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富士康大幅度调高员工的薪水待遇颇让人疑虑,离开了企业文化的浸润,物质激励的作用其实非常有限,而且会给企业背上沉重的劳动用工成本包袱
富士康员工系列跳楼事件现在已尘埃落定,但是关于员工跳楼的原因众说纷纭,有揭露富士康黑幕的,有出来替富士康喊冤的,有专家教授进行论证现在社会青年的脆弱心理承受力的……其实,如果我们联系最近的一系列商界热门事件,比如华为的员工自杀和丰田车的“质量门”等就可以发现,富士康的员工跳楼事件不能仅归咎于企业本身的管理问题,这是一种现代企业所面临的综合文化现象,涉及社会学、心理学等方方面面,不是单一原因就能解释的,因此所有企业的人力资源工作者都应该给与相当的关注并综合分析以制定出适当的应对措施。
关注员工的社会化需求
我们知道,一个人从出生到进入社会及至终老,都会经历一个社会化和自我实现价值的过程,马斯洛有关人的需求层次的理论虽然值得推敲的地方很多,但其五个需求层次还是可以解释很多人的发展需求轨迹。一般而言,一个人吃饱喝足以后总会有其他的更高追求,包括社会尊重、交往需求等等,乃至于到最高层次的自我实现抱负。因此,公司(单位)作为大多数人主要的人生经历场所,也需要关注员工的社会化需求,这对于企业而言,既是一个不可推卸的社会责任,也是提高组织绩效的必要途径。由于人需求的复杂性,这里主要针对员工的社会需求价值观特点结合富士康事件来进行分析,以期对于人力资源以及企业文化工作的质量提高有所裨益。
美国曾经有人做过统计,20世纪六七十年代积极上进的价值导向和90年代嬉皮士文化的流行相比,每十年美国人的社会价值观都会有所变化。中国也一样,社会上所谓的70后,80后,乃至于90后现象,其实也反映了整个社会价值观的变迁,企业若干年前所信奉的价值信条,今天可能就会被80后、90后等年青群体嗤之以鼻。曾有社会学学者总结如今中国80后、90后的心理现状,包括心理脆弱,独立生活能力差,自傲,没有主义、没有信仰,生存能力较差,眼高手低,叛逆性强,社会责任感较弱。但也有思想个性独立、能大胆表现自己、善于自我欣赏、有自信和创新意识的优点。因此,当企业面对这种社会价值观环境下用工群体的价值倾向特点时,应该保持积极应对的心态,并通过一系列举措调整自己的人力资源政策,最大程度地将员工个体和企业发展联系起来,形成合力,最终固化为企业的核心价值体系形成自己的软实力,也就是具有很强社会适应性的优秀企业文化竞争力。
文化管理的本质就是以人为本。对于企业而言,人不同于物品的管理,虽然管理学的定义是人、财、物的使用,但事实上,人的地位和作用应远远高于财和物。有个曾经在富士康工作过的员工提及富士康的文化潜规则是“客户第一,设备第二,管理第三,人才第四。”所以,当富士康将人的因素置于其他要素之下时,连续出现员工跳楼就不是偶然事件了。从某种角度看,对于富士康而言,这种价值观排序也许体现了企业的核心竞争力,同时富士康也为员工的培训投入了大笔费用,不可谓不重视人才,但以人为本的内涵不仅仅是把人作为机器使用,而应更多赋予尊重和理解的人文关怀,社会的发展使人作为个体受到应有的尊重已经成为一种共识。
企业文化,以人为本
人性化管理并不需要企业投入多大的预算开支,人文关怀其实就是一些管理细节,但这种关怀不能只是走形式,而是需要融入到企业文化中去,使员工能够真真切切体验到企业对自己的重视和关爱。就像日本企业在经济大萧条的时候并没有像欧美企业那样简单裁员以缩减开支,而是采取轮岗制让员工能够保住工作以维持基本的生活开支,激励员工和企业共同渡过危机,而危机后员工因为感激企业所爆发出来的生产力和对企业的凝聚力是无法用金钱能够衡量的。因此,企业文化以人为本的思想应该贯穿到企业文化的核心理念中去,对此笔者建议企业应该关注以下几个要点:
