徐大麟乐于为目标公司寻找扎实的增值方案，这种方式在亚洲市场很管用。
　　
　　跨境整合
　　徐大麟的跨国投资策略其实是资源整合的结果。他把资金投放在具有吸引力价值且市场效率欠佳的市场上，以掌握这类跨区域整合所带来的商机。
　　
　　当汉鼎亚太董事长徐大麟要做出投资决定时，他只需要问问自己的感觉。从事风险投资工作23年之久，他早已拥有了敏锐的嗅觉。
　　在1998年选择投资星巴克之前，他在美国看好了一种甜甜圈的食品，就因为它的好味道。说起放弃的理由，徐大麟原本庄重的表情柔和下来，空间有些恍惚——仿佛这不是在中国大饭店的商务包间，而是某个让人垂涎的食品柜前，爷爷前来为孙子挑选零食，热量太大的甜甜圈显然不是他的选择。
　　徐大麟很自然地放弃了这个投资机会，尽管他本人很喜欢这种甜甜圈。后来因为星巴克，徐大麟被视为最早在国内投资于消费类品牌的投资人，也是华人投资圈内最早意识到传统行业大有机会的人，尽管那时很多人都怀疑这种选择。
　　
　　胜美达模式
　　2008年春节前后，65岁的徐大麟和以往一样，并没有在家安享天伦之乐，仍在积极地审核和检视相关投资项目，这次是要完成对台湾胜美达电子有限公司（以下简称“台湾胜美达”）的收购。
　　2007年8月，在得知日本胜美达将出售旗下全资子公司——台湾胜美达后，徐大麟立即赶往日本，计划拿下该项目。然而过程并不顺利。在这次收购中，近10家投资机构参与竞争，其中最有力的对手是日本一家有名的金融投资机构。直到2008年1月，徐大麟终于击退对手，辗转完成收购。
　　其实，每次面对关键机会时，徐大麟都习惯于整合和梳理多方资源，比如调动LP（有限合伙人，即基金的出资人）或者私人的关系和力量，在投资之前就已经为目标公司设计好了新的业务增长点，或者为其新发展预先布局。这种先行一步为目标公司提供增值方案的策略，大大增加了汉鼎亚太的竞争筹码，投资中往往能出奇制胜。
　　在日本，汉鼎亚太已多次把日本优秀的管理团队和技术资源与大中华地区低制造成本以及工程素质的优势相结合，并通过采取跨境销售的策略，带动所投资企业快速成长。在台湾胜美达收购案中显而易见的是：在中国台湾开始其投资生涯的徐大麟因早期投资了宏基等公司，对TMT领域早有深刻认识；而台湾胜美达的生产制造基地在内地，徐大麟于此也耕耘了15年；徐大麟还能发动日本汉鼎亚太的本土LP以及9年中投资过的11家日本本土公司所编织起的人脉网络，这些资源都很有说服力。
　　经过40年发展后，台湾胜美达将变频器作为主营业务，由于并非母公司的主营而得不到足够重视。而收购一旦完成，则能与汉鼎亚太在TFT-LCD领域已投资的瑞轩科技、志超科技、胜华科技和诚创科技这4家公司进一步合作，从而在电视液晶面板市场上取得竞争力。徐大麟做出投资决定正是基于这样的判断，他总是能够拨开目标公司发展中笼罩的迷雾，从而发现增长机会。
　　“收购台湾胜美达凸显出我们在日本的核心投资策略。”徐大麟说。他还进一步表示，将来汉鼎亚太并不会与大型私募基金正面竞争，往往会以收购台湾胜美达的模式进行，比如将日本大公司的中国分公司买下来，利用日本的研发和品牌，以及中国的低成本制造和巨大市场来拓展投资对象的成长空间。
　　
　　跨境整合平台
　　许多私募基金都在关注大型交易，这些交易往往通过竞价过程才能获得，容易导致估值较高。而通过长期深入的本土化工作，徐大麟在亚太区的六个办事处组建了本地的投资团队，编织起庞大的本地网络，由此，其典型的投资交易源多是通过现有的关系网络获得。
　　徐大麟的跨国投资策略其实是资源整合的结果。在这个整合平台上，他把资金投放在具有吸引力价值且市场效率欠佳的市场上，以掌握这类跨区域整合所带来的商机，同时降低仅依赖本地市场所带来的投资风险。“正因为如此，我们的投资策略非常适合于中国市场。”徐大麟说。
　　统观全局、整合资源的策略亦适用于汉鼎亚太其他投资项目，比如对中国玉柴工程机械有限责任公司（以下简称“玉柴机械”）的投资。汉鼎亚太参股玉柴机械后，后者便从母公司玉柴集团那里收购了润滑油业务61%的股权。由于中国经济的高速发展，大批大型基建项目陆续上马，这使得中国开凿机市场在未来3～5年时间内将会保持每年30%的按年增长，玉柴机械的发展前景可观。
　　汉鼎亚太除了帮助公司降低应收账款，实施更加严谨的销售计划，从而在短期内增加收入外，还积极协助玉柴机械与更多美国、日本、欧洲的供应商建立关系，并指导其加速新产品的开发，改善与国际分销商的关系。
