由于工作的需要，我常常面试人。对于经理候选人，我有时会问这么一个问题：“你觉得应该和下属保持什么距离？”绝大多数的回答是：
　　“若即若离，不能太近，也不能太远。太近了员工犯错不好处罚，太远了没有凝聚力”；
　　“工作时是同事，下了班是朋友”；
　　“不能太近，否则经理没有尊严”；
　　“工作场合不应该有朋友”。
　　仔细想想，你会发现这些回答和企业的目标背道而驰。优秀的企业像一个磁场，能够吸引并留住人才，若即若离怎么能有凝聚力？
　　大量的调查研究发现，真正优秀的经理人和员工是零距离。这些人天生希望看到员工成功。他们对员工有一种“大爱”，就像对自己的孩子和兄妹一样，是对人的关爱，而不是对下属的关爱。这些经理人不论走到哪里，都有一群“死党”追随他们。有人说这是一种人格魅力。我就认识一位这样的经理，我们暂且叫她Jane。Jane从人力资源部干起，一直做到了一家美国五百强公司的亚太区业务总裁。Jane的管理风格真诚善良，像老大姐一样了解、关心每一个下属，甚至叫得出很多人配偶、孩子的名字，但这丝毫不妨碍Jane对下属的严格要求。Jane的上司最担心她跳槽，因为她一走，很多下属都会和Jane一起离职。Jane希望每个人都能成功，一旦发现有人不适合公司，就会劝他走，希望他换个环境成功。“炒人”对Jane来说似乎并不是一件十分对立的事，很多员工走得心服口服，即便离开了，还是和Jane保持联系。
　　最近朋友Mike告诉我他想换工作，他感兴趣的公司比目前所在公司的利润低得多。我问他为什么，他说在市场上听到很多有关这家公司老板的故事，那是个非常有人格魅力的领导，不论走到哪里都有很多下属跟随他。Mike不满意现在公司领导的理念——“这只是一份工作”，“我们都是打工的”。其实他内心并不在意下属，只是需要这些人帮他完成任务。
　　一个优秀经理人应该对员工有一种“大爱”，这不是基于“我需要你干活，所以我关心你”的雇佣逻辑，而是对人的关爱，真心希望你能成功。我面试的高管里有些人真的对员工非常关心。员工的父亲得癌症，他的经理想尽一切办法在全球购买最新的药物；还有一个经理借钱给员工垫付婚房首付。但这样的经理少之又少。
　　一般来说，员工希望加入一家企业，常常是因为企业的名声；而员工想要离开一家企业，往往是因为对顶头上司的不满。企业花大量的资源搞品牌效应，想方设法吸引人才。 但是一家优秀的企业必须有优秀的经理，否则无法留住优秀的人才。人员流失高的企业或团队大多都和经理有关。
　　我提倡的人力资源管理原则是“红色的”（RED）：Recruitment，招聘有能力、有天赋的员工；Engagement，要让员工敬业，视企业如家；Development，培养、发挥员工的长处。
　　这里我重点讲一下敬业。再有天赋的员工如果不尽心尽力地工作，对企业而言也是白搭。而建立一支敬业的团队首先需要有“大爱”的经理，他们就好比优质的土壤环境，无私地栽培员工，使有天赋的员工像种子一样茁壮成长，把企业当作自己的家，使出100%的力气。
　　很多企业把员工满意度和员工敬业度混为一谈。其实员工满意不一定敬业，但员工敬业一定满意。我们有时和政府部门打交道，对他们有些人的官僚作风非常生气。这些公务员当初都是挤破了脑袋考进去的，这些人满意吧？但这些人并不敬业。最近央视《焦点访谈》曝光的武邑县公安局有关工作人员刁难办事群众问题就是最好的例子。
　　有些企业一谈员工敬业或员工流失就说工资福利。工资福利固然重要，但光有这一点还不够。福利是每个人都有的，凡是人人都有的，很多时候就失去了“动人”的因素。比如公司中秋节发月饼票，张三领到了月饼票，但是他并不觉得自己得到了直接主管的特殊关爱，因为这是每个员工都有的福利。所以关爱一定是发自内心的，是一对一的。我建议大家把企业对员工的关爱放进人力资源的考核指标，比如有些企业在员工敬业度调查问卷中设有这样一个问题：“我的直接主管关心我。”当员工感受到企业像家一样温暖，自然就不舍得离开，人心都是肉长的。
　　富士康的硬件设施并不差，它最最缺少的是优秀的一线经理。 每天从事重复枯燥劳动的年轻人更需要真正的关爱。在这方面，苏州固锝就做得很好。苏州固锝是中国最大的二极管生产基地，在全球同类电子元器件市场占据8%～9%的份额。苏州固锝提倡把企业当作“家”来爱护和经营，把所有的员工当作“家人”（参见《商业评论》2012年12月号《苏州固锝：幸福企业的先行者》）。优秀经理对下属的关爱是对“人”的关爱，不仅仅是对“员工”的关爱。你要打造优秀的企业，先要有一批具有“大爱”的经理人。