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农村营销困局谁在破解
很多在城里“高举高打”的营销策略，一到农村就“哑火”。发出如此感慨的，不只是下乡品牌，还包括常年泡在农村市场上的农资企业。
多年来，农资行业常说“有技术壁垒”，外行干不了。这句话造就了以下事实上的行业壁垒：农资行业非常封闭，高端人才很难进入，先进营销理念和经验也很难引入；每个区域市场都有“地头蛇”，他们各有打法。大家普遍是走一步看一步，看一步停一步，营销出于本能，很难谈得上真正的专业化、战略性。
大家之所以“哑火”，是因为多个行业都没能解决两大关键难题——渠道渗透和品牌推广都很难落地。
其中根源又在于企业对渠道“只生不养”的现实：各级经销商缺乏操作市场的专业技能，对市场搅动有心无力，产品很难看到效果，品牌效应失效；销量增长无法持续，最后渠道成员相互拼抢对方的市场，渠道商的信心集体下降，于是网络杂草横生，农村市场的经营之路越走越窄，市场形成“肠梗塞”。
此类传统的营销套路，导致了名牌与杂牌之间纯粹拼客情，博弈多于合作，无论厂家如何转变玩法，最终常常变成游戏因观众缺席而快速结束的结局。
在农资行业，行业普遍以跑马圈地为主，没有局部市场深耕，这给永业这样的后来者提供了局部市场突破，进而实现“星火燎原”的战略机会。
在农村市场的开拓中，企业的战略能否保持清醒很重要！
永业全国营销中心总裁徐楠的最深感受是：“事实上，这个行业里最大的壁垒既不来源于产品本身的技术壁垒，也不来源于营销策略、营销模式、市场竞争、人才短缺，而是来源于每个厂家如何突破自身的瓶颈，这是最大壁垒。”
永业得以迅速切入、快速突破，能够解决市场落地、品牌落地两大战略性难题，除了其独创的营销模式的力量之外，还在于她掌握了其他企业不具有的力量：市场穿透力与营销原动力。
市场穿透力
所有的问题都集中在一个症结上：县乡镇网点的市场搅动不足。
面对这个有着中国特色的“农村蛋糕”，初入市场时的永业，坚持“细嚼慢咽小心吃”的原则。
从样板田到样板市场
在农资行业，普遍是结果导向，以“企业出货量”为营销目标时，永业开始了独特的营销模式“眼见为实，逆向营销”。
“我们拿出了足够的耐心来启动大量的样板田、样板村、样板市场。我们是用技术参数、使用过程、亩产量、增产量，让其他人都能眼见为实。”徐楠说。
永业开发团队所到之处，村级信息调查、样板田建设、网点开发、网点包装，几项工作环环相扣、同步进行，销售人员详细分工，分头行动，晚上收工回来大家坐在一起汇报一天的问题、商讨解决方案。经销商将永业的这套做法称为“集团作战”。
倒着做渠道，而且全程参与“从渠道到农户”的整个销售过程，不仅让农户看到产品功效、保证消费者的真正使用，还要培养起消费者的使用习惯。
为了提高“眼见为实”的效率，永业配合而上的是广告造势，多点宣传，发动群众。
不同于行业内“意思一下就跑”的通常做法，永业采用的是多管齐下的立体式宣传。所谓“立体”，核心有两点：一是力度大，要做透；二是地面、空中形成呼应配合。
实地观摩、口碑传播；电视、电台、墙体等广告密集投放；车体广告，活动式宣传；集市促销与推广联合；会销直达农户……
永业总是集中资源投入，尽可能把每个市场建成“根据地市场”。这与行业的普遍做法格格不入。
在永业看来，建立根据地，意义不只是为了探索各种营销模式，而是可以就地锻炼一批熟练掌握模式的队伍，这支队伍可以顺利完成复制，形成星火燎原。根据地市场成了“播种机”，也成了永业销售人才的孵化器和播种机。
支部建在连队上
在农资行业内，多数企业的营销组织的现状是：为了管理上的便利，把“跑单帮”的营销人员拼凑成营销团队，每个人之间都相互独立，互不影响。不同企业所谓操作市场的深度，往往是派出业务人员的多少而已，根本上没能脱离捏合、拼凑的实质。
自己的业务团队尚且如此，企业与渠道商的关系更加松散。
而永业从一开始就要跳出这种做法。它要将所有渠道成员牢牢地打造成为“团队”。
在永业的整个营销体系中，没有代理商或经销商这些名词，他们将渠道合作伙伴统称为“市场管理平台”。永业力图改变传统的厂商关系，要“建立一种全新的厂商一体的合作模式”。
管理平台直接建在县里，永业则要求所有的支部建在基层，人们称之为“支部建在连队上”。区域经理就是永业派出的“政委”，帮助网络建设、网络管理、建起团队，把理念、思想、培训带下去。
很少有企业像永业一样，把合作伙伴当“小永业”来培养。“小永业”的根源，产生于永业坚持的“客户员工化”思路。
