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在最近一篇红遍整个网络的文章中，雷军深度剖析总结了小米成功的6大因素：1.电商；2.社交媒体；3.把手机当电脑做；4.群众运动；5.粉丝经济；6.硅谷式创业。但雷军说：小米销售的是参与感。这才是小米秘密背后的真正秘密。
小米成功的核心：高性价比
成功需要那么多的条条框框吗？
真正的高手从来都是手起刀落、一招致命。
当然，上面分析总结的那些都对。但跳出小米看小米，其成功核心就四个字：高性价比。与其说小米是“发烧友”手机，不如说是“一群想买苹果的人，舍不得花那个钱，然后小米以发烧友的噱头出场说，我这个性能和苹果差不多，但价格减半”。
这才是小米真正的撒手锏——2000元左右，应该说在市面上你很难找到同等性价比的手机。
当然，你不能说你性价比高啊，那样会让买的人很没面子，所以雷军打的是“发烧友”概念，既满足了消费者购买的虚荣心，又从另一个角度验证了手机的技术品质。
至于所谓的饥渴营销及粉丝的高参与度，都只是营销手段而已。在互联网时代，对粉丝的高度重视是雷军的同行都在做的一件事，只不过没雷军那么会营销而已——魅族的老板还天天在论坛里和粉丝互动呢！
手机三国，小米还能走多远？
调查公司IDC的数据显示，截至2012年12月末，三星智能手机市场占有率从去年同期的22.5%上升至29%；而苹果从23%小幅下降至21.8%，华为则从3.5%上升至4.9%，首次坐上了第三把交椅。
三星超越苹果，在于其高中低的全产品线布局，以不同的系列产品满足不同的细分市场。三星是智能手机的跟随者，却是最大的赢家。
小米模仿的是苹果，但苹果尚且在与三星的对垒中败下阵来，小米的生存空间又有多大？
大象和大象之间的对决，不管谁输谁赢，最遭殃的不是大象，而是蚂蚁。凉茶领域中加多宝与王老吉对决，王老吉略输一成，加多宝惨胜，但最惨的还是和其正、老翁、潘高寿等其他凉茶品牌。
三星和苹果决斗，苹果丢失了第一宝座，但真正受灾的是其他品牌。老大和老二在争争吵吵中消灭了其他品牌，这就是品牌世界的“二元法则”，看看两乐就知道了。
同时，以华为为代表的新生力量，来势迅猛。华为的竞争力是什么？是技术？那只是基础。
个人认为：华为对中移动、中联通、中电信以及海外其他通信运营商的影响力，才是其最大的竞争力。
市场上有“品牌商-消费者-渠道商”的消费者驱动模式，也有“品牌商—渠道商—消费者”的渠道驱动模式。在这个结构性社会，消费者仅仅是整个消费流通链的最后一环，能否买到手机，取决于渠道，这里有手机的经销商、代理商，也有运营商。无疑，华为是挟大运营商以号令天下。
虽然大家对华为重金打造的P6褒贬不一，但这仅仅是华为的一个战略性产品而已。华为走向消费者的雄心，才是其最大的战略。未来，华为手机和小米手机，运营商选谁？
丧失结构效益的小米，未来之路必将越走越窄
结构效应VS运营效应，哪个更具选择优势？
条件决定答案。
对于小企业而言，手上资源有限，尤其在一个与大象为伍的竞争时代，你能做的就是聚焦资源，集中精力埋头苦干，做好运营。这时候，运营效应决定了生存。
当企业已经在市场上具备了一定的竞争力，需要考虑的就是如何从经营效益，向结构效益转变。
结构效益是什么？
往小了说是布局新业务，往大了说是战略布局，实现持续经营。
叶茂中策划机构，听过的人肯定不少，但其一个案例一年也就400万元的服务费。同样是智业公司，和君咨询的一个咨询案能收取2000万元的服务费，即使是北大纵横、正略钧策、南方略等咨询公司也望尘莫及。
它是怎么做到的？
一般智业公司都是出卖智力，改善、提升企业的运营，叶茂中等营销策划机构就是通过“广告+明星+央视”的模式来帮助企业创建品牌。没有2000万元的广告预算，基本不用找叶茂中先生。
