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大学时期的贾冉
2007年，Ready.Pac.在鲜切水果领域创造了7亿美金的“销售神话”，成为一个标杆。同样是做鲜切水果生意的贾冉，从这个数字背后看到了一个百亿级的大市场，Ready.Pac的成功仅仅是其中的冰山一角。
虽然中国市场与美国市场有着种种差异，贾冉仍然觉得这将是一个大生意，从2010年创业至今，他累积了大量的数据和经验，并始终相信，在整个大市场上，应该是有多个玩家并存的，“远远不是我一家能够做到的”。
果酷网诞生
从清华大学软件专业硕士毕业后，贾冉在互联网公司待了五年。他将自己归类为“一个爱折腾的人”，工作两年后，创业的念头就一直在他脑海里显现，只是苦于没有好项目。期间他开过线下实体鞋店，也做过SNS网站，但两者都没有达到把生意做到十个亿的预期——线下生意太传统，单店规模难以复制；而线上的SNS没有资本的支持更是难以规模化。
在一次旅行中，贾冉与同事聊到了员工健康的话题，彼时员工猝死的新闻正热，聊天过程中，他进一步发现白领工作的辛苦，而相比较之下，员工福利却难以真正跟进。爱吃水果的他当时就想，要是每天都有人把水果切好了送到手边该多好。
这个念头断断续续浮现，直到第二年，一次偶然的机会，开始着手查资料的贾冉看到了关于Ready.Pac的新闻，第一次知道鲜切水果生意在美国已经有了100多年的发展历史。
找到切入点的贾冉这样分析中国这一市场：一是这个领域尚未有大玩家，还是一片蓝海；二是水果每天都吃，是实实在在的机会；三是小成本启动，不用投入太多钱和精力就可以做。2010年6月，在这三个机会因素的驱动下，贾冉创办了鲜切水果电商——果酷网。
起步阶段，贾冉和他的合伙人手头只有10万元的运转资金，为了降低风险，他仍然留在原来待遇不错的单位，兼职做果酷网。他们的想法很乐观：全北京“在哪儿都有人吃水果”，推广方式基本就是发传单。
但就是这样的广撒网，给了贾冉结结实实的打击。
在开始时，果酷网每天约能出50～100单，但平均收入却只有1000块钱左右，连成本都覆盖不了。上线之后的一次团购，也让各种评论纷至沓来。半年之内，在没有大的推广费用消耗之下，10万块钱也很快用光了。
这种窘境迫使贾冉意识到自己最初的B2C模式是行不通的。他告诉记者，C端的潜力虽然是无穷的，但是在鲜切水果领域，小成本根本玩不转。鲜切水果属于高频次、低价格的产品，每天应对C端消费者一盒两盒的消费需求十分折腾，而如果有大客户，一下子订几百几千份，难度就大大降低了。
尽管思路理顺了，但实施起来却仍然困难重重，因为果酷网当时的产品形态尚处于“三无”阶段，品牌的市场反响平平，团队里也没有人员有过销售谈判经验，如何打动公司用户下大单呢？
危机关头，贾冉甚至下定了决心：如果一周内谈成企业客户就拼力转型，而如果谈不成，公司也许就此难以为继了。好在一家高端车的4S店很快成了果酷网的长期客户，其他订单也开始陆陆续续谈成。
目前，果酷网有200多家企业客户，每天的送货量达到上万份。果酷网由C到B的转型可谓成功，但贾冉却认为由销售谈客户的方式并不值得推崇，因为这种方式太过传统，也十分低效，这200多家用户的谈成用了将近两年的时间。
但不管怎样，通过B2B的方式，果酷网水果鲜切生意的盘子运转了起来。2012年中，贾冉从原来的公司辞职，全力投入到了果酷网的运营当中。一个月后，第一笔天使投资找到果酷网。
非标品类的标准化链条
用销售来线下拓展客户的方式，让很多人质疑果酷网只是披了一件电子商务网站的外衣，实质上还是老套的传统业务。而实际上，在线上运营过程中，果酷网已经逐步建立起一套核心系统，所有的业务运转都围绕这套系统展开。
