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提供服务比产品本身更赚钱，但同时也更为复杂。但美妙的前景是，已经有很多优秀的企业从中获益丰厚。
制造公司要从服务业务中获取利润，并非易事。
我们来看一家大型科技公司的例子，该公司在医疗设备、信息技术、汽车装备和运输系统领域居于全球领先地位。早在2003年，该公司旗下销售收入达50亿欧元的信息技术事业部就意识到，自己的产品日益同质化，净利润率仅为3％到4％。相比之下，它提供的安装和培训等与产品相关服务的净利润率却要高出一倍。因此，该部门决定斥巨资发展为大客户服务的能力。管理人员估计，这种定制化服务的利润率很快会达到15％。
然而，管理人员的估计与实际结果相差甚远。2005年，该部门报告的净利润率为－10％以下。新服务业务亏损严重，仅此一年给整个集团造成的损失就高达2.6亿欧元左右。造成巨亏的原因主要有以下几点：首先，后台部门提供服务所遭遇的困难大大超过公司的预期。这是因为服务非常复杂，而且每个客户都有高度定制化的服务要求——这就意味着，公司几乎无法借鉴它在为其他客户服务时所获得的经验和知识。其次，销售人员原来在推销带有基础服务合同的产品时，都是跟目标公司中职位较低的人打交道，而这些人对价值高达数百万欧元的解决方案合同没有决定权。第三，有关服务的许多知识都必须从外部获取，这就需要耗费大量的时间和资源。该公司负责服务业务的董事坦率地承认了这些问题：“我们太急于求成，其实一切都还没准备好。”
正如上述这家公司的例子所示(该公司后来在服务业务上扭亏为盈)，许多公司未能成功的开发服务业务，都是因为它们试图在极短的时间内实现转型。成功的公司总是有步骤地完成转型。一开始的时候行动比较慢，它们先确定自己已经在提供哪些简单服务，并对这些服务收费，在激发起客户兴趣后再增加更为复杂的服务。接着，它们会将服务流程标准化，使其与制造流程一样高效。随着服务的复杂化，它们会确保销售队伍的能力跟上发展要求。最后，管理层会将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给公司增添新服务提供的机遇，以及公司提供这些服务所具备的新能力上来。如图“通向工业服务利润之路”所示，这一过程分为四个步骤(表1)。
认识你已经是一家服务公司
要开拓服务能力，公司首先要让管理人员和客户意识到现有服务的价值。
对于太公司来说，它们只要比较旗下各个运营部门采取的计费方式，就能弄清目前提供的哪些服务能够赢利。精明的公司会委派一位高管查看各业务领域的做法，找出其中未被发现的服务。在取得初步成效后，这位高管就可以着手设计前瞻性的服务战略。这种在初期阶段就指定专人负责开发服务业务的做法，能够确保服务举措不仅仅是单个业务部门的偶然性创意，而是成为公司整体战略的一部分，并可以将某个业务领域的最佳实践推广至整个公司。
实现后台运营的工业化
制造商习惯于稳定和可控制的生产流程。当它们开展增值服务时，可能会发现定制化服务带给它们的是一场成本奇高的噩梦。如果他们不能够防止这种情况发生，增值服务就很难赢利。
海德堡印刷机械有限公司是德国的一家印刷设备制造商，它就遭遇了制造公司开展服务业务时可能出现的后台运营问题。其法国的客户在维护印刷设备时有两种方式可供选择：一种是现收现付式(pay－as－you－go)，即每当服务技师应客户要求提供现场服务后，海德堡公司就向客户开票收取零部件和劳务费用；另一种是订立全套服务合同(fulI-service-contract)，为客户提供及时技术支持，远程监控和预防性维护服务。公司遇到的问题是，选择第二种服务的客户寻求帮助的频率常常是第一种客户的两倍。而且，由于第二种客户无需为服务费用操心，海德堡公司的服务技师会更勤快地为他们更换印刷机部件，更频繁地造访他们，也更可能在制定上门服务计划时过于草率，造成造访次数无谓增多。(服务技师们往往认为公司收取的全套服务费已涵盖了全部成本)所有这些都会侵蚀海德堡公司全套服务合同的利润，导致这种服务方式不如现收现付方式赚钱。
