计划的控制方法
2.4.1 项目进度比较。在新产品开发项目中，我们采用“项目管理软件”结合项目进度执行报告表，由专员绘制得出进度跟踪图。跟踪图，由表示计划进度的上横道线和表示实际进度的下横道线组成，这种由上下两条横道线组成的追踪图，可以直观的比较各活动的进度偏差情况，如图2所示。
2.4.2 项目进度偏差分析。新产品开发是一个系统性的项目，各活动单元间密切相关又相互制约，因各活动项目的性质和路径差异，可能出现一样的偏差值，但对整个项目的偏差影响可能是截然不同的，因此，需要对进度偏差进行影响分析，在依据分析的结果来看，是否进行纠偏措施，而偏差影响分析的步骤通常为：
（1）识别存在进度偏差的活动是否为关键活动。如是关键活动，项目组必须采取有效的纠偏措施，确保项目的总工期满足预期。
（2）判断进度偏差是否大于该活动的总时差。如进度偏差大于该活动总时差，则必然导致总工期的延误，所以项目组同样必须采取有效的纠偏措施，确保项目的总工期满足预期。反之，如进度偏差小于或等于该项活动的总时差，虽然这种偏差不会影响项目总工期的延误，但需考虑该偏差是否会影响后续的活动，至于是否需要采取纠偏措施。
（3）分析进度偏差是否大于该活动的自由时差。如果进度偏差大于该活动自由时差，需分析对后续活动的影响程度，采用合适的纠偏措施。如果进度偏差等于或者小于该活动自由时差，则不需要进行任何纠偏措施，可以维持原来的进度计划继续执行。
按照上述步骤，项目管理人员可以分析偏差的影响大小和程度，依据偏差所产生的不同影响，采取不同的处理方式。
2.4.3 项目进度纠偏措施
项目组通过项目进度偏差分析，可以识别对项目总工期或后续活动有延误的那些存在进度偏差的活动，要想达到项目总工期的要求，必须采取缩短工期的纠偏措施，主要包括赶工和快速跟进两种。
赶工是指以最少的费用投入实现最大程度压缩工期的目的，是在进度与费用之间找寻最完美的平衡关系。
快速跟进则是使后续活动的相互关系发生改变，可以提早开始后续行动或者可以并行实施后续的某些活动单元。通过这两张方法，都可以达到加快项目进度的目的，其具体的纠偏措施有：
（1）优化资源优化资源，可以通过增加资源的数量或者提高资源的利用效率来实现。增加资源的数量通常可以应用于新产品开发的试验阶段，可以通过增加试验机台的数量以缩短试验的工期。提高资源的利用率，调用工作效率搞的人员替换工作效率低的人员，比如在图纸绘制活动中加以应用，可以缩短其工期。
（2）变更活动的逻辑关系，变更活动安排和关系，可以分解关键路径上的某些后续活动或者改变他们的相互关系，使重新分解后的活动可以同步进行，或者活动单元之间在重新安排以后，关系类型发生改变，用“开始一开始”替代原来的“结束一开始”型，从而实现由串联到并联的变化，以达到缩短总工期的目的。
（3）加强控制，对关键路径上的关键活动，实现短期强化控制，可以通过增加追踪的频次，由每周追踪升级为每日追踪，适用于关键的短期项目，通过强化控制手段，可以实现早期的偏差早发现、早解决，从而控制整体的项目工期。
（4）加班，加班是在项目执行中常用的纠偏措施。加班的方法一般用于进度哦按差较小的情况。但是如果进度偏差存在较大差异，则不适宜使用加班的方式，应采用1或2的方式进行偏差纠错，毕竟人的精力是有限的，过多的加班会导致项目成员身体疲惫、精神状态差等不利影响，导致正常的项目运作时间工作效率地下，反而可能使项目工期产生延误。
结束语
要想做好项目进度管理，首先需要合理的项目进度安排，包括项目分解、工期评估、工作包排序及优化等，其次更需要一套行之有效的项目进度监管和控制机制，两者相结合才能确保项目进度的有序推进，使项目可以按期完成。
关键词：轮胎项目；进度管理；新产品开发
引言
本文以佳通轮胎公司某个新产品开发项目为研究对象，通过研究分析整理出一套适合轮胎新产品开发应用的进度管理体系。
1 项目进度管理的问题
1.1 项目活动工期评估不准
因佳通目前的活动工期评估主要采用类比估算法，通常是借鉴以往的项目工期进行新项目的工期评估，但仍存在诸多问题，主要在于非研发主控项目的工期评估不准，以及项目的独一特性，导致每个项目所需资源不同，参考某一项目进行工期评估就会出现评估不准的现象。
1.2 项目关键路径优化不足
项目关键路径决定了项目的总工期，而目前的项目工作包分解以及排序均是参考相似项目进行，在排序逻辑上缺少必要的优化，往往导致可以并行的项目采用了串行的方式，从而导致项目总工期增加。
1.3 项目进度管理流程缺失
有了项目进度安排，但缺少系统性的项目进度监督和控制流程体系，导致在项目运作过程中无法及时的识别项目进度的延迟，也就无法进行及时的分析和解决措施，导致项目进度一再延误。
2 项目进度管理的优化
2.1 项目活动工期评估优化
除了现在执行的类比估算法，还可以结合仿真法、德尔菲法、专家估计法等对项目工期进行综合评价，尤其是非主控项目，可以组织相关专家对工期进行综合评价，需要依据所需资源、运营时间等外部因素，给予客观准确的工时评估。