以尊重包容存异作为建设企业核心价值体系的宗旨。80后现象既然是个社会现象,企业在管理的时候,首先就应该尊重80后现象的事实和规律。在新的社会文化环境下,寄希望于仅仅通过教化80后来适应自己固有的管理模式是不现实的,或将自己的价值观强加给80后也是不公平的。因此,既要尊重原有的企业文化特征,又要与时俱进,尊重包容不同群体的文化差异,互相融合,最后形成共同的价值观。
保障企业成功因子的传承。据说富士康早期曾经招聘过一批优秀员工,但因为各种原因这批人都陆陆续续离开了公司。无独有偶,丰田企业的“质量门”事件也是伴随着一大批优秀的丰田公司老员工的退休和近4万名新人入驻企业而发生的,丰田公司的精益文化思维并没有在员工中形成“交接”。因此,企业传统的“传帮带”也就是师傅带徒弟的方式,其实是一种很好的文化传承模式,相对于大量的高密度培训而言,“传帮带”方式更有人情味,也更具有文化的渗透力。
员工救助计划的实施。其实,员工自杀事件不止富士康,包括华为在内,也频频爆出员工不堪工作压力的自杀事件。因为对于所有员工而言,面对高强度的工作压力总会有相对心理素质较弱的员工无法承受,如果缺乏适度的开导和释放压力以及提出相应的解决办法,自杀将成为他们解脱痛苦的唯一选择,因此EAP(员工心理救助计划)应该纳入到企业管理中去,并由训练有素的人力资源工作者或者专业心理咨询师承担相应的职务。
定期的员工满意度调查。作为员工和企业重要的沟通渠道之一,满意度调查表有着不可替代的重要作用,企业人力资源工作者应设计出符合企业现状、迎合员工的满意度需求点,解决员工关注的问题等切合企业实际的满意度调查表,并结合其他诸如访谈等手段全面掌握员工的思想状况。也可以借助外部管理咨询力量进行一次全方位的调查,最终获得员工与企业的通畅沟通效果。
以上仅仅是对于解决员工社会价值与企业价值矛盾冲突的建议,但大道至简,在实际工作中,企业是否真情实意地将员工放在一个重要的位置并给予适度的关怀,并从细节入手使员工体会到“家”的温暖,才是解决员工心理问题的根本解决之道。
最近,富士康开始大幅度调高员工的薪水待遇的新闻,笔者对此颇有疑虑,我想跳楼的员工一定不是因为工资少了那几百块钱才轻生的,物质激励的作用其实非常有限,而且会给企业背上沉重的劳动用工成本包袱,因此对于富士康这些举措的效果,笔者只能拭目以待。
作者为北大纵横咨询管理公司合伙人
富士康员工系列跳楼事件现在已尘埃落定,但是关于员工跳楼的原因众说纷纭,有揭露富士康黑幕的,有出来替富士康喊冤的,有专家教授进行论证现在社会青年的脆弱心理承受力的……其实,如果我们联系最近的一系列商界热门事件,比如华为的员工自杀和丰田车的“质量门”等就可以发现,富士康的员工跳楼事件不能仅归咎于企业本身的管理问题,这是一种现代企业所面临的综合文化现象,涉及社会学、心理学等方方面面,不是单一原因就能解释的,因此所有企业的人力资源工作者都应该给与相当的关注并综合分析以制定出适当的应对措施。
关注员工的社会化需求
我们知道,一个人从出生到进入社会及至终老,都会经历一个社会化和自我实现价值的过程,马斯洛有关人的需求层次的理论虽然值得推敲的地方很多,但其五个需求层次还是可以解释很多人的发展需求轨迹。一般而言,一个人吃饱喝足以后总会有其他的更高追求,包括社会尊重、交往需求等等,乃至于到最高层次的自我实现抱负。因此,公司(单位)作为大多数人主要的人生经历场所,也需要关注员工的社会化需求,这对于企业而言,既是一个不可推卸的社会责任,也是提高组织绩效的必要途径。由于人需求的复杂性,这里主要针对员工的社会需求价值观特点结合富士康事件来进行分析,以期对于人力资源以及企业文化工作的质量提高有所裨益。
美国曾经有人做过统计,20世纪六七十年代积极上进的价值导向和90年代嬉皮士文化的流行相比,每十年美国人的社会价值观都会有所变化。中国也一样,社会上所谓的70后,80后,乃至于90后现象,其实也反映了整个社会价值观的变迁,企业若干年前所信奉的价值信条,今天可能就会被80后、90后等年青群体嗤之以鼻。曾有社会学学者总结如今中国80后、90后的心理现状,包括心理脆弱,独立生活能力差,自傲,没有主义、没有信仰,生存能力较差,眼高手低,叛逆性强,社会责任感较弱。但也有思想个性独立、能大胆表现自己、善于自我欣赏、有自信和创新意识的优点。因此,当企业面对这种社会价值观环境下用工群体的价值倾向特点时,应该保持积极应对的心态,并通过一系列举措调整自己的人力资源政策,最大程度地将员工个体和企业发展联系起来,形成合力,最终固化为企业的核心价值体系形成自己的软实力,也就是具有很强社会适应性的优秀企业文化竞争力。