公司有三种方法可以防止服务成本侵蚀服务利润。首先他们可以基于通用的服务流程，构建灵活的服务平台，满足客户的不同需要。
其次，我们研究的许多成功公司都持续监控他们的服务流程成本，找出导致利润流失的因素。
第三，成功的公司会迅速利用新技术可能带来的流程创新。瑞典轴承制造商SKF公司通过一种安全可靠的互联网浏览器，实现了远程电子监控，帮助客户延长其设备的使用寿命。
建立一支精通服务的销售队伍
如果公司准备从提供简单的产品相关服务变为提供更加复杂的客户解决方案，管理人员就必须重新审视销售管理战略了。服务销售的周期更长，而且销售过程往往更加复杂、更有战略性，这就意味着客户方通常会让职位较高的人来做决策。
很多公司由于没有认识到这一挑战而陷入了困境。例如海德堡原有的销售商谈对象往往是客户公司的采购人员或者内部维修负责人等较低级别人员，前者关注的是每个部件和每项服务的成本，而后者可能认为这些服务会威胁到自己的工作。海德堡公司需要建立一支善于和客户公司的生产经理打交道的销售队伍，因为这些经理能够看到新服务对公司总体成本削减的意义。
产品销售人员往往极力反对这种销售战略的变化。他们认为，公司的传统产品业务已经有足够高的利润率，而且公司在目前的产品市场仍然有增长的空间。服务业务则具有劳动密集的特点，将会占用大量的财务资源，而且如果公司没有兑现服务承诺，可能会对产品销售产生不利影响。
我们研究的所有成功的制造公司都花大力气重新培训销售队伍。虽然大多数成功提供服务的公司都对产品和服务销售人员进行了一定的区分。但仍然有问题出现。
公司只有给销售人员以物质激励，他们才会积极地向客户推销服务，而不仅仅是注重产品销售。当产品收入远高于服务收人时，销售人员就更难改变他们的关注重点。为了减少服务销售人员和产品销售人员的冲突，法国液化空气公司建立了一种双积分系统：每做成一笔交易，产品和服务销售人员将获得相同的佣金。
最后，要向客户销售服务，公司需要开发一些工具，证明这些服务为客户创造的价值，并让客户了解其价值。
注重客户流程
一旦制造公司学会了以低成本、高效益的方式销售和提供服务，它们就可以开始全面地解决客户的问题、优化其流程。这意味着它们要将重点从自身转向客户，全力关注客户的流程、激励机制和组织机构。
当制造公司不再局限于提供与产品相关的辅助性服务，还向客户提供一些复杂服务时，他们就需要重新审视定价的依据和衡量成功的方式。以产品为导向的公司注重的衡量指标一般以投入要素为基础——如设备使用小时数和销售量。只要他们提供的服务比较独立，与产品相似，而且出问题的风险有限，注重这类衡量指标就没有问题。在这种情况下，无论是公司的前台还是后台，都将服务视为产品，这就意味着投入成本是重点关注对象。
但是，如果服务更加复杂的话，公司就需要从客户的角度出发关注如何解决问题。当公司承诺为客户解决问题时，它承担的风险要大得多。
一旦公司高管以解决客户问题为中心重新界定了价值主张，他们可能很快就会发现自己缺少处理相关流程所需要的专业知识。位于匹兹堡(Pittsburgh)的工业涂料专业生产商PP G公司提出接管菲亚特(Fiat)都灵汽车厂的喷漆车间。在这项交易发生后，菲亚特将按照PPG完成的无缺陷喷气的轿车数量，而不是自己购买的工业涂料量，向PPG支付费用。为了控制喷气流程的结果，PPG就必须懂得喷气机器人是如何工作的。同样，当SKF公司开始围绕其核心产品——轴承—开发服务时，它研究了可能导致客户设备中的轴承发生故障的原因，然后设法获得了有关专业知识帮助客户控制这类故障。在过去的十年里，SKF通过内部开发和收购，在设备状态监测、工业密封、润滑系统和振动分析方面取得了世界领先地位。
向客户提供服务，可以成为公司锁定客户、提高客户转换成本的一种有效途径。正如法国液化空气公司的一位管理人员所说：“我们参与客户业务的程度越深，客户就越容易忘记很多工作是怎么完成的。”同时，服务是公司获得新产品业务的一个极佳途径。芬威克公司的管理人员告诉我们说：“每当我们不能成功地向客户直接销售产品，我们就提出为他们购买的竞争对手的产品提供服务。”最终，与客户建立的服务关系，将使制造公司有机会获得未来业务。但这种种好处不可能一夜之间就实现，本文提出的4个步骤将有助于加速这一过程，并增加公司利润。
