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[摘 要] 当前越来越多的中国企业随着 “一带一路”策略的深入实施，纷纷进行国际经营，跨文化管理逐渐成为跨国企业运营中的核心焦点之一。文章以中兴通讯的国际化进程为例，通过对中兴通讯在這一过程中的跨文化管理举措及其存在的问题的分析，讨论了解决中国跨国企业跨文化管理问题的方法，为中国企业走向国际，适应国际竞争环境提供了有益的启示。
[关键词] 中国跨国企业；跨文化管理；中兴通讯；对策研究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 042
[中图分类号] F270.0 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0091- 03
1 前 言
随着经济全球化的加速，在全球范围内拓展市场、进行资源最优配置已成为全球化进程的必然趋势。越来越多的企业顺应“一带一路”战略跨出国门。2014年，中国对外直接投资增长14.1%，高达1 029亿美元，而中国吸引外资仅增长1.7%，为1 196亿美元，今后两年，中国对外直接投资将超越吸引外资数额。
在全球化浪潮下，随着国际经济贸易的日渐频繁，跨文化管理问题快速升温。不同的文化在各国各行各业的接触中相互冲击和融合。我国企业纷繁走向国际，进行国际性竞争，意味着管理层在进行企业管理时，必须处理文化差别爆发的各种矛盾，跨文化管理的成功与否关系到企业环球运营的成败。为此，我们提出了一个重要的课题：企业如何减少文化差异、防止文化冲突，从而有效地实施跨文化管理，为中国跨国企业的跨国经营提供一定的理论基础和实践依据。
2 中兴通讯背景分析
2.1 中兴通讯简介
1985年，中兴通讯在深圳成立。1997年，中兴通讯在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司在香港成功上市。作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业公司，中兴通讯不断地坚持以技术创新为客户创造价值，帮助客户实现持续赢利。仰仗在运营商网络产品、终端产品、电信软件产品等领域的实力，中兴通讯已成为中国最大的通信设施上市公司，并成功进入国际市场，为全球160多个国家和地区的客户提供技术产品与服务。2014年中兴通讯实现营业收入814.7亿元人民币，净利润26.3亿元人民币。
不同于竞争者中兴通讯的“狼性文化”，中兴信奉的是一种“牛文化”。中兴创始人侯为贵将历史帝王的治国方法，运用到企业经营中，“不偏之谓中，不易之谓庸”，“扣其两端，允执其中”。中兴推崇“温情文化”，即让企业拥有一个宽松和人性化的环境，注重尊重和宽容员工，善待员工，即使是董事长也不轻易将自己想法强加到全公司头上，在公司上下贯彻以和为贵。这为中兴20年的成功奠定了基础。
2.2 中兴通讯的国际化步伐
中兴通讯国际化从1995年开始，历经20余年的风雨。目前，中兴通讯的产品已经成功在全球160个国家和地区的市场进行广泛销售。纵览中兴通讯进行国际化经营的历史，中兴采取了“先易后难”的方式，以防止与行业领头的跨国通讯厂商的正面交锋，首先从中国周边的发展中国家开始，逐渐扩展到非洲、拉丁美洲，再逐步渗入到东欧、西欧和美国。在持续十几年的跨国经营历程中，中兴通讯主要历经了“四个阶段”：海外探索期（1995-1997年），市场铺垫期（1998-2001），全面推进期（2002-2004）和全球决战期（2005年至今）。
