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一、电视台责任中心制的导入
责任中心是指在实行分权经营的条件下按照“目标管理”的原则将生产经营的整体目标分解为不同层次的子目标而形成的内部责任单位。责任中心制是涵盖目标管理、成本控制、预算管理、绩效管理等内容的管理体系。目前，很多电视台提出战略管理目标以及战略发展规划，而战略转化为行动需要借助于平衡计分卡连接战略与指标间的缺口，平衡计分卡的有效实施则需要搭建责任中心制平台。责任中心制是一个纵横交错的管理体系，纵向体系将战略目标层层分解至业务单元；横向体系按照业务性质明确中心的责任所在。电视台责任中心体系构建如图1所示：
根据电视台各部门的职责业务分工的不同，划分为不同的责任中心，并根据各责任中心工作目标以及财务管理目标的不同，施以不同的管理重点，采取不同的绩效考评标准。一般情况下，由于节目生产质量与广告运营情况是相辅相成的关系，在责任中心的划分上，可将节目部门作为虚拟利润中心、以成本效用最大化为管理目标；节目部门以外的其他部门是辅助生产部门或职能管理部门，不直接参与节目的生产和广告运营，对节目生产和广告运营的影响是一种间接关系，主要考核其成本控制情况，可将其作为成本费用中心，以成本费用最小化为管理目标，如图2所示：
二、电视台责任中心制体系构建的目的与前提
（一）责任中心制体系构建目的 责任中心制体系的构建是为了更好地发挥激励机制的功能效应，通过建立科学的、系统的、规范的责任中心考核制度，正确划分电视台各个部门的属性，科学确立各责任中心的考核目标（虚拟利润中心为目标利润，成本费用中心为目标成本），有利于调动电视台各个中心及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并能使中心深化、细化管理，使电视台既规范管理，又充满活力，真正实现管理增效。
（二）责任中心制体系构建前提 责任中心的构建是财务监控管理体系基础的一环，电视台要保证责任中心制的顺利构建，就必须保证财务监控管理体系的其他方面内容已经有基础准备和前提条件：一是实现财务人员、资金和财务信息的集中管理；二是实行全面预算管理，将全面预算管理与目标管理结合，优化资源配置，确保财务与业务互动；三是实施目标成本管理核算。包括预算管理、成本核算对象、成本核算范围、成本控制与分析、成本考核等；四是正确处理电视台与部门的集权和分权相结合，即在电视台的统一管理、统一核算、统一标准下，部门能得到一定的授权，电视台给予宏观指导与监控；五是建立内部结算体系，合理界定内部转移价格。
三、电视台责任中心制体系的构建内容
（一）责任主体 电视台各个部门是目标管理的责任主体，部门负责人是责任中心的负责人，强调各个责任主体在责任可界定的基础上，为自己的行为负责。
（二）明确责权 明确责权是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么、以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。在明确责权的同时，要根据各部门和个人所承担的责任，授予适当的权力，并分配实现目标所必需的各种资源，以保证目标责任的实现。
（三）考核指标 在每年年初，结合电视台年度经营计划、宣传任务以及上年的收支情况，由电视台决策层通过，确定当年电视台各个部门的宣传工作目标和经营工作目标。根据电视媒体的特性，宣传工作目标主要包含节目设置、节目定位、节目时长、重大宣传选题的规划、节目收视份额、收视排行及宣传管理规范等；经营工作目标主要指电视台的收入、支出、结余、成本控制目标及财务管理规范等。