而和君咨询那个收取2000万元咨询费的案例就不是传统的经营改善，而是帮助企业从结构上要收益——跨国并购。而并购企业的收益远远不止付出的那2000万元咨询费。这一切都得益于和君的“咨询+资本+商学”的领先模式。
再讲讲联想。很多业内人士说柳传志是一个商人，但在我看来，柳传志才是一个真正的企业家（当然，一个企业家首先得是一个商人）。也许我们仅仅知道联想和ThinkPad这两个品牌，其实，联想集团远比你想的要大，其最大的成就不在电脑、服务器、手机等领域，而在其结构性战略布局。
早在1997年，联想电脑获中国市场份额第一。2000年，联想电脑获亚太地区（不含日本）市场份额首位，保持至今。2001年开始多元化，联想控股成立，这是一个战略性结构布局，打造的是一个平台，而不仅仅是一个具体产品，在这个平台上可以承载、孵化出更多的产品和品牌。
目前联想控股业务布局包括核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大板块。其中，核心资产运营是联想控股实现中期战略目标的支柱业务，包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业，并已成功打造出联想集团（HK0992）、神州数码（HK0861）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等多个行业内领先的企业，培养出多位领军人物和大批优秀人才。
对于小米而言，如果仅仅是几款手机，那么未来必定越走越窄。虽然从品牌定位的角度而言，小米在消费者心中有一个固定的认知，但这不能从根本上解决企业的经营以及长期高速增长的问题。小米已经走出了生存期，但守住一个产品能否保证其长期发展？况且，手机产品更新速度快，如何跟得上时代的变化，不被洗牌？
之前没人敢想象诺基亚这样的公司也会没落。也许，这正是这个时代的魅力：风云变幻，人才辈出，皇帝轮流做。
作为一个企业家，你该如何考虑运营效益和结构效益？
小米已经走出了生存期，但守住一个产品能否保证其长期发展？况且，手机产品更新速度快，如何跟得上时代的变化，不被洗牌？
小米成功的核心：高性价比
成功需要那么多的条条框框吗？
真正的高手从来都是手起刀落、一招致命。
当然，上面分析总结的那些都对。但跳出小米看小米，其成功核心就四个字：高性价比。与其说小米是“发烧友”手机，不如说是“一群想买苹果的人，舍不得花那个钱，然后小米以发烧友的噱头出场说，我这个性能和苹果差不多，但价格减半”。
这才是小米真正的撒手锏——2000元左右，应该说在市面上你很难找到同等性价比的手机。
当然，你不能说你性价比高啊，那样会让买的人很没面子，所以雷军打的是“发烧友”概念，既满足了消费者购买的虚荣心，又从另一个角度验证了手机的技术品质。
至于所谓的饥渴营销及粉丝的高参与度，都只是营销手段而已。在互联网时代，对粉丝的高度重视是雷军的同行都在做的一件事，只不过没雷军那么会营销而已——魅族的老板还天天在论坛里和粉丝互动呢！
手机三国，小米还能走多远？
调查公司IDC的数据显示，截至2012年12月末，三星智能手机市场占有率从去年同期的22.5%上升至29%；而苹果从23%小幅下降至21.8%，华为则从3.5%上升至4.9%，首次坐上了第三把交椅。
三星超越苹果，在于其高中低的全产品线布局，以不同的系列产品满足不同的细分市场。三星是智能手机的跟随者，却是最大的赢家。
小米模仿的是苹果，但苹果尚且在与三星的对垒中败下阵来，小米的生存空间又有多大？
大象和大象之间的对决，不管谁输谁赢，最遭殃的不是大象，而是蚂蚁。凉茶领域中加多宝与王老吉对决，王老吉略输一成，加多宝惨胜，但最惨的还是和其正、老翁、潘高寿等其他凉茶品牌。
三星和苹果决斗，苹果丢失了第一宝座，但真正受灾的是其他品牌。老大和老二在争争吵吵中消灭了其他品牌，这就是品牌世界的“二元法则”，看看两乐就知道了。