虽然经历过全球金融危机、欧债危机等不利经济环境，2012年中兴全年出现了28.41亿元的巨亏，但是自2013年以来， 在 4G 网络部署和国家宽带提速背景下，通过对无线、传输和宽带，对智能管道、云计算、大数据、物联网及智慧城市的关注度及投入日益提升，中兴财务业绩逐渐好转，营业收入达到814.7亿元，其中50.19%来自海外市场，海外市场，特别是欧美大洋洲已经成为中兴的最主要市场之一。
3 中兴通讯跨文化治理现状与问题
3.1 中兴通讯跨文化管理现状
中兴通讯在实施跨文化管理方面，主要坚持本地化策略，包括管理本地化、员工本地化、合作伙伴本地化和研发本地化等。
中兴通讯实行全球化经营的策略，其产品己经销售于全球多个国家和地区。经过十几年的努力，中兴通讯已经发展为一个全球化公司。中兴通讯提出了“全球成就源自本地智慧”的运营理念，开拓海外市场时始终坚持人才的“本土化”，同时以国内的派遣为辅，这不仅提高了海外销量，而且加强了控制对海外市场。在海外，中兴通讯的本地员工比例已占到70%，在印度德里等分公司甚至达到90%。目前，中兴通讯在全球设立了107个分支机构，在美国、法国、瑞典、印度、中国等地设有18个研发机构，这不仅加深了中兴通讯对本地市场的了解，而且因“提供就业”而取得了所在国政府的欢迎，稳定和扩大了海外业务。
中兴通讯在全球建立了一流的培训体系，对全球员工进行多领域专业知识的培训，而当地员工也获得了专业的技术培训，为当地培养技术人员。目前，中兴通讯拥有一支全球性的培训中心网络，在世界各地都建立了培训中心，海外培训中心已达15个，这将提高中兴通讯在该地区提供高质量培训方面的能力。
3.2 中兴通讯存在的跨文化管理问题
中兴通讯在进行跨文化管理的过程当中，虽然取得了较大的成就，但仍然遇到了巨大的挑战，主要面临以下问题：
中兴通讯没有整合成新的共同价值观。目前中兴通讯的跨文化管理策略是文化规避策略，即选择性无视不同文化之间的不同之处，导致中兴通讯没有整合不同文化形成新的共同价值观。中兴通讯尊重不同的文化习俗，但是允许多元组织文化的存在，将对企业的跨国经营造成危害：企业在跨出国门前所制定的战略难以在新环境中推行；无法使员工拥有共同价值观和目标，既提高企业的管理成本，降低管理效率；也会使组织的行为无序，导致组织结构破碎甚至解体。 中兴通讯的跨文化培训的体系和内容过于单一和理论化，效果并不好。中兴通讯往往请专家以讲课方法讲解他国文化的要义，引导员工阅读东道国文化的有关资料，这些认识都比较肤浅，了解的浅薄、理解的错误常常打击了初临他国的中兴通讯员工的积极性。单一性跨文化培训的后果便是外派人员积极性受到打击，并且容易和本地员工发生文化冲突和文化冷战，对公司本土化经营带来不利影响。
在跨文化管理的员工激励方面，中兴通讯也存在着不足之处：在薪金福利上的“同工不同酬”使其产生了较为强烈的内部的不公平感。在中兴通讯驻西欧发达国家的机构和业务工作地，本地员工的薪金和福利待遇大大高于国内派驻员工，而在非洲等不发达地区则是相反的状况。虽然这与不同国家有着不同劳动法规和不同文化观念有关，但是事实上的“同工不同酬”会在一定程度上打击外派或本地员工的积极性，影响工作效率。
4 中兴通讯克服跨文化管理障碍的对策分析
4.1 构建共同价值观
企业的核心价值观一旦被全体员工认同，它就会对员工的思维和行为模式产生积极的影响。
為了减少多元文化带来的危害，中兴通讯对共同价值观的构建是十分必要的。中兴通讯绝不仅仅要对对方的文化表示尊重，还要在此基础上，找到不同文化的结合点，在企业逐渐建立起具有共同价值观的企业文化。