（四）监控指标 除下达责任中心的考核指标外，还应建立以下两个监控指标：一是工资性支出。年初根据电视台有关薪酬管理规定以及“效份额效益优先，兼顾公平”的原则，对各个责任中心核定工资基数，与考核指标复合挂钩。电视台在此（年初核定的工资基数+绩效工资+各种奖励+政策性增资）范围内，对各个责任中心的工资性支出实施监督，确保不突破。二是可控成本。将责任中心的全部成本劃分成可控成本和不可控成本。不可控成本指由电视台统一标准，按收入一定比例提取，统筹安排，比如税金、广告代理成本。可控成本的控制责任在中心，比如：会议费、差旅费、接待费等。通过下达可控成本的预算监控指标，有助于电视台对责任中心的经费支出、成本效益进行客观、真实地分析，找出管理上的差距和潜力。同时，电视台管理层将可控成本计划的完成情况与兑现其超额完成利润奖励有机结合起来，即在完成可控成本计划下，兑现其超额完成利润奖励。
（五）监督控制 在做好日常考核与兑现的同时，电视台应充分发挥有关部门的职能作用，加强过程监督，重点监督水电费、修理费、交通费、管理性费用等可控成本项目，以及市场份额、广告投放量目标值的完成情况，为考核提供基础依据。针对出现的新问题、新情况，例如：新开办、停办或节目播出时长更改的电视栏目，研究提出处理意见，并相应调整责任中心的目标值。责任中心应坚持每季度在中心内召开目标值完成情况分析会议，总结分析责任中心的差距和潜力，保证责任中心的目标完成。
（六）保证措施 电视台根据各个责任中心每年的目标责任不同以及电视台各项管理工作的创新与完善，逐年制定部门目标责任制实施细则，并与各个部门负责人签定目标责任书。为保证考核指标的顺利完成，应对部门负责人实行岗位竟聘机制，同时，配套建立激励约束机制，实行管理风险抵押和年终奖励制度，部门负责人向电视台交纳风险抵押金，按照权重设计，分别与考核指标挂钩，年终一次性考核兑现。
四、电视台责任考核指标体系构建
（一）责任考核指标体系构建的关键点 主要包括：
（1）考核指标的选择标准。既要坚持社会效益放在第一位，又要实现社会效益和经济效益相统一。电视台创造社会效益的评价标准，应考虑舆论导向、宣传内容和社会效果等因素；电视台创造经济效益的评价标准，因广电节目存在二次售卖过程，既要关注收入、成本等财务指标，也要考虑视听份额、市场份额等对获取经济利益产生重大影响的相关指标。
（2）指标权重的设置。应根据主管部门对电视台的发展要求或电视台对事业或产业的发展需要进行界定，具体可以采用层次分析法进行配置。
（3）考核指标不宜经常变动，但指标权重的设置在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用。
（二）具体责任考核指标的设计与选择 考核指标的设计与选择是责任中心制体系构建的核心内容。既要对责任中心、员工职责范围的所有事项设定明确的考核指标，还要考虑操作上的便利性。按责任中心的工作目标与财务目标的不同，分别按不同的考核指标进行考核兑现：节目部门责任中心主要考核市场份额、经济创收及投入产出比等方面；节目部门以外的其他部门主要考核成本控制、安全播出等方面。
（三）考核指标体系的内容 考核指标体系按考核周期长短，可分为月考核指标与年度考核指标。
