2003年10月底，在东京召开的索尼发展战略会议以一个名为“变革60”的改革方案勾勒出索尼未来的发展方向，今后呈现在我们面前的索尼品牌将有三张面孔：电子的索尼、娱乐的索尼和金融的索尼，“60”的数字源于2006年是索尼成立60周年。为了实现这一变革，索尼将不得不出台一些强硬举措，包括大幅裁员。上个世纪末，索尼塑造了全球消费电子领域“领跑者”的形象，但现在它必须做出改变，因为它的对手们正在以超过它的速度成长。为了自己的60周年诞辰，索尼设立了一个财务目标：到2006财务年度结束时，集团非金融业务合并运营利润率不得低于10%。为了确保这一目标的实现，索尼将努力提高整个集团的竞争能力并调整经营结构。这一目标的实现将使索尼在全球传媒与电子信息技术领域，牢固自己强大的品牌地位。在21世纪，索尼的战略目标仍然定位于成为世界领先的消费品牌之一，向顾客提供一系列有吸引力的产品、娱乐内容和服务。为此，索尼的“变革60”意味着一系列针对整个集团的根本性改革措施，主要包括：一、使经营结构更加清晰并集中技术与资源于业务增长；二、彻底改革运营利润结构。索尼同时也相信，这些变革将为集团2006年以后的巨大增长和新的股东价值创造打下基础。结构清晰并执行增长战略1、电子业务的汇集索尼把家用电子产品部门、移动电子产品部门和支持它们的半导体技术部门指定为集团核心业务部门，并将加强自己在这三个业务部门的技术基础。从现在起到2006年，将通过集中工程资源与利用核心半导体技术和设备的能力，在家用和移动电子产品部门展开汇集战略。索尼将建立“半导体解决方案网络公司”，以指导整个集团的半导体战略，其目的就是要增加在集团内生产半导体及关键器件的比重，并因此而增加家用和移动电子产品的价值。在家用电子产品业务领域，索尼开发的下一代电视机，将加速向高端的转移，追求具有高质量画面与高分辨能力的大屏幕、数字化与宽带网络布局，并引入功能强大的媒体处理器。索尼还希望通过电子与游戏技术的汇集创造新的市场，其方向是实时图像处理技术与影像仪器的汇集；使用像通用媒体碟片（Universal Media Disc）这样的下一代高密光盘作为游戏、图像和音乐的媒体平台；创造一种顾客可以享受像PSX这样的多媒体设备的环境。在移动电子产品业务方面，索尼与索爱移动通信公司协作，将电信、影像、音视频和计算功能融合到一起，创造新的移动电子产品市场；通过摄录放影机和数字静态画面照相机这样的产品，建立索尼在关键器件上的优势，以确保在数码影像市场上的领先地位。索尼还将加强对下一代技术的研究与开发，包括下一代宽带无线通信，针对信息安全、著作权保护与鉴定的网络技术，以及针对更多用户友善界面的人工智能与感应技术等。注：索尼集团计划从2003财务年度起，在未来三年内在半导体投资和研发上花费1万亿日圆，而其中约5千亿的资本性投资（2003财务年度为1850亿日圆），将主要用在像CELL芯片这样的半导体产品和预期市场增长较快的影像设备上；至于电子产品的研发，大约5千亿日圆（2003财务年度为1500亿日圆）将被花在用于产品提升的关键设备上。

2、娱乐业务的汇集索尼想要以打破传统边界的革新性方式，将图像、音乐、游戏、电子和服务融合到一起，加强娱乐业务的价值，索尼的目的就是要确保其作为一个全球性媒体内容供应商的地位。随着分销渠道的多样化，索尼将继续追寻一种将娱乐、电子和网络业务相互融合的经营模式；作为其中的一部分，索尼将引入分别适合美国、欧洲和日本不同特性的新音乐分销业务。索尼将开发针对通用媒体碟片的图像与音乐内容，该碟片媒体将被索尼最新的掌上游戏机PSP所采用；蓝光碟片将被开发出来作为新的打包媒体格式，以培育一个以高画质电视为核心的业务。在日本市场上制定出一个一体化的娱乐业务战略，该战略以内容和分销服务为基础；日本市场的特点是：先进的宽带移动环境、多样化的游戏软件以及动画内容。3、金融业务的汇集为了加强其金融业务，索尼计划于2004年4月在有关金融监管当局批准后，成立一家由索尼生命保险公司、索尼保险公司和索尼银行组成的金融控股公司，该公司的建立将改善索尼金融业务部门所需要的风险管理体系。索尼也希望这种在控股公司内三家企业的战略性联系，将使得索尼能够为顾客开发出一体化的金融服务产品。未来索尼也将考虑把该控股公司的股票进行公开发行的可能性，以获得增长所需的资金，并同时实现其市场价值。