具体来说，中兴通讯的组织结构使员工依照企业的宗旨不断地进行着组织行为互动；另一方面，通过组织各种活动，包括文化体育活动等，企业可以增加员工在更大空间和更长时间范围内进行文化的沟通，进而形成更大范围的文化互动。第三，将组织行为中适合制度化的部分，通过听证形式，把企业的管理哲学转变为可以指导实际的手段和制度，从而形成不同文化背景下的中兴员工都能接受的共同的价值观。
4.2 丰富跨文化培训体系
中兴通讯只注重文化教育的单一的跨文化培训体系对跨文化管理具有较大的危害，中兴通讯可以通过丰富跨文化培训的体系将不同背景的员工集中在一起进行专门培训，进一步加强他们适应不同文化环境的能力。主要包括以下几种方式：
（1）环境模拟：利用各种手段在不同角度模拟东道国的文化环境，甚至让员工直接在东道国生活学习一段时间。让员工面对差异文化环境中可能存在的困难，让员工学会应对这些困难的办法，提高自己的适应能力。
（2）跨文化研讨：通过交流会的形式，鼓励员工讨论东道国文化的内涵及其对员工的思维和工作的影响。这种培训方法可以促进员工主动熟悉东道国文化，培养他们处理不同文化的冲突的能力。
（3）语言培训：语言是文化的重要组成部分之一，语言学习是提高对差异文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅可使员工了解语言沟通技巧，还能使他们熟悉东道国特殊的表达方式，如手势、符号和礼节等，增强员工与来自东道国的人员有效接触的机会。
4.3 完善全球薪酬体系
中兴通讯薪酬制度的首要原则是保证公平公正。一方面，保持中兴通讯全球报酬制度的相对稳定；另一方面，考虑到不同地方人力资源市场的现实，综合两者后，适宜采取以下方式减少“同工不同酬”现象。
（1）改进平衡表法。在平衡表中，在母国工作的员工支出主要有个人所得税、产品与服务支出等。在东道国和母国之间，当这些要素出现差别的时候，公司就应该对这部分差别进行补偿。在基本工资方面，外派员工基本工资既能参考在母国工作的员工的平均工资水平，也能参考东道国劳动力市场的工资水平。
（2）薪酬当地化。进行多国经营的跨国企业，选聘的东道国人员应该担任子公司管理层，经理在集团内部基本没有机会进行流动，这表示他们的薪酬既能依照国别的标准进行支付，也能依照其所在地的工资标准设计薪酬制度。
（3）岗位定薪，竞聘上岗，岗位要与绩效和薪酬匹配一致。跨国公司应该重视建立一支国际化的员工队伍，不管将经理人任命在何处，都应该付出相同的基本工资，采取竞聘上岗方式。
（4）加强沟通。个别岗位有可能会出现“同工不同酬”现象，这就需要通过充分的沟通让员工充分了解差异的具体原因，尽力减少“同工不同酬”的危害，加强员工的积极性。
5 结 语
随着经济的全球化，跨国经营给企业提供了巨大的机遇。中国跨国企业也纷纷“走出去”，然而企业国际化有一个由浅入深的进程，与发达国家的跨国企业相比还有很大的差距，中国企业成为跨国企业还需要的管理国际化公司的模式、流程及运营的经验，要求企业必须深入地探讨与实践在不同文化背景下的管理。中兴通讯的案例分析表明，企业应该在不同文化环境中努力完成中华民族文化与东道国文化的交融，通过共同的价值标准，凝聚不同文化背景的各国员工，实现高效的合作。除此之外，在薪酬体系设计、跨文化培训等人力资源模块的改善也是中国跨国企业努力的方向。只有找到适合中国跨国企业跨文化管理的模式，才能让中国跨国企业在迈出国际化门槛以后，走得更远。
主要参考文献
[1]闰方涛. 中国企业跨文化管理问题研究[D]. 上海： 华东师范大学， 2007.
[2]陈婉兰. 跨国企业文化管理研究[D]. 武汉：武汉大学，2005.
[3]李五四， 李静， 任继勤. 跨国经营中融合中外文化差异的跨文化管理[J]. 经济研究导刊，2009（21）： 161-162.