同时，以华为为代表的新生力量，来势迅猛。华为的竞争力是什么？是技术？那只是基础。
个人认为：华为对中移动、中联通、中电信以及海外其他通信运营商的影响力，才是其最大的竞争力。
市场上有“品牌商-消费者-渠道商”的消费者驱动模式，也有“品牌商—渠道商—消费者”的渠道驱动模式。在这个结构性社会，消费者仅仅是整个消费流通链的最后一环，能否买到手机，取决于渠道，这里有手机的经销商、代理商，也有运营商。无疑，华为是挟大运营商以号令天下。
虽然大家对华为重金打造的P6褒贬不一，但这仅仅是华为的一个战略性产品而已。华为走向消费者的雄心，才是其最大的战略。未来，华为手机和小米手机，运营商选谁？
丧失结构效益的小米，未来之路必将越走越窄
结构效应VS运营效应，哪个更具选择优势？
条件决定答案。
对于小企业而言，手上资源有限，尤其在一个与大象为伍的竞争时代，你能做的就是聚焦资源，集中精力埋头苦干，做好运营。这时候，运营效应决定了生存。
当企业已经在市场上具备了一定的竞争力，需要考虑的就是如何从经营效益，向结构效益转变。
结构效益是什么？
往小了说是布局新业务，往大了说是战略布局，实现持续经营。
叶茂中策划机构，听过的人肯定不少，但其一个案例一年也就400万元的服务费。同样是智业公司，和君咨询的一个咨询案能收取2000万元的服务费，即使是北大纵横、正略钧策、南方略等咨询公司也望尘莫及。
它是怎么做到的？
一般智业公司都是出卖智力，改善、提升企业的运营，叶茂中等营销策划机构就是通过“广告+明星+央视”的模式来帮助企业创建品牌。没有2000万元的广告预算，基本不用找叶茂中先生。
而和君咨询那个收取2000万元咨询费的案例就不是传统的经营改善，而是帮助企业从结构上要收益——跨国并购。而并购企业的收益远远不止付出的那2000万元咨询费。这一切都得益于和君的“咨询+资本+商学”的领先模式。
再讲讲联想。很多业内人士说柳传志是一个商人，但在我看来，柳传志才是一个真正的企业家（当然，一个企业家首先得是一个商人）。也许我们仅仅知道联想和ThinkPad这两个品牌，其实，联想集团远比你想的要大，其最大的成就不在电脑、服务器、手机等领域，而在其结构性战略布局。
早在1997年，联想电脑获中国市场份额第一。2000年，联想电脑获亚太地区（不含日本）市场份额首位，保持至今。2001年开始多元化，联想控股成立，这是一个战略性结构布局，打造的是一个平台，而不仅仅是一个具体产品，在这个平台上可以承载、孵化出更多的产品和品牌。
目前联想控股业务布局包括核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大板块。其中，核心资产运营是联想控股实现中期战略目标的支柱业务，包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业，并已成功打造出联想集团（HK0992）、神州数码（HK0861）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等多个行业内领先的企业，培养出多位领军人物和大批优秀人才。
对于小米而言，如果仅仅是几款手机，那么未来必定越走越窄。虽然从品牌定位的角度而言，小米在消费者心中有一个固定的认知，但这不能从根本上解决企业的经营以及长期高速增长的问题。小米已经走出了生存期，但守住一个产品能否保证其长期发展？况且，手机产品更新速度快，如何跟得上时代的变化，不被洗牌？
之前没人敢想象诺基亚这样的公司也会没落。也许，这正是这个时代的魅力：风云变幻，人才辈出，皇帝轮流做。
作为一个企业家，你该如何考虑运营效益和结构效益？
小米已经走出了生存期，但守住一个产品能否保证其长期发展？况且，手机产品更新速度快，如何跟得上时代的变化，不被洗牌？