文化管理的本质就是以人为本。对于企业而言,人不同于物品的管理,虽然管理学的定义是人、财、物的使用,但事实上,人的地位和作用应远远高于财和物。有个曾经在富士康工作过的员工提及富士康的文化潜规则是“客户第一,设备第二,管理第三,人才第四。”所以,当富士康将人的因素置于其他要素之下时,连续出现员工跳楼就不是偶然事件了。从某种角度看,对于富士康而言,这种价值观排序也许体现了企业的核心竞争力,同时富士康也为员工的培训投入了大笔费用,不可谓不重视人才,但以人为本的内涵不仅仅是把人作为机器使用,而应更多赋予尊重和理解的人文关怀,社会的发展使人作为个体受到应有的尊重已经成为一种共识。
企业文化,以人为本
人性化管理并不需要企业投入多大的预算开支,人文关怀其实就是一些管理细节,但这种关怀不能只是走形式,而是需要融入到企业文化中去,使员工能够真真切切体验到企业对自己的重视和关爱。就像日本企业在经济大萧条的时候并没有像欧美企业那样简单裁员以缩减开支,而是采取轮岗制让员工能够保住工作以维持基本的生活开支,激励员工和企业共同渡过危机,而危机后员工因为感激企业所爆发出来的生产力和对企业的凝聚力是无法用金钱能够衡量的。因此,企业文化以人为本的思想应该贯穿到企业文化的核心理念中去,对此笔者建议企业应该关注以下几个要点:
以尊重包容存异作为建设企业核心价值体系的宗旨。80后现象既然是个社会现象,企业在管理的时候,首先就应该尊重80后现象的事实和规律。在新的社会文化环境下,寄希望于仅仅通过教化80后来适应自己固有的管理模式是不现实的,或将自己的价值观强加给80后也是不公平的。因此,既要尊重原有的企业文化特征,又要与时俱进,尊重包容不同群体的文化差异,互相融合,最后形成共同的价值观。
保障企业成功因子的传承。据说富士康早期曾经招聘过一批优秀员工,但因为各种原因这批人都陆陆续续离开了公司。无独有偶,丰田企业的“质量门”事件也是伴随着一大批优秀的丰田公司老员工的退休和近4万名新人入驻企业而发生的,丰田公司的精益文化思维并没有在员工中形成“交接”。因此,企业传统的“传帮带”也就是师傅带徒弟的方式,其实是一种很好的文化传承模式,相对于大量的高密度培训而言,“传帮带”方式更有人情味,也更具有文化的渗透力。
员工救助计划的实施。其实,员工自杀事件不止富士康,包括华为在内,也频频爆出员工不堪工作压力的自杀事件。因为对于所有员工而言,面对高强度的工作压力总会有相对心理素质较弱的员工无法承受,如果缺乏适度的开导和释放压力以及提出相应的解决办法,自杀将成为他们解脱痛苦的唯一选择,因此EAP(员工心理救助计划)应该纳入到企业管理中去,并由训练有素的人力资源工作者或者专业心理咨询师承担相应的职务。
定期的员工满意度调查。作为员工和企业重要的沟通渠道之一,满意度调查表有着不可替代的重要作用,企业人力资源工作者应设计出符合企业现状、迎合员工的满意度需求点,解决员工关注的问题等切合企业实际的满意度调查表,并结合其他诸如访谈等手段全面掌握员工的思想状况。也可以借助外部管理咨询力量进行一次全方位的调查,最终获得员工与企业的通畅沟通效果。
以上仅仅是对于解决员工社会价值与企业价值矛盾冲突的建议,但大道至简,在实际工作中,企业是否真情实意地将员工放在一个重要的位置并给予适度的关怀,并从细节入手使员工体会到“家”的温暖,才是解决员工心理问题的根本解决之道。
最近,富士康开始大幅度调高员工的薪水待遇的新闻,笔者对此颇有疑虑,我想跳楼的员工一定不是因为工资少了那几百块钱才轻生的,物质激励的作用其实非常有限,而且会给企业背上沉重的劳动用工成本包袱,因此对于富士康这些举措的效果,笔者只能拭目以待。
作者为北大纵横咨询管理公司合伙人