[4]马国臣， 张永兵， 刘涛. 中国企业跨国经营中的跨文化管理探讨[J]. 山东大学学报：哲学社会科学版，2005（1）： 132-135.
[关键词] 中国跨国企业；跨文化管理；中兴通讯；对策研究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 042
[中图分类号] F270.0 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0091- 03
1 前 言
随着经济全球化的加速，在全球范围内拓展市场、进行资源最优配置已成为全球化进程的必然趋势。越来越多的企业顺应“一带一路”战略跨出国门。2014年，中国对外直接投资增长14.1%，高达1 029亿美元，而中国吸引外资仅增长1.7%，为1 196亿美元，今后两年，中国对外直接投资将超越吸引外资数额。
在全球化浪潮下，随着国际经济贸易的日渐频繁，跨文化管理问题快速升温。不同的文化在各国各行各业的接触中相互冲击和融合。我国企业纷繁走向国际，进行国际性竞争，意味着管理层在进行企业管理时，必须处理文化差别爆发的各种矛盾，跨文化管理的成功与否关系到企业环球运营的成败。为此，我们提出了一个重要的课题：企业如何减少文化差异、防止文化冲突，从而有效地实施跨文化管理，为中国跨国企业的跨国经营提供一定的理论基础和实践依据。
2 中兴通讯背景分析
2.1 中兴通讯简介
1985年，中兴通讯在深圳成立。1997年，中兴通讯在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司在香港成功上市。作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业公司，中兴通讯不断地坚持以技术创新为客户创造价值，帮助客户实现持续赢利。仰仗在运营商网络产品、终端产品、电信软件产品等领域的实力，中兴通讯已成为中国最大的通信设施上市公司，并成功进入国际市场，为全球160多个国家和地区的客户提供技术产品与服务。2014年中兴通讯实现营业收入814.7亿元人民币，净利润26.3亿元人民币。
不同于竞争者中兴通讯的“狼性文化”，中兴信奉的是一种“牛文化”。中兴创始人侯为贵将历史帝王的治国方法，运用到企业经营中，“不偏之谓中，不易之谓庸”，“扣其两端，允执其中”。中兴推崇“温情文化”，即让企业拥有一个宽松和人性化的环境，注重尊重和宽容员工，善待员工，即使是董事长也不轻易将自己想法强加到全公司头上，在公司上下贯彻以和为贵。这为中兴20年的成功奠定了基础。
2.2 中兴通讯的国际化步伐
中兴通讯国际化从1995年开始，历经20余年的风雨。目前，中兴通讯的产品已经成功在全球160个国家和地区的市场进行广泛销售。纵览中兴通讯进行国际化经营的历史，中兴采取了“先易后难”的方式，以防止与行业领头的跨国通讯厂商的正面交锋，首先从中国周边的发展中国家开始，逐渐扩展到非洲、拉丁美洲，再逐步渗入到东欧、西欧和美国。在持续十几年的跨国经营历程中，中兴通讯主要历经了“四个阶段”：海外探索期（1995-1997年），市场铺垫期（1998-2001），全面推进期（2002-2004）和全球决战期（2005年至今）。
虽然经历过全球金融危机、欧债危机等不利经济环境，2012年中兴全年出现了28.41亿元的巨亏，但是自2013年以来， 在 4G 网络部署和国家宽带提速背景下，通过对无线、传输和宽带，对智能管道、云计算、大数据、物联网及智慧城市的关注度及投入日益提升，中兴财务业绩逐渐好转，营业收入达到814.7亿元，其中50.19%来自海外市场，海外市场，特别是欧美大洋洲已经成为中兴的最主要市场之一。