（1）月考核指标。主要包括：一是成本控制率、市场份额。按成本控制率同目标控制率差距，实际市场份额同目标市场份额差距，设置两者之间的指标权重，体现在责任中心的月绩效奖金考核中，按月兑现。完成目标值给予奖励，当月未完成目标值，等额从中心的月绩效奖金总额扣除。以此让部门负责人、员工动态感受到月成本控制率的降低以及市场份额的提高，能为部门、个人利益产生的影响，提高工作积极性。例如，假设按成本控制率权重、市场份额权重各占30%及70%，公式如下：本月绩效奖金＝月奖金基数×［（月成本控制率－目标控制率）×30%+（实际市场份额－目标市场份额）/目标市场份额×70%］。二是广告投放量存量。广告投放量存量可按比例提取，即有投放即有奖励，按月兑现。三是安全指标。考核期间，节目出现导向错误或节目制作播出、技术安全播出不符合规范要求，造成事故的，按电视台宣传管理相关规定，分性质、分情节追究当事人和中心领导相应责任。情节严重的，除予当事人和所在中心（或栏目）负责人经济处罚外，并予以行政处罚或解聘、降职处理。四是节目质量。由台相关领导、知名的离退休专家组成的评议组对节目质量按月进行考核，并将考核结果同月绩效奖金总额挂钩。对不同节目类型而言侧重点应有所不同。新闻宣传类节目主要就主题导向、时效性、信息量、摄像、播音等五方面进行考核，品牌类节目则主要考核主题导向、节目创意、艺术效果、摄像、主持等节目元素，经营性节目则重点评审其主题导向与品位两个方面。
（2）年度考核指标。主要包括：一是广告投放量增量。按当年年度的广告投放量总和，扣减上年年度的广告投放量，结合电视台当年总体收入情况、部门目标市场份额完成情况，按比例提取，年底兑现；但是，若目标市场份额未完成，但超额完成上年创收数，按市场份额实际数与目标数对比，每降低一个百分点，创收增量提成相应下降一个百分点，累加计算；若目标市场份额和收入指标均未完成，则按创收减量部分予以一定比例的处罚。二是设备使用费。按年终实际使用的设备使用费与年初制定的设备使用费预算结余数，按一定比例，给予奖励。三是虚拟超额利润。总收入—总支出，对责任中心虚拟利润总体收支结余超过电视台核定的虚拟目标利润数，且中心总体收入规模、成本控制率和目标市场份额同时完成电视台核定任务的，年终按超额结余的一定比例予以奖励。四是投入产出比、收视点收入、收视点成本。在年度考核责任中心（虚拟利润中心）时，除了对虚拟利润中心采用广告投放量等指标考核外，还应该对不同虚拟利润中心及其单个电视栏目的投入产出运营情况、收视点收入、收视点成本等进行分析考评。即把电视台的全部节目运营成本分摊到责任中心（虚拟利润中心），责任中心再具体分摊到其下属的电视栏目，责任中心的不同栏目再把责权利分摊落实到个人，这样，比较容易明确每个节目部门、个人的责权利，以责任中心制来保证电视媒体内部必要的竞争压力与创新活力。
采用投入产出比等指标考核责任中心（虚拟利润中心）的原因如下：一是根据投入产出的基本原理，任何系统的经济活动都有投入和产出两大部分，在生产活动中投入和产出之间具有一定数量的关系。那么，节目部门的电视生产投入是指人力、物力在电视的采编制作过程中的支出；电视产出主要指广告投放量、栏目的合拍收入、专款收入等，各个责任中心的投入和产出之间也会具有一定数量的关系。二是电视栏目化是电视自身建设发展中的一种新观念，也是一种趋势。在优胜劣汰的现实中，追求个性化的栏目建设，推出名牌栏目，是栏目建设的核心内容，也是实现电视栏目设计目标的必要保障。三是在当前媒介竞争日益激烈的市场，收视份额的普及带动了广告投放的科学规划，让广告主摆脱了买时间的老思路，现在广告主看中的，是市场的收视份额，高收视份额必将带来高额的广告投放量，两者成正相关的关系。因此，除了需要计算栏目的投入产出比外，还需要结合栏目的收视份额，计算收视点收入、收视点成本。四是對责任中心的虚拟超额利润、广告投放量等方面的考核，可以归结为是同一责任中心的目标完成情况考核；通过分摊运营成本、计算部门及其电视栏目的投入产出比、收视点成本等，可以归结为是不同责任中心的实际考核结果进行比较，这样就在电视台内部构建起纵横联结的、完整的目标责任中心体系。五是主要指标的计算：投入产出比＝栏目收入／栏目支出，栏目收入＝栏目制作收入+广告投放量+其他收入，栏目支出＝节目直接制作费+按比例分摊的各项费用；按比例分摊的各项费用含：部门管理费+设备使用费（按节目时长分摊）+人员费用（按栏目人数分摊）+税收支出（按收入的税负计算）