“做市场，关键是双方能很好地配合起来。”徐楠说，如果理念相同、相互配合，再笨的客户也不可怕，而如果双方理念不同、配合不起来，再聪明的客户都会成为负担。
永业还建立起了全国销售决策委员会、地方销售决策委员会，各地平台商参与，共同参与重大决策以及日常管理工作。
在营销管理中，“把支部建到连队”就是实现对营销队伍和经销商队伍的超强控制，从而确保厂商一体、步调一致——这或许正是其超强战斗力的核心来源。
营销原动力
为了帮助团队、经销商提高管理、经营能力，永业提供品类繁多的培训，定期举行针对全国合作伙伴的年度培训会议、区域培训，甚至为此还成立了自己的“思齐管理学院”。
但深入研究发现，事实上，没有什么培训比把一个人放在一个优秀团队里逐步同化更好了。在一个优秀团队耳濡目染，胜过精心设计的培训课程。
优秀的团队往往像“黄埔军校”一样人才辈出，从而使得市场销量具备了快速增长的可能。团队对人才的培养是熏陶、感染、同化，是其他的培训手段难以替代的。
永业多位经理人的说法，印证了笔者的结论。
大区经理张孟宇说：“做好营销有两大前提，首先，模式总结出来不难，难在复制能力，复制的基础工具就是培训，我们在各个地方基本每天都在培训，把模式、理念、思路一定要牢牢复制下去，才能保证执行；其次就是要有明确的目标，不光是我们团队，包括我们的合作伙伴，都要有非常清晰的目标，这样才能保证工作能够有效执行下去。”
大区经理李津说：“做农村市场，光靠信心做不下来，一定要靠信念。”
大区经理孙余良说：“我们不愿意、不认同某件事情，与认同、接受并努力去做，完全是两种状态。你能够为老百姓带来增产增收，所到之处听到的是农户的感激，让别人快乐的同时自己也快乐，执行起来就比较顺畅。很多人跟我说，你们永业的员工有信仰，或许正在于此。”
如果把产品、技术、品牌、营销方法当做战斗武器的话，那么，这些武器能否发挥作用主要取决于企业的组织能力，其力量表现于团队。
公司的强大，本质上是团队力量的强大。
面对笔者，永业多位经理人在描述“永业团队”时，经常提及以下关键词：学习型团队、社会价值感、增产增收、快乐的、成就感、自我价值、帮助、头脑风暴……
“价值观的高度，决定营销的长度。”这些留在他们内心的烙印，或许正是组织能力、团队力量的根源。
（范 锋：北京工商大学商学院）
很多在城里“高举高打”的营销策略，一到农村就“哑火”。发出如此感慨的，不只是下乡品牌，还包括常年泡在农村市场上的农资企业。
多年来，农资行业常说“有技术壁垒”，外行干不了。这句话造就了以下事实上的行业壁垒：农资行业非常封闭，高端人才很难进入，先进营销理念和经验也很难引入；每个区域市场都有“地头蛇”，他们各有打法。大家普遍是走一步看一步，看一步停一步，营销出于本能，很难谈得上真正的专业化、战略性。
大家之所以“哑火”，是因为多个行业都没能解决两大关键难题——渠道渗透和品牌推广都很难落地。
其中根源又在于企业对渠道“只生不养”的现实：各级经销商缺乏操作市场的专业技能，对市场搅动有心无力，产品很难看到效果，品牌效应失效；销量增长无法持续，最后渠道成员相互拼抢对方的市场，渠道商的信心集体下降，于是网络杂草横生，农村市场的经营之路越走越窄，市场形成“肠梗塞”。
此类传统的营销套路，导致了名牌与杂牌之间纯粹拼客情，博弈多于合作，无论厂家如何转变玩法，最终常常变成游戏因观众缺席而快速结束的结局。
在农资行业，行业普遍以跑马圈地为主，没有局部市场深耕，这给永业这样的后来者提供了局部市场突破，进而实现“星火燎原”的战略机会。
在农村市场的开拓中，企业的战略能否保持清醒很重要！
永业全国营销中心总裁徐楠的最深感受是：“事实上，这个行业里最大的壁垒既不来源于产品本身的技术壁垒，也不来源于营销策略、营销模式、市场竞争、人才短缺，而是来源于每个厂家如何突破自身的瓶颈，这是最大壁垒。”
永业得以迅速切入、快速突破，能够解决市场落地、品牌落地两大战略性难题，除了其独创的营销模式的力量之外，还在于她掌握了其他企业不具有的力量：市场穿透力与营销原动力。
市场穿透力
所有的问题都集中在一个症结上：县乡镇网点的市场搅动不足。
面对这个有着中国特色的“农村蛋糕”，初入市场时的永业，坚持“细嚼慢咽小心吃”的原则。
从样板田到样板市场
在农资行业，普遍是结果导向，以“企业出货量”为营销目标时，永业开始了独特的营销模式“眼见为实，逆向营销”。
“我们拿出了足够的耐心来启动大量的样板田、样板村、样板市场。我们是用技术参数、使用过程、亩产量、增产量，让其他人都能眼见为实。”徐楠说。