3 中兴通讯跨文化治理现状与问题
3.1 中兴通讯跨文化管理现状
中兴通讯在实施跨文化管理方面，主要坚持本地化策略，包括管理本地化、员工本地化、合作伙伴本地化和研发本地化等。
中兴通讯实行全球化经营的策略，其产品己经销售于全球多个国家和地区。经过十几年的努力，中兴通讯已经发展为一个全球化公司。中兴通讯提出了“全球成就源自本地智慧”的运营理念，开拓海外市场时始终坚持人才的“本土化”，同时以国内的派遣为辅，这不仅提高了海外销量，而且加强了控制对海外市场。在海外，中兴通讯的本地员工比例已占到70%，在印度德里等分公司甚至达到90%。目前，中兴通讯在全球设立了107个分支机构，在美国、法国、瑞典、印度、中国等地设有18个研发机构，这不仅加深了中兴通讯对本地市场的了解，而且因“提供就业”而取得了所在国政府的欢迎，稳定和扩大了海外业务。
中兴通讯在全球建立了一流的培训体系，对全球员工进行多领域专业知识的培训，而当地员工也获得了专业的技术培训，为当地培养技术人员。目前，中兴通讯拥有一支全球性的培训中心网络，在世界各地都建立了培训中心，海外培训中心已达15个，这将提高中兴通讯在该地区提供高质量培训方面的能力。
3.2 中兴通讯存在的跨文化管理问题
中兴通讯在进行跨文化管理的过程当中，虽然取得了较大的成就，但仍然遇到了巨大的挑战，主要面临以下问题：
中兴通讯没有整合成新的共同价值观。目前中兴通讯的跨文化管理策略是文化规避策略，即选择性无视不同文化之间的不同之处，导致中兴通讯没有整合不同文化形成新的共同价值观。中兴通讯尊重不同的文化习俗，但是允许多元组织文化的存在，将对企业的跨国经营造成危害：企业在跨出国门前所制定的战略难以在新环境中推行；无法使员工拥有共同价值观和目标，既提高企业的管理成本，降低管理效率；也会使组织的行为无序，导致组织结构破碎甚至解体。 中兴通讯的跨文化培训的体系和内容过于单一和理论化，效果并不好。中兴通讯往往请专家以讲课方法讲解他国文化的要义，引导员工阅读东道国文化的有关资料，这些认识都比较肤浅，了解的浅薄、理解的错误常常打击了初临他国的中兴通讯员工的积极性。单一性跨文化培训的后果便是外派人员积极性受到打击，并且容易和本地员工发生文化冲突和文化冷战，对公司本土化经营带来不利影响。
在跨文化管理的员工激励方面，中兴通讯也存在着不足之处：在薪金福利上的“同工不同酬”使其产生了较为强烈的内部的不公平感。在中兴通讯驻西欧发达国家的机构和业务工作地，本地员工的薪金和福利待遇大大高于国内派驻员工，而在非洲等不发达地区则是相反的状况。虽然这与不同国家有着不同劳动法规和不同文化观念有关，但是事实上的“同工不同酬”会在一定程度上打击外派或本地员工的积极性，影响工作效率。
4 中兴通讯克服跨文化管理障碍的对策分析
4.1 构建共同价值观
企业的核心价值观一旦被全体员工认同，它就会对员工的思维和行为模式产生积极的影响。
為了减少多元文化带来的危害，中兴通讯对共同价值观的构建是十分必要的。中兴通讯绝不仅仅要对对方的文化表示尊重，还要在此基础上，找到不同文化的结合点，在企业逐渐建立起具有共同价值观的企业文化。
具体来说，中兴通讯的组织结构使员工依照企业的宗旨不断地进行着组织行为互动；另一方面，通过组织各种活动，包括文化体育活动等，企业可以增加员工在更大空间和更长时间范围内进行文化的沟通，进而形成更大范围的文化互动。第三，将组织行为中适合制度化的部分，通过听证形式，把企业的管理哲学转变为可以指导实际的手段和制度，从而形成不同文化背景下的中兴员工都能接受的共同的价值观。