投入产出比＞1，说明部门（栏目）所产生的各项收入（节目制作收入和广告投放量）足以弥补节目直接制作成本和分摊的部门管理费；投入产出比＜1，则说明部门（栏目）处于亏损状态。投入产出指每元投入所获取的收益。
点广告投放量＝栏目收入／栏目收视份额
点成本＝栏目支出／栏目收视份额
五、电视台责任中心制的实施
责任中心制的建设和实施除了成熟的管理理念和制度规范（如责权规则、考核指标、流程规则）外，由于电视台是事业单位，在会计核算上采取收付实现制，因此对责任中心的考核在财务信息的获取方面只能通过增设明细会计科目和辅助核算项的方法，对部门、频道、栏目、节目等责任中心的数据进行简单分类计量，再对会计报表的数据加工、调整，形成责任会计报告。按此方式获取责任考核信息，不但增加会计人员的工作难度和工作量，而且受国家的规范制度的制约，造成责任会计核算信息输出和分析严重滞后，难以达到责任会计信息灵敏、控制有效、考核及时的要求。
随着电视台内部组织结构和业务主体的复杂性日益增加，为确保责任考核的准确性和及时性，必须引进责任会计信息系统，解决责任考核信息的滞后问题，并借助信息系统的构建推动责任中心管理和制度建设的深化和升华。责任会计信息系统的应用范围主要包括责任预算、责任核算和责任报告。其中，责任预算主要完成责任中心的预算编制、预算审批、预算调整和预算监控；责任核算主包括责任中心的数据归集、数据分配、数据结转和内部交易结算等内容；责任报告主要为责任中心管理者提供责任会计核算报告和预算执行情况报告，为集团决策层提供运营分析、绩效考核和战略决策依据。
参考文献：
［1］林洪美、王丽娜：《浅析企业集团财务监控体系的构建》，《集团经济研究》2006年第16期。
（编辑 杜昌）
责任中心是指在实行分权经营的条件下按照“目标管理”的原则将生产经营的整体目标分解为不同层次的子目标而形成的内部责任单位。责任中心制是涵盖目标管理、成本控制、预算管理、绩效管理等内容的管理体系。目前，很多电视台提出战略管理目标以及战略发展规划，而战略转化为行动需要借助于平衡计分卡连接战略与指标间的缺口，平衡计分卡的有效实施则需要搭建责任中心制平台。责任中心制是一个纵横交错的管理体系，纵向体系将战略目标层层分解至业务单元；横向体系按照业务性质明确中心的责任所在。电视台责任中心体系构建如图1所示：
根据电视台各部门的职责业务分工的不同，划分为不同的责任中心，并根据各责任中心工作目标以及财务管理目标的不同，施以不同的管理重点，采取不同的绩效考评标准。一般情况下，由于节目生产质量与广告运营情况是相辅相成的关系，在责任中心的划分上，可将节目部门作为虚拟利润中心、以成本效用最大化为管理目标；节目部门以外的其他部门是辅助生产部门或职能管理部门，不直接参与节目的生产和广告运营，对节目生产和广告运营的影响是一种间接关系，主要考核其成本控制情况，可将其作为成本费用中心，以成本费用最小化为管理目标，如图2所示：
二、电视台责任中心制体系构建的目的与前提
（一）责任中心制体系构建目的 责任中心制体系的构建是为了更好地发挥激励机制的功能效应，通过建立科学的、系统的、规范的责任中心考核制度，正确划分电视台各个部门的属性，科学确立各责任中心的考核目标（虚拟利润中心为目标利润，成本费用中心为目标成本），有利于调动电视台各个中心及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并能使中心深化、细化管理，使电视台既规范管理，又充满活力，真正实现管理增效。