制造公司要从服务业务中获取利润，并非易事。
我们来看一家大型科技公司的例子，该公司在医疗设备、信息技术、汽车装备和运输系统领域居于全球领先地位。早在2003年，该公司旗下销售收入达50亿欧元的信息技术事业部就意识到，自己的产品日益同质化，净利润率仅为3％到4％。相比之下，它提供的安装和培训等与产品相关服务的净利润率却要高出一倍。因此，该部门决定斥巨资发展为大客户服务的能力。管理人员估计，这种定制化服务的利润率很快会达到15％。
然而，管理人员的估计与实际结果相差甚远。2005年，该部门报告的净利润率为－10％以下。新服务业务亏损严重，仅此一年给整个集团造成的损失就高达2.6亿欧元左右。造成巨亏的原因主要有以下几点：首先，后台部门提供服务所遭遇的困难大大超过公司的预期。这是因为服务非常复杂，而且每个客户都有高度定制化的服务要求——这就意味着，公司几乎无法借鉴它在为其他客户服务时所获得的经验和知识。其次，销售人员原来在推销带有基础服务合同的产品时，都是跟目标公司中职位较低的人打交道，而这些人对价值高达数百万欧元的解决方案合同没有决定权。第三，有关服务的许多知识都必须从外部获取，这就需要耗费大量的时间和资源。该公司负责服务业务的董事坦率地承认了这些问题：“我们太急于求成，其实一切都还没准备好。”
正如上述这家公司的例子所示(该公司后来在服务业务上扭亏为盈)，许多公司未能成功的开发服务业务，都是因为它们试图在极短的时间内实现转型。成功的公司总是有步骤地完成转型。一开始的时候行动比较慢，它们先确定自己已经在提供哪些简单服务，并对这些服务收费，在激发起客户兴趣后再增加更为复杂的服务。接着，它们会将服务流程标准化，使其与制造流程一样高效。随着服务的复杂化，它们会确保销售队伍的能力跟上发展要求。最后，管理层会将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给公司增添新服务提供的机遇，以及公司提供这些服务所具备的新能力上来。如图“通向工业服务利润之路”所示，这一过程分为四个步骤(表1)。
认识你已经是一家服务公司
要开拓服务能力，公司首先要让管理人员和客户意识到现有服务的价值。
对于太公司来说，它们只要比较旗下各个运营部门采取的计费方式，就能弄清目前提供的哪些服务能够赢利。精明的公司会委派一位高管查看各业务领域的做法，找出其中未被发现的服务。在取得初步成效后，这位高管就可以着手设计前瞻性的服务战略。这种在初期阶段就指定专人负责开发服务业务的做法，能够确保服务举措不仅仅是单个业务部门的偶然性创意，而是成为公司整体战略的一部分，并可以将某个业务领域的最佳实践推广至整个公司。
实现后台运营的工业化
制造商习惯于稳定和可控制的生产流程。当它们开展增值服务时，可能会发现定制化服务带给它们的是一场成本奇高的噩梦。如果他们不能够防止这种情况发生，增值服务就很难赢利。
海德堡印刷机械有限公司是德国的一家印刷设备制造商，它就遭遇了制造公司开展服务业务时可能出现的后台运营问题。其法国的客户在维护印刷设备时有两种方式可供选择：一种是现收现付式(pay－as－you－go)，即每当服务技师应客户要求提供现场服务后，海德堡公司就向客户开票收取零部件和劳务费用；另一种是订立全套服务合同(fulI-service-contract)，为客户提供及时技术支持，远程监控和预防性维护服务。公司遇到的问题是，选择第二种服务的客户寻求帮助的频率常常是第一种客户的两倍。而且，由于第二种客户无需为服务费用操心，海德堡公司的服务技师会更勤快地为他们更换印刷机部件，更频繁地造访他们，也更可能在制定上门服务计划时过于草率，造成造访次数无谓增多。(服务技师们往往认为公司收取的全套服务费已涵盖了全部成本)所有这些都会侵蚀海德堡公司全套服务合同的利润，导致这种服务方式不如现收现付方式赚钱。
公司有三种方法可以防止服务成本侵蚀服务利润。首先他们可以基于通用的服务流程，构建灵活的服务平台，满足客户的不同需要。