永业开发团队所到之处，村级信息调查、样板田建设、网点开发、网点包装，几项工作环环相扣、同步进行，销售人员详细分工，分头行动，晚上收工回来大家坐在一起汇报一天的问题、商讨解决方案。经销商将永业的这套做法称为“集团作战”。
倒着做渠道，而且全程参与“从渠道到农户”的整个销售过程，不仅让农户看到产品功效、保证消费者的真正使用，还要培养起消费者的使用习惯。
为了提高“眼见为实”的效率，永业配合而上的是广告造势，多点宣传，发动群众。
不同于行业内“意思一下就跑”的通常做法，永业采用的是多管齐下的立体式宣传。所谓“立体”，核心有两点：一是力度大，要做透；二是地面、空中形成呼应配合。
实地观摩、口碑传播；电视、电台、墙体等广告密集投放；车体广告，活动式宣传；集市促销与推广联合；会销直达农户……
永业总是集中资源投入，尽可能把每个市场建成“根据地市场”。这与行业的普遍做法格格不入。
在永业看来，建立根据地，意义不只是为了探索各种营销模式，而是可以就地锻炼一批熟练掌握模式的队伍，这支队伍可以顺利完成复制，形成星火燎原。根据地市场成了“播种机”，也成了永业销售人才的孵化器和播种机。
支部建在连队上
在农资行业内，多数企业的营销组织的现状是：为了管理上的便利，把“跑单帮”的营销人员拼凑成营销团队，每个人之间都相互独立，互不影响。不同企业所谓操作市场的深度，往往是派出业务人员的多少而已，根本上没能脱离捏合、拼凑的实质。
自己的业务团队尚且如此，企业与渠道商的关系更加松散。
而永业从一开始就要跳出这种做法。它要将所有渠道成员牢牢地打造成为“团队”。
在永业的整个营销体系中，没有代理商或经销商这些名词，他们将渠道合作伙伴统称为“市场管理平台”。永业力图改变传统的厂商关系，要“建立一种全新的厂商一体的合作模式”。
管理平台直接建在县里，永业则要求所有的支部建在基层，人们称之为“支部建在连队上”。区域经理就是永业派出的“政委”，帮助网络建设、网络管理、建起团队，把理念、思想、培训带下去。
很少有企业像永业一样，把合作伙伴当“小永业”来培养。“小永业”的根源，产生于永业坚持的“客户员工化”思路。
“做市场，关键是双方能很好地配合起来。”徐楠说，如果理念相同、相互配合，再笨的客户也不可怕，而如果双方理念不同、配合不起来，再聪明的客户都会成为负担。
永业还建立起了全国销售决策委员会、地方销售决策委员会，各地平台商参与，共同参与重大决策以及日常管理工作。
在营销管理中，“把支部建到连队”就是实现对营销队伍和经销商队伍的超强控制，从而确保厂商一体、步调一致——这或许正是其超强战斗力的核心来源。
营销原动力
为了帮助团队、经销商提高管理、经营能力，永业提供品类繁多的培训，定期举行针对全国合作伙伴的年度培训会议、区域培训，甚至为此还成立了自己的“思齐管理学院”。
但深入研究发现，事实上，没有什么培训比把一个人放在一个优秀团队里逐步同化更好了。在一个优秀团队耳濡目染，胜过精心设计的培训课程。
优秀的团队往往像“黄埔军校”一样人才辈出，从而使得市场销量具备了快速增长的可能。团队对人才的培养是熏陶、感染、同化，是其他的培训手段难以替代的。
永业多位经理人的说法，印证了笔者的结论。
大区经理张孟宇说：“做好营销有两大前提，首先，模式总结出来不难，难在复制能力，复制的基础工具就是培训，我们在各个地方基本每天都在培训，把模式、理念、思路一定要牢牢复制下去，才能保证执行；其次就是要有明确的目标，不光是我们团队，包括我们的合作伙伴，都要有非常清晰的目标，这样才能保证工作能够有效执行下去。”
大区经理李津说：“做农村市场，光靠信心做不下来，一定要靠信念。”
大区经理孙余良说：“我们不愿意、不认同某件事情，与认同、接受并努力去做，完全是两种状态。你能够为老百姓带来增产增收，所到之处听到的是农户的感激，让别人快乐的同时自己也快乐，执行起来就比较顺畅。很多人跟我说，你们永业的员工有信仰，或许正在于此。”
如果把产品、技术、品牌、营销方法当做战斗武器的话，那么，这些武器能否发挥作用主要取决于企业的组织能力，其力量表现于团队。
公司的强大，本质上是团队力量的强大。
面对笔者，永业多位经理人在描述“永业团队”时，经常提及以下关键词：学习型团队、社会价值感、增产增收、快乐的、成就感、自我价值、帮助、头脑风暴……
“价值观的高度，决定营销的长度。”这些留在他们内心的烙印，或许正是组织能力、团队力量的根源。
（范 锋：北京工商大学商学院）