很显然，青岛啤酒采用的就是成本优势的策略。青岛啤酒兼并了各个种类的酿酒厂，表面上看起来，他们的目的是争取市场份额，挤掉竞争对手。但其最终目的是削减生产成本，从而达到规模经济
　　
　　中国的啤酒市场纷繁复杂，地区与地区之间的差异很大。在经过了多年的发展，青岛啤酒一跃成为了国内外最知名的中国啤酒品牌，并且是少数几家在全国范围内并购运作成功的公司之一。前面的案例已详细介绍了青岛啤酒的市场份额在过去几年中的扩张过程。当市场份额达到国内市场第十一个百分点的时候，青岛啤酒显然成为了啤酒市场上当然的领头羊。刘丽娟在文中同样提到，在西方市场上也常常是由少数几个玩家控制全局。但实际情况并不尽然。比如德国，几乎没有任何一家酿酒厂占有超过5%的市场份额。在德国你会发现，几乎每个城镇都有自己酿酒厂，而且大多数人都只喜好自己本地的啤酒。在一些国家，啤酒饮料都是同当地的地方文化攸息相关。这些千丝万缕的联系使得啤酒的跨地域销售变得困难，另外，酿造行业的进入门槛也比较低。基于这些原因，啤酒市场有了细分化的趋势。所以，在这样工业特性下，11%的市场份额已经是相当的成就了。
　　案例提到了在成长市场中两个不同但又相关的问题。一个是青岛啤酒的并购策略，另一个是品牌延伸策略。这两个策略至关重要，因为绝大多数的公司，无论是否从事酿造业，都会面对这两个问题。
　　
　　并购：走得太远，太快？
　　
　　酿造业和其他行业一样，有三种方法在竞争中立于不败之地：领导产品，成本优势，集中市场。领导产品意味着一种基于最好的产品和产品革新之上的策略。大多数高档的啤酒品牌归属于领导产品类别，比如健力士黑啤和科罗纳。成本优势指的是生产过程中的低成本策略。成本优势通常由规模经济或更高的生产效率获得。低廉的人工成本也是一个因素。采用成本优势策略的啤酒公司在价格的制定上有更大的弹性。大多数的大众品牌建立在成本优势的策略上。优势集中是一种重点满足小范围内特定客户群体需求的策略。力波啤酒采用的就是这种策略，打出“喜欢上海的理由”，争取上海范围内的消费者。啤酒公司无须可以在这三个方面上超越对手，但是必须选择其中一个方面作为优势点去全力以赴。
　　很显然，青岛啤酒采用的就是成本优势的策略。青岛啤酒兼并了各个种类的酿酒厂，表面上看起来，他们的目的是争取市场份额，挤掉竞争对手。但其最终目的是削减生产成本，从而达到规模经济。通过在成本革新上的投资，包括财务管理软件系统的应用和更加科学的物流控制，青岛啤酒集团希望减少运营成本并提高效率。由于成本革新要求充足的初始投资和技术管理，所以实力相对较弱的竞争者难以效仿。
　　但是，青岛啤酒还是应当清醒地认识到，并购本身并不能自动转换为成本节约。尽管合并可以在短时期内节约时间和成本，但是如果并购中选择了错误的合并对象，将会带来不小的灾难。使那些低水平的地方酿酒厂能够达到青岛啤酒集团高水平的制造和管理标准绝对不是一件易事了。对一家管理不善的公司进行整合的代价可能超过合并带来的所有好处。青岛啤酒兼并的酿酒厂有超过半数的在亏本，该文章正是通过这样一个事实表达了忧虑。西方的惯例往往是，市场主宰者会选择并购那些盈利的竞争对手。而青岛啤酒与此相反，将注意力过于集中在并购的成本上，而可能造成以牺牲质量为代价。
　　青岛啤酒集团掌控了很多的品牌。对消费者来说，提到“青岛”这个词，还是会简单地将这个品牌同最初的青岛啤酒联系起来，也就是今天的“金质青岛啤酒”。消费者对于青岛品牌的观念和期待都是基于它最初的核心产品——青岛啤酒本身。传统的青岛啤酒，即现在的金质青岛啤酒，都是定位于大众消费的产品。与同类竞争产品相比，价格的差别也不明显，约在10%左右。这已经有别于过去，在以前青岛啤酒曾被看做一个更高档的品牌。作者甚至记得，在1991年买一瓶375毫升的青岛要3.5元，而那时候所有其他的国内品牌只卖2.5元，或者更少。
