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和旧社会谙熟中国历史文化、风土人情的外国传教士、外国政客、历史文化专家等旧式“中国通”不同,新式“中国通”的身上更鲜明地体现了经济快速发展中的中国特点。他们熟知中国的国情和宏观经济政策,懂得就地取材、将本国的企业文化和中国的文化特点相结合并创造出企业的软性价值,懂得用中国化的方式和中国员工、中国客户以及政府官员相处,甚至深谙市场化并不充分的中国经济发展的各种规则。
随着经济全球化的迅速发展,越来越多的欧美企业开始进驻中国。为了带领企业在中国尽快发展,这些欧美企业的中方高管,无一例外地要完成角色的转变,成为新式“中国通”。
和旧社会谙熟中国历史文化、风土人情的外国传教士、外国政客、历史文化专家等旧式“中国通”不同,新式“中国通”的身上更鲜明地体现了经济快速发展中的中国特点。他们熟知中国的国情和宏观经济政策,懂得就地取材、将本国的企业文化和中国的文化特点相结合并创造出企业的软性价值,懂得用中国化的方式和中国员工、中国客户相处,甚至深谙市场化并不充分的中国经济发展的各种规则……
尽管由于文化背景、商业环境不同,新式“中国通”要跨过与中国本土文化的鸿沟。那么，这些新式“中国通”该如何软着陆，实现他们本土化的过程呢？
跨过文化的差异
在众多因素中,两地文化差异是新式“中国通”首先面对的问题。曾有消息报道:某中国公司收购了法国某公司,中国总裁到法国公司进行考察。法国之行中的一件事让中国总裁感受颇深。他曾在一个周末要求召开一个会议,却发现所有的人都是手机关机。这在国内本不可思议的现象在欧洲却变得理所当然。在欧美工作时间与非工作时间是明显不重叠的,员工按照规定的时间工作,下班。
其次,欧美是按照合同履行职责,工作的时间和内容都用书面形式客观地加以明示。员工根据合同履行个人的职责,工作指令必须限定在合同内容的范围之内。并且,接受指令者的人格总是独立于组织之外,以“独立的人格”根据自己的价值观来决定是否接受指令。因此,欧美人认为,老板不能随便要求员工加班,员工则有权拒绝加班。若是偶然老板因计划失误而导致员工加班,老板还要好声好气地对员工说“不好意思,要你们加班,完成后请赶紧回家休息”。中国一些企业则是以全人格参加组织,指令者和被指令者关系超过单纯的工作关系成为高于一切的关系。因此员工对“放弃约会而加班,休息天上班”的要求只能是俯首听命,一切服从组织安排。
再次,在执行具体工作的态度上,中国有些企业的下级对上级的指令是绝对服从和执行。相反在欧美,如果下级对上级指令不理解、认为不正确的,虽然被迫执行指令,但是执行者会表达自己的观点,或者用纸写上“我认为这一指令并不适当”,然后把它交给上级后再去执行。
此外,从法律规定、宗教、生活方式等几方面也可以看出中、欧美文化的差异。比如生活方式,欧美人讲究生活质量,认为工作只是人生的一部分;而东方一些国家的员工认为人生是一个修身磨练的过程,追求自我完善,以勤劳为荣。
这些文化上的差异，成为这些欧美企业主管进入中国开展工作要上的第一堂主课。
入乡随俗是捷径
中国有句俗语“入乡随俗”，正是说明了新式“中国通”必须要融入当地的文化环境，入乡随俗注定了跨国公司在中国经营时应具有中国公司的特征。其实文化差异是多方面的:文化适应程度,地区文化差异,讲话的时间比较,礼节的差异,奖励制度,用人方式等方面都可以导致管理上的差异化。
一个研究数据显示,美国人每天平均在对话上的时间是6小时43分钟。就是说,美国公司的人员讲话比较多。员工要多说话,特别是遇到不公平的事情就要讲出来、要喊出来、要叫出来。不然,会被上级或同事误认为你“商业智慧”低下,连吃了亏都不知道。而日本人每天平均在对话上的时间是3小时31分钟。在日本公司工作讲话不宜太多,遇到不公平的事情也不适宜马上讲出来,这与商业头脑无关。“吃亏是福”,多说话被认为是不踏实、轻浮的表现。因此,跨国公司经营管理的文化差异从讲话的时间也明显表现出来。
礼节的差异体现文化的不同似乎已司空见惯。例如某英资公司一组人乘坐公司的面包车从香港到深圳进行商务活动。早上在香港上车时是“女士优先”,女秘书先上车并且坐最好的位置,这是按照西方的文化习惯行动。下午从深圳上车回香港时却是“领导优先”,男总经理先上车并且坐最好的位置,同样,他们也是遵从当地的文化习惯。
有人说美国企业是出产“百米短跑”冠军的地方,员工的冲刺力很强,在很短时间能够做出成绩。这与美国公司的奖励制度有关,新员工如果取得成绩,公司马上给予奖励,还考虑提薪提职,这些做法大大地刺激了员工的积极性。相反,日本企业则是培养“马拉松长跑”队员的地方,员工很有“耐力”。这同样折射出日本公司的奖励制度:新员工就算做出了很大成绩,公司也不会马上给予奖励。新员工进公司一般不考虑提升,有的在七年时间内不考虑提升,第八年才开始,以缓慢的升级和奖励制度,来培养员工的归属感。