和贾冉一样，果酷网的大部分员工都出身于互联网公司，曾经的职业经历赋予了他们在行事上的互联网思维方式，他们注重技术，注重对数据的挖掘和分析，也崇尚自动化带来的精准与高效。
果酷网内部的这套系统，基于果酷网创业三年以来的所有数据和客户反馈，经过特定的算法，可以自动化地为用户提供多种服务。
以颇具特色的自动配餐为例，果酷网每天送出的万份果盒产品并非由人工搭配而成，而是系统根据以往的数据，能够得出在这个时节什么水果最便宜、什么水果的口感最好，能够以较低成本达到最好的观感和口感要求。
从精准数据出发，果酷网接下来的业务流程也使得水果这一非标品类有了一种标准化的特色。
系统生成指定的配餐后，也就产生了采购需求，采购部门据此到市场上采购需要的产品，生产部门根据已经形成的标准对采购来的水果进行筛选、消毒、粗洗、精洗，就连果块切多大、每盒装几块、一盒多少克都有着严格的标准。
在生产和反馈中，果酷网还研发了一种三分格的果盒，避免水果之间由于接触和碰撞而产生串味和细菌滋生，并获得了包装专利，这也是标准化的一部分。
不仅如此，企业还可以直接通过网站对接系统，进行下单、支付、订单更改、对账等环节，剔除了繁复的人工沟通。
贾冉告诉记者，果酷网对后端生产成本的控制很严格，没有精细化管理根本做不来，他们甚至还聘请了海底捞的一个资深人士，对果酷网的管理流程进行了细致梳理。
这种标准化链条最为明显的好处就是保证了果酷网的盈利。无论是小到水果鲜切，还是大到整个生鲜品类，高成本、低价格一直是盈利的门槛。果酷网的秘诀是分析出什么水果是成本最低的，几乎没有损耗，而且全过程都是系统在做，很少需要人工的参与，这样成本可以控制得很低。
贾冉说2013年果酷网的销售额约在1000万元，盈利空间约有150万元。
更重要的是，由标准化打造出来的统一的品牌产品和形象，更有利于消费者形成对果酷这一品牌的认识，而这对贾冉接下来想做的事大有裨益。
打造轻公司
以现在的呈现形态来看，果酷网是一家电子商务公司，贾冉却向记者表态，他认为电子商务非常重，他不想做重公司，果酷未来的发展方向是水果行业里的一家轻公司——从创业开始，贾冉就想着将果酷网经营成为水果行业的一家酷公司。
酷的含义是，能把看似传统的事情做得有意思一点，用互联网思维来改进产品设计和用户体验，最终的落脚点是水果。
果酷网目前已经实现了轻公司的第一步，因为与其他生鲜同行或是电商同业相比，它的确轻很多。
这主要体现在库存和损耗上。由于有了先期的由C到B的转型，果酷网对第二天送货的目标客户有着非常准确的把握，完全是按需采购，配餐系统对此也有着进一步的辅助作用。因此，果酷网的库存为零，损耗也可以忽略不计。
现在，贾冉正准备实施他的第二步计划——将拓展新客户的头疼环节进行解放，他的思路是加盟。
这有点出人意料，因为加盟方式往往是拓展规模时不可避免的加重环节，而贾冉却要用这种方式来进行“减负”？他的答案是，只把商务部分开放，采购、生产等大部分环节都采用中央工厂的形式，由此进行辐射。
“用户增长速度缓慢让我们挺头疼，把商务部分开放出来加盟，通过加盟商的资源和人脉，能让我们更快地扩大用户规模。”贾冉说。同时，他认为这并不会给果酷网本身带来负担，就北京地区而言，果酷网几乎已经覆盖了全部商区，增加由中央工厂配送到加盟商的环节已经水到渠成。
在渠道的扩展之外，果酷网也在酝酿围绕水果的横向扩展，推出鲜切水果之外的水果产品。
理想的状态是，将来果酷网的生产、加工、商务都可以开放出去，核心的是系统，由果酷网所有，供大家共享。
这是贾冉由国外经验得出的美好期望：国外的鲜切水果为什么做得那么好、保鲜那么久，是因为水果从后端采摘环节就进入整个供应链了，每一个环节都有不同的玩家介入，协作完成。