4.2 丰富跨文化培训体系
中兴通讯只注重文化教育的单一的跨文化培训体系对跨文化管理具有较大的危害，中兴通讯可以通过丰富跨文化培训的体系将不同背景的员工集中在一起进行专门培训，进一步加强他们适应不同文化环境的能力。主要包括以下几种方式：
（1）环境模拟：利用各种手段在不同角度模拟东道国的文化环境，甚至让员工直接在东道国生活学习一段时间。让员工面对差异文化环境中可能存在的困难，让员工学会应对这些困难的办法，提高自己的适应能力。
（2）跨文化研讨：通过交流会的形式，鼓励员工讨论东道国文化的内涵及其对员工的思维和工作的影响。这种培训方法可以促进员工主动熟悉东道国文化，培养他们处理不同文化的冲突的能力。
（3）语言培训：语言是文化的重要组成部分之一，语言学习是提高对差异文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅可使员工了解语言沟通技巧，还能使他们熟悉东道国特殊的表达方式，如手势、符号和礼节等，增强员工与来自东道国的人员有效接触的机会。
4.3 完善全球薪酬体系
中兴通讯薪酬制度的首要原则是保证公平公正。一方面，保持中兴通讯全球报酬制度的相对稳定；另一方面，考虑到不同地方人力资源市场的现实，综合两者后，适宜采取以下方式减少“同工不同酬”现象。
（1）改进平衡表法。在平衡表中，在母国工作的员工支出主要有个人所得税、产品与服务支出等。在东道国和母国之间，当这些要素出现差别的时候，公司就应该对这部分差别进行补偿。在基本工资方面，外派员工基本工资既能参考在母国工作的员工的平均工资水平，也能参考东道国劳动力市场的工资水平。
（2）薪酬当地化。进行多国经营的跨国企业，选聘的东道国人员应该担任子公司管理层，经理在集团内部基本没有机会进行流动，这表示他们的薪酬既能依照国别的标准进行支付，也能依照其所在地的工资标准设计薪酬制度。
（3）岗位定薪，竞聘上岗，岗位要与绩效和薪酬匹配一致。跨国公司应该重视建立一支国际化的员工队伍，不管将经理人任命在何处，都应该付出相同的基本工资，采取竞聘上岗方式。
（4）加强沟通。个别岗位有可能会出现“同工不同酬”现象，这就需要通过充分的沟通让员工充分了解差异的具体原因，尽力减少“同工不同酬”的危害，加强员工的积极性。
5 结 语
随着经济的全球化，跨国经营给企业提供了巨大的机遇。中国跨国企业也纷纷“走出去”，然而企业国际化有一个由浅入深的进程，与发达国家的跨国企业相比还有很大的差距，中国企业成为跨国企业还需要的管理国际化公司的模式、流程及运营的经验，要求企业必须深入地探讨与实践在不同文化背景下的管理。中兴通讯的案例分析表明，企业应该在不同文化环境中努力完成中华民族文化与东道国文化的交融，通过共同的价值标准，凝聚不同文化背景的各国员工，实现高效的合作。除此之外，在薪酬体系设计、跨文化培训等人力资源模块的改善也是中国跨国企业努力的方向。只有找到适合中国跨国企业跨文化管理的模式，才能让中国跨国企业在迈出国际化门槛以后，走得更远。
主要参考文献
[1]闰方涛. 中国企业跨文化管理问题研究[D]. 上海： 华东师范大学， 2007.
[2]陈婉兰. 跨国企业文化管理研究[D]. 武汉：武汉大学，2005.
[3]李五四， 李静， 任继勤. 跨国经营中融合中外文化差异的跨文化管理[J]. 经济研究导刊，2009（21）： 161-162.
[4]马国臣， 张永兵， 刘涛. 中国企业跨国经营中的跨文化管理探讨[J]. 山东大学学报：哲学社会科学版，2005（1）： 132-135.