（二）责任中心制体系构建前提 责任中心的构建是财务监控管理体系基础的一环，电视台要保证责任中心制的顺利构建，就必须保证财务监控管理体系的其他方面内容已经有基础准备和前提条件：一是实现财务人员、资金和财务信息的集中管理；二是实行全面预算管理，将全面预算管理与目标管理结合，优化资源配置，确保财务与业务互动；三是实施目标成本管理核算。包括预算管理、成本核算对象、成本核算范围、成本控制与分析、成本考核等；四是正确处理电视台与部门的集权和分权相结合，即在电视台的统一管理、统一核算、统一标准下，部门能得到一定的授权，电视台给予宏观指导与监控；五是建立内部结算体系，合理界定内部转移价格。
三、电视台责任中心制体系的构建内容
（一）责任主体 电视台各个部门是目标管理的责任主体，部门负责人是责任中心的负责人，强调各个责任主体在责任可界定的基础上，为自己的行为负责。
（二）明确责权 明确责权是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么、以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。在明确责权的同时，要根据各部门和个人所承担的责任，授予适当的权力，并分配实现目标所必需的各种资源，以保证目标责任的实现。
（三）考核指标 在每年年初，结合电视台年度经营计划、宣传任务以及上年的收支情况，由电视台决策层通过，确定当年电视台各个部门的宣传工作目标和经营工作目标。根据电视媒体的特性，宣传工作目标主要包含节目设置、节目定位、节目时长、重大宣传选题的规划、节目收视份额、收视排行及宣传管理规范等；经营工作目标主要指电视台的收入、支出、结余、成本控制目标及财务管理规范等。
（四）监控指标 除下达责任中心的考核指标外，还应建立以下两个监控指标：一是工资性支出。年初根据电视台有关薪酬管理规定以及“效份额效益优先，兼顾公平”的原则，对各个责任中心核定工资基数，与考核指标复合挂钩。电视台在此（年初核定的工资基数+绩效工资+各种奖励+政策性增资）范围内，对各个责任中心的工资性支出实施监督，确保不突破。二是可控成本。将责任中心的全部成本劃分成可控成本和不可控成本。不可控成本指由电视台统一标准，按收入一定比例提取，统筹安排，比如税金、广告代理成本。可控成本的控制责任在中心，比如：会议费、差旅费、接待费等。通过下达可控成本的预算监控指标，有助于电视台对责任中心的经费支出、成本效益进行客观、真实地分析，找出管理上的差距和潜力。同时，电视台管理层将可控成本计划的完成情况与兑现其超额完成利润奖励有机结合起来，即在完成可控成本计划下，兑现其超额完成利润奖励。
（五）监督控制 在做好日常考核与兑现的同时，电视台应充分发挥有关部门的职能作用，加强过程监督，重点监督水电费、修理费、交通费、管理性费用等可控成本项目，以及市场份额、广告投放量目标值的完成情况，为考核提供基础依据。针对出现的新问题、新情况，例如：新开办、停办或节目播出时长更改的电视栏目，研究提出处理意见，并相应调整责任中心的目标值。责任中心应坚持每季度在中心内召开目标值完成情况分析会议，总结分析责任中心的差距和潜力，保证责任中心的目标完成。
（六）保证措施 电视台根据各个责任中心每年的目标责任不同以及电视台各项管理工作的创新与完善，逐年制定部门目标责任制实施细则，并与各个部门负责人签定目标责任书。为保证考核指标的顺利完成，应对部门负责人实行岗位竟聘机制，同时，配套建立激励约束机制，实行管理风险抵押和年终奖励制度，部门负责人向电视台交纳风险抵押金，按照权重设计，分别与考核指标挂钩，年终一次性考核兑现。
四、电视台责任考核指标体系构建
（一）责任考核指标体系构建的关键点 主要包括：