2007年，Ready.Pac.在鲜切水果领域创造了7亿美金的“销售神话”，成为一个标杆。同样是做鲜切水果生意的贾冉，从这个数字背后看到了一个百亿级的大市场，Ready.Pac的成功仅仅是其中的冰山一角。
虽然中国市场与美国市场有着种种差异，贾冉仍然觉得这将是一个大生意，从2010年创业至今，他累积了大量的数据和经验，并始终相信，在整个大市场上，应该是有多个玩家并存的，“远远不是我一家能够做到的”。
果酷网诞生
从清华大学软件专业硕士毕业后，贾冉在互联网公司待了五年。他将自己归类为“一个爱折腾的人”，工作两年后，创业的念头就一直在他脑海里显现，只是苦于没有好项目。期间他开过线下实体鞋店，也做过SNS网站，但两者都没有达到把生意做到十个亿的预期——线下生意太传统，单店规模难以复制；而线上的SNS没有资本的支持更是难以规模化。
在一次旅行中，贾冉与同事聊到了员工健康的话题，彼时员工猝死的新闻正热，聊天过程中，他进一步发现白领工作的辛苦，而相比较之下，员工福利却难以真正跟进。爱吃水果的他当时就想，要是每天都有人把水果切好了送到手边该多好。
这个念头断断续续浮现，直到第二年，一次偶然的机会，开始着手查资料的贾冉看到了关于Ready.Pac的新闻，第一次知道鲜切水果生意在美国已经有了100多年的发展历史。
找到切入点的贾冉这样分析中国这一市场：一是这个领域尚未有大玩家，还是一片蓝海；二是水果每天都吃，是实实在在的机会；三是小成本启动，不用投入太多钱和精力就可以做。2010年6月，在这三个机会因素的驱动下，贾冉创办了鲜切水果电商——果酷网。
起步阶段，贾冉和他的合伙人手头只有10万元的运转资金，为了降低风险，他仍然留在原来待遇不错的单位，兼职做果酷网。他们的想法很乐观：全北京“在哪儿都有人吃水果”，推广方式基本就是发传单。
但就是这样的广撒网，给了贾冉结结实实的打击。
在开始时，果酷网每天约能出50～100单，但平均收入却只有1000块钱左右，连成本都覆盖不了。上线之后的一次团购，也让各种评论纷至沓来。半年之内，在没有大的推广费用消耗之下，10万块钱也很快用光了。
这种窘境迫使贾冉意识到自己最初的B2C模式是行不通的。他告诉记者，C端的潜力虽然是无穷的，但是在鲜切水果领域，小成本根本玩不转。鲜切水果属于高频次、低价格的产品，每天应对C端消费者一盒两盒的消费需求十分折腾，而如果有大客户，一下子订几百几千份，难度就大大降低了。
尽管思路理顺了，但实施起来却仍然困难重重，因为果酷网当时的产品形态尚处于“三无”阶段，品牌的市场反响平平，团队里也没有人员有过销售谈判经验，如何打动公司用户下大单呢？
危机关头，贾冉甚至下定了决心：如果一周内谈成企业客户就拼力转型，而如果谈不成，公司也许就此难以为继了。好在一家高端车的4S店很快成了果酷网的长期客户，其他订单也开始陆陆续续谈成。
目前，果酷网有200多家企业客户，每天的送货量达到上万份。果酷网由C到B的转型可谓成功，但贾冉却认为由销售谈客户的方式并不值得推崇，因为这种方式太过传统，也十分低效，这200多家用户的谈成用了将近两年的时间。
但不管怎样，通过B2B的方式，果酷网水果鲜切生意的盘子运转了起来。2012年中，贾冉从原来的公司辞职，全力投入到了果酷网的运营当中。一个月后，第一笔天使投资找到果酷网。
非标品类的标准化链条
用销售来线下拓展客户的方式，让很多人质疑果酷网只是披了一件电子商务网站的外衣，实质上还是老套的传统业务。而实际上，在线上运营过程中，果酷网已经逐步建立起一套核心系统，所有的业务运转都围绕这套系统展开。