其次，我们研究的许多成功公司都持续监控他们的服务流程成本，找出导致利润流失的因素。
第三，成功的公司会迅速利用新技术可能带来的流程创新。瑞典轴承制造商SKF公司通过一种安全可靠的互联网浏览器，实现了远程电子监控，帮助客户延长其设备的使用寿命。
建立一支精通服务的销售队伍
如果公司准备从提供简单的产品相关服务变为提供更加复杂的客户解决方案，管理人员就必须重新审视销售管理战略了。服务销售的周期更长，而且销售过程往往更加复杂、更有战略性，这就意味着客户方通常会让职位较高的人来做决策。
很多公司由于没有认识到这一挑战而陷入了困境。例如海德堡原有的销售商谈对象往往是客户公司的采购人员或者内部维修负责人等较低级别人员，前者关注的是每个部件和每项服务的成本，而后者可能认为这些服务会威胁到自己的工作。海德堡公司需要建立一支善于和客户公司的生产经理打交道的销售队伍，因为这些经理能够看到新服务对公司总体成本削减的意义。
产品销售人员往往极力反对这种销售战略的变化。他们认为，公司的传统产品业务已经有足够高的利润率，而且公司在目前的产品市场仍然有增长的空间。服务业务则具有劳动密集的特点，将会占用大量的财务资源，而且如果公司没有兑现服务承诺，可能会对产品销售产生不利影响。
我们研究的所有成功的制造公司都花大力气重新培训销售队伍。虽然大多数成功提供服务的公司都对产品和服务销售人员进行了一定的区分。但仍然有问题出现。
公司只有给销售人员以物质激励，他们才会积极地向客户推销服务，而不仅仅是注重产品销售。当产品收入远高于服务收人时，销售人员就更难改变他们的关注重点。为了减少服务销售人员和产品销售人员的冲突，法国液化空气公司建立了一种双积分系统：每做成一笔交易，产品和服务销售人员将获得相同的佣金。
最后，要向客户销售服务，公司需要开发一些工具，证明这些服务为客户创造的价值，并让客户了解其价值。
注重客户流程
一旦制造公司学会了以低成本、高效益的方式销售和提供服务，它们就可以开始全面地解决客户的问题、优化其流程。这意味着它们要将重点从自身转向客户，全力关注客户的流程、激励机制和组织机构。
当制造公司不再局限于提供与产品相关的辅助性服务，还向客户提供一些复杂服务时，他们就需要重新审视定价的依据和衡量成功的方式。以产品为导向的公司注重的衡量指标一般以投入要素为基础——如设备使用小时数和销售量。只要他们提供的服务比较独立，与产品相似，而且出问题的风险有限，注重这类衡量指标就没有问题。在这种情况下，无论是公司的前台还是后台，都将服务视为产品，这就意味着投入成本是重点关注对象。
但是，如果服务更加复杂的话，公司就需要从客户的角度出发关注如何解决问题。当公司承诺为客户解决问题时，它承担的风险要大得多。
一旦公司高管以解决客户问题为中心重新界定了价值主张，他们可能很快就会发现自己缺少处理相关流程所需要的专业知识。位于匹兹堡(Pittsburgh)的工业涂料专业生产商PP G公司提出接管菲亚特(Fiat)都灵汽车厂的喷漆车间。在这项交易发生后，菲亚特将按照PPG完成的无缺陷喷气的轿车数量，而不是自己购买的工业涂料量，向PPG支付费用。为了控制喷气流程的结果，PPG就必须懂得喷气机器人是如何工作的。同样，当SKF公司开始围绕其核心产品——轴承—开发服务时，它研究了可能导致客户设备中的轴承发生故障的原因，然后设法获得了有关专业知识帮助客户控制这类故障。在过去的十年里，SKF通过内部开发和收购，在设备状态监测、工业密封、润滑系统和振动分析方面取得了世界领先地位。
向客户提供服务，可以成为公司锁定客户、提高客户转换成本的一种有效途径。正如法国液化空气公司的一位管理人员所说：“我们参与客户业务的程度越深，客户就越容易忘记很多工作是怎么完成的。”同时，服务是公司获得新产品业务的一个极佳途径。芬威克公司的管理人员告诉我们说：“每当我们不能成功地向客户直接销售产品，我们就提出为他们购买的竞争对手的产品提供服务。”最终，与客户建立的服务关系，将使制造公司有机会获得未来业务。但这种种好处不可能一夜之间就实现，本文提出的4个步骤将有助于加速这一过程，并增加公司利润。