在这个营销冬日里，焦头烂额的经销商越来越多，加之奶粉事件，又使一大群食品行业的经销商陷入危机，雪上加霜。
　　销量一下滑，经销商老板的第一反应肯定是找办法解决问题。但如果太心急，在策略的制定或执行上下重手，比如：进行组织内部大手术、出台高额的奖励政策，或是高薪请高人等等，很容易适得其反。
　　药下得越猛，越容易让病危的公司快速死亡。
　　
　　高薪请高人
　　
　　所有的经营问题，最后都是管理问题；所有的管理问题，最后都是人的问题。
　　很多经销商老板都觉得，问题是人带来的，解决问题首先得从人开始。于是花费重金挖高人(一般都是挖厂家的员工)，委以重任，希望高人出手，立马能带公司走出困境。
　　可现实往往事与愿违，老板只看到了高人的长处，却很少留意到他们的短板，也没考虑到高人与现有员工队伍的融合问题，与公司之间的整体匹配度问题。
　　结果，高人进公司后自视清高目中无人，老员工看不惯高人的做法，于是内部员工群体之间开始拉帮结派，最后演变成内部战争，直接消耗公司的资产，使得业务运营效率进一步下降；
　　当内部人事斗争发展到一定程度后，必然有人离开，无论是高人离职还是普通员工离职，都会影响公司声誉，导致客户流失；
　　更有甚者，有些高人在进入经销商公司后，会迅速安排一个新的业务团队，逐渐挤掉现有的业务团队，并在一定程度上掌控公司的运营，反客为主；
　　即便有些高人的专业技术不错，人品也不错，但这些高人原来往往在一些大企业就职，进入经销商公司后，针对问题的思考分析，或是在应对方案的设计上，往往还是习惯性地参照以前企业的运营平台，导致出现一些很先进但却无法在经销商公司实现的解决方案。
　　
　　内部股份制改造
　　
　　为了激励员工，让员工觉得自己是公司的一分子，有些经销商老板推出内部股份制改革，让员工人干股或是以资金入股，以提高员工的忠诚度及工作效率。
　　这个做法在理论上看起来挺好，实际运作起来却又不是那么回事。
　　员工人股后成为公司的股东，会认为自己对公司的管理和发展有一定的发言权了，并且可以参与到公司的利润分成。但老板却完全不这么认为，因为公司是我的，让员工人股只是一种带有激励性质的管理手段而已。
　　在工作中，老板压根儿不把员工当股东对待，反而把员工的一些建议看成是他们推卸责任的理由。在利润分成上，老板不会让员工真正看到账，还是老板单方面来决定分红形式和额度。
　　所以，一年的股份制运作下来，员工觉得这所谓的股份不过是个幌子而已，说得严重点，是以股份作局，骗取大家的激情和投入，以后老板再提股份的时候，员工也只有当笑话听了。
　　有些经销商还会推出一种让员工出资的人股形式，这恐怕更要命，员工辛苦攒那点钱不容易，现在又回投到老板手里。于是为了安全起见，许多以现金入股的员工会想方设法控制点什么，或者在哪里留上一手，以防万一。
　　而当诸多入股的员工都开始想方设法抓点什么在自己手里的时候，将严重影响公司的业务运行效率和资金安全。
　　有些经销商还会推出一种让员工出资的入股形式，员工辛苦攒那点钱不容易，现在又回投到老板手里。于是为了安全起见，许多以现金入股的员工会想方设法控制点什么，或者在哪里留上一手，以防万一。
　　
　　内部承包
　　
　　经销商越发展，就要面对越来越多的产品群和业务人员，管理难度越来越大，看不到的损耗也越来越多。
　　于是有些老板就想起了“内部承包”这个办法，以部门、项目，或是地区为单位，与相关的责任员工签署承包协议，由员工包揽相关的市场工作和业务量，具体的业务工作由承包者自己去抓，老板不再事必亲为。
　　看起来是老板给员工放出一片天地，刺激员工积极工作，但做得不好同样适得其反。
　　成败的关键就在成本和分成问题上。
　　在某个营业年度结束后，大家坐下来“分赃”时，员工认为，按照年初与老板签署的承包协议，我已经在规定的时间内完成了销量，现在要按照协议拿到该我得的分成。
　　而老板到这个时候就没那么爽快了，因为在员工承包的项目中，虽然销量是按计划完成了，可还有很多其他问题也出现了。例如，在销售工作中消耗的成本过高，大量地调用公司人、财、物；此外，应收账款也没能全部到位，以后的收款工作又将是个艰巨的工程；在局部市场存在一定的透支现象，今年的销量虽然完成，但透支了市场资源……到最后，承包员工所拿到的钱，也只是比正常工资高那么一点而已。
　　承包员工一年来的辛苦付之东流，怎可轻易罢休，反正一年来都是自己在掌握着承包项目，想把它一锅端也是易如反掌的事。
　　以上这三种类型变革而导致破产的事例，本质上的根都是一样的，经销商老板太急于求成，太想快点扭亏为盈。可是，冰冻三尺非一日之寒。经销商公司本身规模较小，员工对公司对老板的可信度有限，如若使用巨变类的应对策略，很容易使得员工对公司对老板失去信任。
　　人心散了，队伍更不好带。