和贾冉一样，果酷网的大部分员工都出身于互联网公司，曾经的职业经历赋予了他们在行事上的互联网思维方式，他们注重技术，注重对数据的挖掘和分析，也崇尚自动化带来的精准与高效。
果酷网内部的这套系统，基于果酷网创业三年以来的所有数据和客户反馈，经过特定的算法，可以自动化地为用户提供多种服务。
以颇具特色的自动配餐为例，果酷网每天送出的万份果盒产品并非由人工搭配而成，而是系统根据以往的数据，能够得出在这个时节什么水果最便宜、什么水果的口感最好，能够以较低成本达到最好的观感和口感要求。
从精准数据出发，果酷网接下来的业务流程也使得水果这一非标品类有了一种标准化的特色。
系统生成指定的配餐后，也就产生了采购需求，采购部门据此到市场上采购需要的产品，生产部门根据已经形成的标准对采购来的水果进行筛选、消毒、粗洗、精洗，就连果块切多大、每盒装几块、一盒多少克都有着严格的标准。
在生产和反馈中，果酷网还研发了一种三分格的果盒，避免水果之间由于接触和碰撞而产生串味和细菌滋生，并获得了包装专利，这也是标准化的一部分。
不仅如此，企业还可以直接通过网站对接系统，进行下单、支付、订单更改、对账等环节，剔除了繁复的人工沟通。
贾冉告诉记者，果酷网对后端生产成本的控制很严格，没有精细化管理根本做不来，他们甚至还聘请了海底捞的一个资深人士，对果酷网的管理流程进行了细致梳理。
这种标准化链条最为明显的好处就是保证了果酷网的盈利。无论是小到水果鲜切，还是大到整个生鲜品类，高成本、低价格一直是盈利的门槛。果酷网的秘诀是分析出什么水果是成本最低的，几乎没有损耗，而且全过程都是系统在做，很少需要人工的参与，这样成本可以控制得很低。
贾冉说2013年果酷网的销售额约在1000万元，盈利空间约有150万元。
更重要的是，由标准化打造出来的统一的品牌产品和形象，更有利于消费者形成对果酷这一品牌的认识，而这对贾冉接下来想做的事大有裨益。
打造轻公司
以现在的呈现形态来看，果酷网是一家电子商务公司，贾冉却向记者表态，他认为电子商务非常重，他不想做重公司，果酷未来的发展方向是水果行业里的一家轻公司——从创业开始，贾冉就想着将果酷网经营成为水果行业的一家酷公司。
酷的含义是，能把看似传统的事情做得有意思一点，用互联网思维来改进产品设计和用户体验，最终的落脚点是水果。
果酷网目前已经实现了轻公司的第一步，因为与其他生鲜同行或是电商同业相比，它的确轻很多。
这主要体现在库存和损耗上。由于有了先期的由C到B的转型，果酷网对第二天送货的目标客户有着非常准确的把握，完全是按需采购，配餐系统对此也有着进一步的辅助作用。因此，果酷网的库存为零，损耗也可以忽略不计。
现在，贾冉正准备实施他的第二步计划——将拓展新客户的头疼环节进行解放，他的思路是加盟。
这有点出人意料，因为加盟方式往往是拓展规模时不可避免的加重环节，而贾冉却要用这种方式来进行“减负”？他的答案是，只把商务部分开放，采购、生产等大部分环节都采用中央工厂的形式，由此进行辐射。
“用户增长速度缓慢让我们挺头疼，把商务部分开放出来加盟，通过加盟商的资源和人脉，能让我们更快地扩大用户规模。”贾冉说。同时，他认为这并不会给果酷网本身带来负担，就北京地区而言，果酷网几乎已经覆盖了全部商区，增加由中央工厂配送到加盟商的环节已经水到渠成。
在渠道的扩展之外，果酷网也在酝酿围绕水果的横向扩展，推出鲜切水果之外的水果产品。
理想的状态是，将来果酷网的生产、加工、商务都可以开放出去，核心的是系统，由果酷网所有，供大家共享。
这是贾冉由国外经验得出的美好期望：国外的鲜切水果为什么做得那么好、保鲜那么久，是因为水果从后端采摘环节就进入整个供应链了，每一个环节都有不同的玩家介入，协作完成。