（1）考核指标的选择标准。既要坚持社会效益放在第一位，又要实现社会效益和经济效益相统一。电视台创造社会效益的评价标准，应考虑舆论导向、宣传内容和社会效果等因素；电视台创造经济效益的评价标准，因广电节目存在二次售卖过程，既要关注收入、成本等财务指标，也要考虑视听份额、市场份额等对获取经济利益产生重大影响的相关指标。
（2）指标权重的设置。应根据主管部门对电视台的发展要求或电视台对事业或产业的发展需要进行界定，具体可以采用层次分析法进行配置。
（3）考核指标不宜经常变动，但指标权重的设置在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用。
（二）具体责任考核指标的设计与选择 考核指标的设计与选择是责任中心制体系构建的核心内容。既要对责任中心、员工职责范围的所有事项设定明确的考核指标，还要考虑操作上的便利性。按责任中心的工作目标与财务目标的不同，分别按不同的考核指标进行考核兑现：节目部门责任中心主要考核市场份额、经济创收及投入产出比等方面；节目部门以外的其他部门主要考核成本控制、安全播出等方面。
（三）考核指标体系的内容 考核指标体系按考核周期长短，可分为月考核指标与年度考核指标。
（1）月考核指标。主要包括：一是成本控制率、市场份额。按成本控制率同目标控制率差距，实际市场份额同目标市场份额差距，设置两者之间的指标权重，体现在责任中心的月绩效奖金考核中，按月兑现。完成目标值给予奖励，当月未完成目标值，等额从中心的月绩效奖金总额扣除。以此让部门负责人、员工动态感受到月成本控制率的降低以及市场份额的提高，能为部门、个人利益产生的影响，提高工作积极性。例如，假设按成本控制率权重、市场份额权重各占30%及70%，公式如下：本月绩效奖金＝月奖金基数×［（月成本控制率－目标控制率）×30%+（实际市场份额－目标市场份额）/目标市场份额×70%］。二是广告投放量存量。广告投放量存量可按比例提取，即有投放即有奖励，按月兑现。三是安全指标。考核期间，节目出现导向错误或节目制作播出、技术安全播出不符合规范要求，造成事故的，按电视台宣传管理相关规定，分性质、分情节追究当事人和中心领导相应责任。情节严重的，除予当事人和所在中心（或栏目）负责人经济处罚外，并予以行政处罚或解聘、降职处理。四是节目质量。由台相关领导、知名的离退休专家组成的评议组对节目质量按月进行考核，并将考核结果同月绩效奖金总额挂钩。对不同节目类型而言侧重点应有所不同。新闻宣传类节目主要就主题导向、时效性、信息量、摄像、播音等五方面进行考核，品牌类节目则主要考核主题导向、节目创意、艺术效果、摄像、主持等节目元素，经营性节目则重点评审其主题导向与品位两个方面。
（2）年度考核指标。主要包括：一是广告投放量增量。按当年年度的广告投放量总和，扣减上年年度的广告投放量，结合电视台当年总体收入情况、部门目标市场份额完成情况，按比例提取，年底兑现；但是，若目标市场份额未完成，但超额完成上年创收数，按市场份额实际数与目标数对比，每降低一个百分点，创收增量提成相应下降一个百分点，累加计算；若目标市场份额和收入指标均未完成，则按创收减量部分予以一定比例的处罚。二是设备使用费。按年终实际使用的设备使用费与年初制定的设备使用费预算结余数，按一定比例，给予奖励。三是虚拟超额利润。总收入—总支出，对责任中心虚拟利润总体收支结余超过电视台核定的虚拟目标利润数，且中心总体收入规模、成本控制率和目标市场份额同时完成电视台核定任务的，年终按超额结余的一定比例予以奖励。四是投入产出比、收视点收入、收视点成本。在年度考核责任中心（虚拟利润中心）时，除了对虚拟利润中心采用广告投放量等指标考核外，还应该对不同虚拟利润中心及其单个电视栏目的投入产出运营情况、收视点收入、收视点成本等进行分析考评。即把电视台的全部节目运营成本分摊到责任中心（虚拟利润中心），责任中心再具体分摊到其下属的电视栏目，责任中心的不同栏目再把责权利分摊落实到个人，这样，比较容易明确每个节目部门、个人的责权利，以责任中心制来保证电视媒体内部必要的竞争压力与创新活力。