　　“利用我们的跨境平台，引进供应商和分销商，可以扩大投资对象的销售和推广渠道，从而促进公司成长，”徐大麟说。他的跨境平台服务于“拥有技术，有意向中国引进人才、技术、品牌，或计划在中国成立子公司以提高运营和生产效率的企业”或者“有兴趣进行全球化扩张的中国公司”。当然，这些公司都是真正在成长和扩张的中型公司，在徐大麟看来，中国投资市场最有价值的交易大多数会在这类公司中诞生。
　　
　　


　　霸道而谦逊
　　受益于这一策略，并依靠过去的经验和长期立足于亚洲，汉鼎亚太进行了众多能掌握投资对象实际控制权的中型投资。仅在2007年的成绩单中，就包括Yonghun Base Materials（韩国）、全威国际（新加坡和香港两地的“双投标案”）、致伸电子有限公司（中国台湾）、达力普石油专用管（中国内地）、台湾胜美达，还有对玉柴机械的第二阶段投资。而交易类型除了直接投资，还涉及上市企业私有化、收购等。
　　观察徐大麟的投资手法，通常是要掌握被投资公司超过51％的股权以拿到管理的主动权，这种“霸道”的风格与他的外表出入很大。早年在中国内地投资，徐大麟遭受了一些挫折和失败，由此下定决心不做被动的投资人。仅有的一次未获得控股权的投资就是2006年11月以4,500万美元低调购入玉柴机械43.3％的股权。
　　吸取“凯雷-徐工案”的经验（在凯雷收购徐工机械的行动中，由于最初目标为控制性股权，一直未能通过审批，而后逐步降至50%以下，至今仍无结果），徐大麟在一开始就将投资比例确定在50%以下。尽管在股权比例上作出了一定退让，但是相形于“凯雷-徐工案”的久拖不决，汉鼎亚太入股玉柴机械这一案例因为执行简易而被业内人士津津乐道。
　　尽管徐大麟取得了太多的成功，回顾过去的投资案例时，他在言语中不断强调自己每时每刻的小心翼翼。他表示投资的过程很辛苦，“下了很多功夫”、“总是战战兢兢的”。
　　在投资界，徐大麟素有谦逊之名，很容易就“取悦”了他的合作者们。也正是如此，他得以与银行、投资者、战略伙伴保持全球关系，为基金提升了价值，同时也网罗了很多专业人才。
　　已过花甲之年的徐大麟甚至记得每个投资项目的具体时间，比如内地第一家星巴克是1999年1月11号在中国大饭店开张的；他也尊重每个与之合作过的人，能记住每个人的名字和经历，这样的好记性则很容易换得对方的好感和尊重。还记得在退出星巴克项目的宴会上，成功退出的徐大麟仍一直坚持到宴会结束，微笑着与每个合作者握手、拥抱。
　　
　　看淡个人起伏
　　谁都不会想到，而立之年时在徐大麟的第一份工作中，因为直白地对老板表示自己的能力在老板之上而被炒鱿鱼。30多年过去了，功成名就的徐大麟却习惯于简单地介绍自己，仿佛创业的过程并无波澜。
　　虽说成绩显赫，徐大麟确实还是有他的担忧，“困难的是，怎么样发掘这些优秀的公司，并且展示出像汉鼎亚太这样的私募基金如何为他们提升价值，包括增加透明度、金融工程以及我们在全球资本市场的专业知识等。”徐大麟习惯性地顿了顿，似乎是给自己斟酌的时间，以确保自己所言没有误差。因此他的叙述总是很有条理，人们很容易把握其所描述事件的前因后果和脉络。
　　成功不是在一夜之间就能实现的，徐大麟依赖的是在硅谷、中国台湾、内地积累的几十年的人际关系和经验。徐大麟眼下已开始准备撰写回忆录，从1943年出生于重庆后辗转世界各地，缔造出一个又一个经典的投资案例，如此经历确实值得后辈反复玩味。或许只有在这本还未完成的回忆录里，外界才能一窥他人生波折起伏的全貌。
　　
　　徐大麟主要投资业绩
　　1993年，受美国安泰保险公司和中国银行相邀，徐大麟与两者一道共同管理“中安基金”，并占有50％的股份；
　　1994～1995年，徐大麟先后投资了大连华宝房地产、沈阳东宇集团、海南航空集团、北京燕莎商城等成长型企业；
　　上世纪90年代末，汉鼎亚太投资的拥有3G手机浏览器标准的Access公司一炮而红，其在日本东京证券交易所创业板挂牌上市时，因为是第一家美国创投在日本投资的科技公司上市而引起轰动；
　　汉鼎亚太斥资5,000 万美元扶持中芯国际，不仅帮助后者创造了6.3亿美元的私募融资纪录，还引进了NEA等著名的投资机构；
　　2006年8月，汉鼎亚太在日本成功将持有的68%MTV日本有线电视频道股份卖给维亚康姆；
　　1999年1月11日，汉鼎亚太把星巴克带进内地，2006年10月实现退出，获得了超过1.5亿美元的回报；
　　2006年年底，汉鼎亚太以4,500万美元闪电收购玉柴机械43.3％的股权；
　　2006年11月7日，汉鼎亚太宣布向希尔顿中国区酒店投资约5亿美元，包括后者在北京﹑上海以及长江三角洲地区的酒店。