就像谚语所说的“到罗马就要按罗马的方式来做”。对于管理模式的选择,外籍高管要充分考虑中西方管理文化的差异所在,例如群体观、价值观、思维方式等的不同。
随着经济全球化的迅速发展,越来越多的欧美企业开始进驻中国。为了带领企业在中国尽快发展,这些欧美企业的中方高管,无一例外地要完成角色的转变,成为新式“中国通”。
和旧社会谙熟中国历史文化、风土人情的外国传教士、外国政客、历史文化专家等旧式“中国通”不同,新式“中国通”的身上更鲜明地体现了经济快速发展中的中国特点。他们熟知中国的国情和宏观经济政策,懂得就地取材、将本国的企业文化和中国的文化特点相结合并创造出企业的软性价值,懂得用中国化的方式和中国员工、中国客户相处,甚至深谙市场化并不充分的中国经济发展的各种规则……
尽管由于文化背景、商业环境不同,新式“中国通”要跨过与中国本土文化的鸿沟。那么，这些新式“中国通”该如何软着陆，实现他们本土化的过程呢？
跨过文化的差异
在众多因素中,两地文化差异是新式“中国通”首先面对的问题。曾有消息报道:某中国公司收购了法国某公司,中国总裁到法国公司进行考察。法国之行中的一件事让中国总裁感受颇深。他曾在一个周末要求召开一个会议,却发现所有的人都是手机关机。这在国内本不可思议的现象在欧洲却变得理所当然。在欧美工作时间与非工作时间是明显不重叠的,员工按照规定的时间工作,下班。
其次,欧美是按照合同履行职责,工作的时间和内容都用书面形式客观地加以明示。员工根据合同履行个人的职责,工作指令必须限定在合同内容的范围之内。并且,接受指令者的人格总是独立于组织之外,以“独立的人格”根据自己的价值观来决定是否接受指令。因此,欧美人认为,老板不能随便要求员工加班,员工则有权拒绝加班。若是偶然老板因计划失误而导致员工加班,老板还要好声好气地对员工说“不好意思,要你们加班,完成后请赶紧回家休息”。中国一些企业则是以全人格参加组织,指令者和被指令者关系超过单纯的工作关系成为高于一切的关系。因此员工对“放弃约会而加班,休息天上班”的要求只能是俯首听命,一切服从组织安排。
再次,在执行具体工作的态度上,中国有些企业的下级对上级的指令是绝对服从和执行。相反在欧美,如果下级对上级指令不理解、认为不正确的,虽然被迫执行指令,但是执行者会表达自己的观点,或者用纸写上“我认为这一指令并不适当”,然后把它交给上级后再去执行。
此外,从法律规定、宗教、生活方式等几方面也可以看出中、欧美文化的差异。比如生活方式,欧美人讲究生活质量,认为工作只是人生的一部分;而东方一些国家的员工认为人生是一个修身磨练的过程,追求自我完善,以勤劳为荣。
这些文化上的差异，成为这些欧美企业主管进入中国开展工作要上的第一堂主课。
入乡随俗是捷径
中国有句俗语“入乡随俗”，正是说明了新式“中国通”必须要融入当地的文化环境，入乡随俗注定了跨国公司在中国经营时应具有中国公司的特征。其实文化差异是多方面的:文化适应程度,地区文化差异,讲话的时间比较,礼节的差异,奖励制度,用人方式等方面都可以导致管理上的差异化。
一个研究数据显示,美国人每天平均在对话上的时间是6小时43分钟。就是说,美国公司的人员讲话比较多。员工要多说话,特别是遇到不公平的事情就要讲出来、要喊出来、要叫出来。不然,会被上级或同事误认为你“商业智慧”低下,连吃了亏都不知道。而日本人每天平均在对话上的时间是3小时31分钟。在日本公司工作讲话不宜太多,遇到不公平的事情也不适宜马上讲出来,这与商业头脑无关。“吃亏是福”,多说话被认为是不踏实、轻浮的表现。因此,跨国公司经营管理的文化差异从讲话的时间也明显表现出来。
礼节的差异体现文化的不同似乎已司空见惯。例如某英资公司一组人乘坐公司的面包车从香港到深圳进行商务活动。早上在香港上车时是“女士优先”,女秘书先上车并且坐最好的位置,这是按照西方的文化习惯行动。下午从深圳上车回香港时却是“领导优先”,男总经理先上车并且坐最好的位置,同样,他们也是遵从当地的文化习惯。
有人说美国企业是出产“百米短跑”冠军的地方,员工的冲刺力很强,在很短时间能够做出成绩。这与美国公司的奖励制度有关,新员工如果取得成绩,公司马上给予奖励,还考虑提薪提职,这些做法大大地刺激了员工的积极性。相反,日本企业则是培养“马拉松长跑”队员的地方,员工很有“耐力”。这同样折射出日本公司的奖励制度:新员工就算做出了很大成绩,公司也不会马上给予奖励。新员工进公司一般不考虑提升,有的在七年时间内不考虑提升,第八年才开始,以缓慢的升级和奖励制度,来培养员工的归属感。
就像谚语所说的“到罗马就要按罗马的方式来做”。对于管理模式的选择,外籍高管要充分考虑中西方管理文化的差异所在,例如群体观、价值观、思维方式等的不同。