采用投入产出比等指标考核责任中心（虚拟利润中心）的原因如下：一是根据投入产出的基本原理，任何系统的经济活动都有投入和产出两大部分，在生产活动中投入和产出之间具有一定数量的关系。那么，节目部门的电视生产投入是指人力、物力在电视的采编制作过程中的支出；电视产出主要指广告投放量、栏目的合拍收入、专款收入等，各个责任中心的投入和产出之间也会具有一定数量的关系。二是电视栏目化是电视自身建设发展中的一种新观念，也是一种趋势。在优胜劣汰的现实中，追求个性化的栏目建设，推出名牌栏目，是栏目建设的核心内容，也是实现电视栏目设计目标的必要保障。三是在当前媒介竞争日益激烈的市场，收视份额的普及带动了广告投放的科学规划，让广告主摆脱了买时间的老思路，现在广告主看中的，是市场的收视份额，高收视份额必将带来高额的广告投放量，两者成正相关的关系。因此，除了需要计算栏目的投入产出比外，还需要结合栏目的收视份额，计算收视点收入、收视点成本。四是對责任中心的虚拟超额利润、广告投放量等方面的考核，可以归结为是同一责任中心的目标完成情况考核；通过分摊运营成本、计算部门及其电视栏目的投入产出比、收视点成本等，可以归结为是不同责任中心的实际考核结果进行比较，这样就在电视台内部构建起纵横联结的、完整的目标责任中心体系。五是主要指标的计算：投入产出比＝栏目收入／栏目支出，栏目收入＝栏目制作收入+广告投放量+其他收入，栏目支出＝节目直接制作费+按比例分摊的各项费用；按比例分摊的各项费用含：部门管理费+设备使用费（按节目时长分摊）+人员费用（按栏目人数分摊）+税收支出（按收入的税负计算）
投入产出比＞1，说明部门（栏目）所产生的各项收入（节目制作收入和广告投放量）足以弥补节目直接制作成本和分摊的部门管理费；投入产出比＜1，则说明部门（栏目）处于亏损状态。投入产出指每元投入所获取的收益。
点广告投放量＝栏目收入／栏目收视份额
点成本＝栏目支出／栏目收视份额
五、电视台责任中心制的实施
责任中心制的建设和实施除了成熟的管理理念和制度规范（如责权规则、考核指标、流程规则）外，由于电视台是事业单位，在会计核算上采取收付实现制，因此对责任中心的考核在财务信息的获取方面只能通过增设明细会计科目和辅助核算项的方法，对部门、频道、栏目、节目等责任中心的数据进行简单分类计量，再对会计报表的数据加工、调整，形成责任会计报告。按此方式获取责任考核信息，不但增加会计人员的工作难度和工作量，而且受国家的规范制度的制约，造成责任会计核算信息输出和分析严重滞后，难以达到责任会计信息灵敏、控制有效、考核及时的要求。
随着电视台内部组织结构和业务主体的复杂性日益增加，为确保责任考核的准确性和及时性，必须引进责任会计信息系统，解决责任考核信息的滞后问题，并借助信息系统的构建推动责任中心管理和制度建设的深化和升华。责任会计信息系统的应用范围主要包括责任预算、责任核算和责任报告。其中，责任预算主要完成责任中心的预算编制、预算审批、预算调整和预算监控；责任核算主包括责任中心的数据归集、数据分配、数据结转和内部交易结算等内容；责任报告主要为责任中心管理者提供责任会计核算报告和预算执行情况报告，为集团决策层提供运营分析、绩效考核和战略决策依据。
参考文献：
［1］林洪美、王丽娜：《浅析企业集团财务监控体系的构建》，《集团经济研究》2006年第16期。
（编辑 杜昌）