　　毋庸置疑，青岛啤酒的价格战略与其扩展运作是保持一致的。相反，如果青岛啤酒想要保持住之前一贯的高档形象，就不得不减慢扩张，限制供应。当然，时下的市场状况已今非昔比。随着强有力的国外品牌涌入中国抢占高档市场，同时低成本的地方酿酒厂又在低档市场上活跃，竞争变得前所未有的激烈。正是在这样的环境下，青岛啤酒决定降低定位来维持市场份额。尽管如此，青岛并没有忽视啤酒市场的地方特性。青岛啤酒正是通过并购地方品牌来拓展销售渠道。例如青岛啤酒进军北京市场就是运用并购策略的一次成功演习。
　　也难怪有些青岛啤酒的老客户抱怨青岛啤酒的品牌形象弱化了。青岛啤酒别无选择，毕竟，高档品牌和大众定位是无法通吃的。为了让自己脱困于这样的两难境地，青岛啤酒同时也在高档的细分市场上发展新的产品，如青岛纯生。这也就引出了我们这里要讨论的第二个问题：通过品牌延伸来扩大市场份额。
　　
　　品牌延伸
　　
　　传统品牌青岛啤酒（金质青岛啤酒）已取得商业上的成功。青岛集团利用品牌的优势在青岛的大旗下发展新的产品。青岛集团品牌涉及许多子品牌，用来针对不同的市场。同时，集团也保留了兼并后的外来品牌。这个品牌策略看来是颇有成效的。正因为如此，青岛啤酒在整个东部地区的市场份额有了显著的增长。
　　青岛品牌策略也有它的局限。用青岛来命名所有的新产品会有一定的风险。这是因为在新产品发展中的任何失败都不可避免地会对青岛的品牌带来影响。此外，如果一个品牌拉的过长，品牌核心价值将会被淡化。事实上，过快的扩张速度会对青岛品牌带来负面影响，因为消费者不想让那些低水准的啤酒生产商滥用青岛品牌。
　　品牌延伸的成功依赖于三个因素：既有品牌的优势；延伸品牌的产品质量；以及既有品牌和延伸产品的关联度。目前，青岛品牌形象和品牌忠诚度正呈现弱化趋势。这反映在青岛品牌产品相对集团内其他品牌产品销售比例的下降。然而，青岛品牌的认知度还是相当高，并且新产品都是同啤酒相关的。因此，既有品牌和延伸产品的相关性并不是一个问题。要使品牌延伸策略切实地发挥作用，当务之急是关注既有品牌和新产品的质量。就是说，他们需要有足够好的质量来支撑品牌。
　　一个品牌可以将其吸引力建立在产品特质上或者概念上。像阿迪达斯和耐克是建立在概念上，与那些基于产品特制的品牌相比较而言，具有更广的延伸空间。健力士是一个品牌植根于产品的典型的例子。当提到健力士时，消费者首先想到的并不是一个标识或者是广告，而是一种黑啤，上面泛着特有的乳白色泡沫。健力士的品牌威力非常强大，其特有品质在不同的国家和地区都能够保有很高的认知度。在任何情况下，它的产品特质都能带给消费者与众不同的视觉体验，在众多竞争者中脱颖而出。
　　青岛也是基于产品的品牌，虽然原先的青岛啤酒在产品视觉体验上并不拥有和健力士相同的产品特色。青岛更多依赖于产品体验，如口感、青岛标识和包装等。对于从事青岛产品革新的人员而言，这意味着一种挑战。案例中指出，在被消费掉的青岛品牌中，有30%还是传统的青岛啤酒。这显然说明消费者对青岛啤酒的期望和习惯已经成为一种定势。传统的青岛啤酒无疑已经成为青岛品牌中的核心产品。而这个核心产品的特色对品牌的影响越强，青岛就越难摆脱这些特色进行创新。如果青岛的名字被用于一个新的啤酒品牌，青岛的市场人员一定要慎重考虑。例如，青岛棕色啤酒带有浓郁的醇香，它还能否为已习惯传统青岛啤酒清淡口感的消费者所认同为“青岛品牌”？而这些全新的特色又如何同传统的青岛啤酒相联系？或许应该通过调查，让消费者自己来评判。在产品革新的过程中，青岛应该广泛了解消费者对于“青岛”品牌含义的理解，特别关注年轻的一代，他们对青岛这个品牌有一定的知晓，但又尚未建立紧密的关系。青岛应当尝试用不同的品牌命名方法，包括用一些非“青岛”的名字来命名新的产品。当新的啤酒品牌各项指标都能被满足，而产品的革新能够持续并被保护，新的品牌就能够为集团带来可观的利润流。
　　
　　结论
　　
　　青岛的扩张方向在市场增长期中是正确的，在此期间，竞争对手都在努力争取市场份额从而建立清晰的领导位置。青岛集团应该小心应对并购和品牌延伸中的陷阱。对于并购而言，挑战是如何以少获多，和如何以最快的速度整合新的并购。在品牌延伸而言，青岛必须加强传统青岛品牌的可信度，通过一手抓品牌质量，一手开发新的产品来加强品牌活力。最后，青岛集团应该寻求不同的品牌命名方法来定义新的产品。