2.2 项目关键路径优化方法
可以使用CPM和PERT法，对项目关键路径活动所需资源进行分析，可以对项目整体的资源进行合理的优化，比如在佳通的新产品开发中，一般模具请购分为代表规格和扩展规格两个阶段，每个阶段通常需要3个月周期，而对于紧急的项目，上述的两个阶段请购可以并行为同时请购，这时总工时就可以节约3个月时间。
2.3 建立项目进度管理监管和控制体系
项目的进度实施和控制的过程可以简单地概括为项目计划——项目实施和跟踪——项目控制及其反馈，这样一个循环流程。
具体到新产品开发项目，按照项目进度实施追踪的封闭循环原理，制定出更为详细的实施流程，如图1所示。项目组将定期组织召开项目组沟通会，会上由各部门负责人或专项工作负责人汇报各自负责工作的开展情况，并与基准计划比较，如出现差异，必须说明差异的原因和解决措施，同时需评估对一下节点工作的影响程度，同时可以就某些因资源调配或资源紧缺等原因导致的，可预期的无法按要求完成的工作进行汇报，由项目组成员共同协商制定预案，如负责人及本部门解决不了的，可以请求公司高层给予帮助，协调解决，以保证项目的正常进度。
2.4 项目进度计划的控制方法
2.4.1 项目进度比较。在新产品开发项目中，我们采用“项目管理软件”结合项目进度执行报告表，由专员绘制得出进度跟踪图。跟踪图，由表示计划进度的上横道线和表示实际进度的下横道线组成，这种由上下两条横道线组成的追踪图，可以直观的比较各活动的进度偏差情况，如图2所示。
2.4.2 项目进度偏差分析。新产品开发是一个系统性的项目，各活动单元间密切相关又相互制约，因各活动项目的性质和路径差异，可能出现一样的偏差值，但对整个项目的偏差影响可能是截然不同的，因此，需要对进度偏差进行影响分析，在依据分析的结果来看，是否进行纠偏措施，而偏差影响分析的步骤通常为：
（1）识别存在进度偏差的活动是否为关键活动。如是关键活动，项目组必须采取有效的纠偏措施，确保项目的总工期满足预期。
（2）判断进度偏差是否大于该活动的总时差。如进度偏差大于该活动总时差，则必然导致总工期的延误，所以项目组同样必须采取有效的纠偏措施，确保项目的总工期满足预期。反之，如进度偏差小于或等于该项活动的总时差，虽然这种偏差不会影响项目总工期的延误，但需考虑该偏差是否会影响后续的活动，至于是否需要采取纠偏措施。
（3）分析进度偏差是否大于该活动的自由时差。如果进度偏差大于该活动自由时差，需分析对后续活动的影响程度，采用合适的纠偏措施。如果进度偏差等于或者小于该活动自由时差，则不需要进行任何纠偏措施，可以维持原来的进度计划继续执行。
按照上述步骤，项目管理人员可以分析偏差的影响大小和程度，依据偏差所产生的不同影响，采取不同的处理方式。
2.4.3 项目进度纠偏措施
项目组通过项目进度偏差分析，可以识别对项目总工期或后续活动有延误的那些存在进度偏差的活动，要想达到项目总工期的要求，必须采取缩短工期的纠偏措施，主要包括赶工和快速跟进两种。
赶工是指以最少的费用投入实现最大程度压缩工期的目的，是在进度与费用之间找寻最完美的平衡关系。
快速跟进则是使后续活动的相互关系发生改变，可以提早开始后续行动或者可以并行实施后续的某些活动单元。通过这两张方法，都可以达到加快项目进度的目的，其具体的纠偏措施有：
（1）优化资源优化资源，可以通过增加资源的数量或者提高资源的利用效率来实现。增加资源的数量通常可以应用于新产品开发的试验阶段，可以通过增加试验机台的数量以缩短试验的工期。提高资源的利用率，调用工作效率搞的人员替换工作效率低的人员，比如在图纸绘制活动中加以应用，可以缩短其工期。
（2）变更活动的逻辑关系，变更活动安排和关系，可以分解关键路径上的某些后续活动或者改变他们的相互关系，使重新分解后的活动可以同步进行，或者活动单元之间在重新安排以后，关系类型发生改变，用“开始一开始”替代原来的“结束一开始”型，从而实现由串联到并联的变化，以达到缩短总工期的目的。
（3）加强控制，对关键路径上的关键活动，实现短期强化控制，可以通过增加追踪的频次，由每周追踪升级为每日追踪，适用于关键的短期项目，通过强化控制手段，可以实现早期的偏差早发现、早解决，从而控制整体的项目工期。
（4）加班，加班是在项目执行中常用的纠偏措施。加班的方法一般用于进度哦按差较小的情况。但是如果进度偏差存在较大差异，则不适宜使用加班的方式，应采用1或2的方式进行偏差纠错，毕竟人的精力是有限的，过多的加班会导致项目成员身体疲惫、精神状态差等不利影响，导致正常的项目运作时间工作效率地下，反而可能使项目工期产生延误。
结束语
要想做好项目进度管理，首先需要合理的项目进度安排，包括项目分解、工期评估、工作包排序及优化等，其次更需要一套行之有效的项目进度监管和控制机制，两者相结合才能确保项目进度的有序推进，使项目可以按期完成。