变革60的第二阶段在索尼变革的第二阶段，其将在电子业务与游戏业务方面，继续加强产品开发与业务增长战略。针对电子业务，索尼将划分出战略型与成熟型两类子业务。工程设计与开发资源将被集中用于战略型业务上，比如高端电视机、家庭服务器和移动通信产品。像特丽珑阴极射线管电视机、模拟电视系统以及模拟个人音响系统这样的成熟业务将有它们自己的产品设计与开发职能，这些职能将在索尼生产设计和客户服务平台公司内得到加强，这使得其在一个衰退的市场上也能实现利润最大化。索尼将加速对全球生产设计和客户服务平台公司生产系统的改革，以创立附加值：为了获得一个高附加值的制造体系，设计与生产技术必须得到加强，因为这些技术对提高产品竞争力至关重要；分销职能将与一些工厂现有的生产、设计和顾客服务职能一起被整合到顾客前线中心（Customer Front Centers），以实现先进的供应链管理；设计与生产系统将被重新布局以满足特定地区的需要，同时日本、中国和亚洲其它地区之间的联系将得到加强。在索尼的战略中，各区域的定位是：日本，先进的生产技术基地（制造的核心由装配零件向关键的器件和半导体转移），得到加强的高附加值器件/半导体的生产，以及不断提高的一体化程度；中国：产品供应快速扩张的市场，低成本的大规模生产，器件和模块生产；亚洲：低成本的大规模生产及顾客前线中心的各项职能；欧洲和美洲：单一部类产品的大规模生产以满足当地市场需求，顾客前线中心各项职能的附加，地区性的生产/销售体系的加强。

通过持续进行生产改革，以及将生产与分销更加紧密地联系在一起，索尼期望在2003财务年度内在生产/分销/服务上的成本比上一年减少约30%，同时在制造场地的合理化方面比上一年提高30%。为了实现变革，索尼还必须优化人力资源并改革其在日本的人事体系，索尼计划在未来三年内裁减约2万名正式雇员（到去年3月底，除去金融业务部门的员工总人数为154,500），其中在日本裁员约7千人。在欧洲，索尼将努力推行一体化战略：促销带有娱乐内容和服务的电子产品。作为这一尝试的一部分，索尼欧洲公司计划把各个家用音视频产品营销组集合在英国的一个新地方，以为消费者创造更多价值和利益，同时增加运营效率；以前索尼在美国东、西海岸同时设有电子产品总部和营销职能部门，现今索尼打算将它们集中在西海岸，其行政职能将会变得更加有效率，而销售与制造之间的联系将会得到加强；在日本索尼将大力推行“贡献=回报”原则，并使其劳动力与就业结构真正的多样化，其目的是要在公司与每个雇员间创造一种新型关系。索尼还希望改革的是非生产性与生产性材料的采购。与2002财务年度相比，索尼打算在2003财年将其与非生产性材料相关的固定成本降低12%，这些成本包括用于技术外包的横向成本、采购/租赁成本等。集团层面的采购管理将被加强，中央采购体系将变得更加有效，而外包服务职能部门将被整合；索尼在生产性材料方面也要实现成本节约，提高工程设计与开发效率并进一步推进产品质量。这其中包括零部件的标准化：到2005财年底，注册零部件的数量必须减少到10万个（当前的水平为84万个），其中2万个将被指定为索尼认可件，并在整个公司内被标准化；索尼将根据绿色采购标准、法律要求以及电子网络采购原则，详细评估配件与原材料供应商，到2005财年，整个供应商数量将由现在的4700个下降到1000个，以实现战略性成本削减。