在两个经典案例里，他们凭什么超越了前面的对手？在大家红着眼睛拼杀时，可曾冷静而深入地想过：我们应该殊死竞争的，究竟是什么？
　　
　　案例一：百思买如何超越CircuitCity？
　　CircuitCity原是美国最大的家电零售商，后被百思买超越。而百思买之所以能够超越，除了其稳健的发展战略以外，更重要的是因为其抓住了顾客。
　　四年前，百思买启动以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客，把握顾客成为公司的核心战略。这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做：满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。公司的一切操作，都以顾客数据分析作为实施前提。
　　百思买把生意看得很透。卖的产品是制造商的，开了店但如果没人也还是空的，唯有顾客是自己的。因此说的直白一点，IT产品走批量油水已经压到头。看看顾客这边，如果把顾客伺候好，生意天长地久。
　　百思买的顾客中心战略分了三个方向去把握顾客。第一是了解和细分顾客。在百思买启动顾客中心战略时，成立了有奖顾客俱乐部，以每买125美元送5美元礼金的代价，推广顾客忠诚度优惠卡计划。当顾客使用优惠卡购物时，百思买获得了顾客的采购习惯数据，以及顾客人文地理数据。对海量客户数据进行数据淘金和数据分析，百思买现在可以知道每一个连锁店的顾客特征。由此，百思买把连锁店按顾客特征归纳成五种类型。分类鉴别之后，就可以根据每个店大多数顾客的类型进行备货和服务，并且店内的设计和设置都有所不同。这样居住在该店附近常来采购的顾客，其常买的东西都很方便获得。
　　第二个方向是顾客体验。现在个人娱乐数码产品几乎都涉及同其它设备的联结应用，家庭数码娱乐解决方案和最佳体验成为消费者采购最关注的问题。百思买四年前开始推出创新概念店，彻底打破传统零售销售产品和顾客分离的模式，店内一切开放，不设封闭的销售柜台，让顾客先有体验再作采购。
　　第三个方向是服务为王。它是新战略核心价值所在，创收所在。做顾客细分，让顾客体验，目的还是要突破低价低利润，最终把创收和利润搞上去。可以说，百思买创建了北美IT零售最丰富的产品安装测试保修以及个人应用方案服务计划，其零售业务的服务支持力度无人匹敌。
　　
　　案例二：诺基亚如何超越MOTO？
　　日前，诺基亚公布2007年第四季度财报称：公司2007年全年实现净销售额511亿欧元，其中移动设备全球市场份额增长到40%。
　　而另一行业巨头摩托罗拉却难以望其项背，2007年全球市场份额也从前年的23%下降到了13%，排名滑落到全球第三位。由于手机销售疲软，摩托罗拉近日被迫宣布拟分拆其手机业务。
　　曾经，摩托罗拉是手机市场的老大，要比诺基亚强大得多。但在手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚通过技术优势超过了摩托罗拉，成为行业领导者。但技术领先却不能解释全部，就像IBM与惠普在技术上都比戴尔强大得多，而这并不影响戴尔成为计算机老大一样。
　　在诺基亚看来，越是高深的科技越需要从人出发，替人着想，为人设计。为此，诺基亚在对市场密切跟踪以及对消费者深入调查分析的基础上，以用户的个性化需求为前提，不断推出外形设计典雅、充满个性灵感、操作简便、科技领先的创新产品。而创新技术，一直是摩托罗拉主攻的方向。但手机市场上的秘诀不是在手机中配备更多复杂的技术，而是更好的品牌形象。以中国市场为例，与摩托罗拉相比，诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，但能后来居上的最大原因是诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。诺基亚是第一家意识到需要在消费者中树立品牌形象的手机厂商。
　　
　　服务决定未来
　　诺基亚在数字手机上的技术优势对摩托罗拉来说，并没有构成多大的阻碍，其真正优势实际上更多是在手机消费化上的能力，即“以人为本”的能力。而相比起来，摩托罗拉的运营体制更多的是“以产品为中心”，导致在竞争中落后。
　　诺基亚这种能力使得它不再将摩托罗拉视为真正的对手，因为它真正懂得了利润的最大来源在于对未来消费者需求的把握，而不是仅仅拥有尖端技术。
　　诺基业认为：技术或产品并不等于用户价值，而服务才能成为未来持续竞争优势的来源。用户往往发现：每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出。高科技公司也由此发现：为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。摩托罗拉由于对技术优势过分依赖，而没有注重消费者的人性化需求，没有注重服务，结果当手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚超过了摩托罗拉成为行业领导者。
　　所以，从表面上看是因为诺基亚手机产品的品质、设计不断创新吸引了消费者，本质上则应当归结为诺基亚品牌背后所融入的企业文化：消费者满意、尊重个人、成就感和持续学习。这四种价值取向在手机品牌的定位、产品开发理念和个性表现方面被诺基亚演绎得淋漓尽致。这也是诺基亚品牌成功的根本原因。管理
　　编辑整理：田瑞秋