论文部分内容阅读
某集团成立于2001年，经过10余年的业务整合，集团规模由小变大，旗下的全资子公司、控股公司超过100家，员工15000余人，形成跨传媒、会场、旅游等多产业经营格局。集团在由小做大的过程中，人力资源管理在不断加强和完善，但也出现许多管理模式上的困惑，主要集中在集团化的企业人力资源管控模式要如何选择才能发挥其有效作用？
亟待解决的难题
经过10多年的历练和整合，该集团人力资源管理已有一定的规模和层次，多年来，已陆续出台了《劳动用工管理规定》、《培训管理规定》、《劳动保护管理规定》、《招聘管理规定》等，对各子集团、子公司的管理也逐步规范化，但与严格意义上的人力资源集团化管理的要求还相去甚远，主要存在以下几方面的问题：
集团管控没有约定俗成的规定。各分子公司在大多数情况下按照各自的方式来进行人力资源管理，不管是招聘、干部任免等人员选用，还是信息平台的管理，都自成一套体系，造成总部无法清楚地了解各层面的人力资源管理现状，也没有办法对整体的人力资源发展进行规划。
总部缺乏对分子公司经营层的考核与激励。于2004年起，集团对各分子公司实行了比较有效的绩效考核办法，但在2009年因种种原因没有与分子公司签订绩效考核责任书，导致之后几年无法开展绩效考核，对经营层的考核在某种意义上也流于形式。
总部对分子公司委派人员没有进行有效管控。多年来，集团对分子公司实行财务委派制度，但在实际操作中，由于委派人员的考核与薪酬发放不隶属于同一层面：委派人员的日常管理和考核由各分子公司进行，但其薪酬发放是集团总部而不是各分子公司，造成委派人员在思想上有顾虑、在工作开展上不大胆，集团总部对分子公司的监督作用也就被弱化了。
人才梯队建设及管理力度不大。集团成立之初在内部就制定了人才队伍建设规划，但此项工作的开展比较被动，只有在岗位出现人员调整、退休时，才被动地去招聘、安排替代人员。而且管理队伍年龄老化现象严重，但苦于没有相应的后备干部培养计划，导致干部队伍青黄不接，年轻干部也无法得到锻炼和提升。
人力资源管控层次不高。集团总部和各分子公司人力资源管理者的主要精力投入在事务性的工作上，疲于应付薪资核算与发放、社保缴纳、报表、信访等，“头痛医头脚痛医脚”，没有从战略高度去思考问题，如薪酬制度、绩效管理、工资总额等新的管理手段和模式，导致集团总部和各分子公司的人力资源管理工作处于较为滞后的状态。
问题根源
纵观某集团多年来与子集团、子公司分分合合所走过的路，出现上述问题主要有以下原因：
集团战略差异性有余而规范性不足。集团是在整合了不同系统的不同资源而成立的，这些规模宏大的产业群，原来存在于不同的行业中，有不同的发展阶段和发展规律，也有不同的市场份额和营销模式，整合到集团这个大的模块后，总部花费较多的时间和精力应付各分子公司表面所呈现出的问题，如内设机构调整、人员归口、理顺关系等，而没有致力于研究制定集团层面由上而下的人力资源发展规划，任由各分子公司根据自身的产业特点制定战略发展模式和人力资源发展规划，导致过分强调分子公司各自的差异性，所以在集团层面显得差异性有余而规范性不足，
很难实施与战略配套的有效的人力资源管理，也很难产生规模效应。
没有整合所有分子公司的资产和资金。在集团成立之初，所有分子公司的资产是整合在集团一个“盘子”内的，随着改革发展的深入，部分资产划转给了分子公司，分子公司原本应按规定每年上缴部分利润，但在执行过程因各种原因未能及时上缴，导致集团层面资金运作规划无法实现，严重削弱了集团资金的整体运作能力，相应地，也无法实施和开展集团人才发展资金，阻碍了人力资源发展规划的有效实施，削弱了集团人力资源的管控能力。
人力资源管理集权化程度较低。尽管集团成立距今已有10多年，但从大型企业集团的发展历程来讲，集团还处于起步阶段，适合采用相对集权化的管理模式，但现实的情况是人力资源管理权限相对分散，且各分子公司缺乏沟通融合，横向之间的联结战略缺失，导致大多数工作尚停留在人事管理阶段，信息不畅，重复劳动较多，从而无法形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，人力资源政策没有得到有效贯彻和实施。
人力资源管理者整体素质相对不高。目前集团的人力资源管理工作者，仅停留在获得所在地人事管理部门颁发的人事管理上岗证，处理事务型的人事工作，人力资源管理大多没有与本单位战略发展进行有效衔接或为企业经营提供价值，导致自成一套，与战略发展严重脱节。
改进对策
随着集团战略发展模式的不断创新，人力资源管理的模式也需要不断发生变化，选择有效的人力资源管理模式是集团近年来管理创新所迫切需要解决的问题，既要管理好子集团、子公司，又要有助于调动他们的积极性。
选择适合的人力资源集团化管理模式。我们知道，根据各集团总部的集权、分权程度不同，集团总部对下属企业的人力资源管控模式一般分为操作管理型、战略管控型和投资监控型三种。文中所提到的集团从规模、产业状态、所处阶段等方面来看，适合选择战略管控型的人力资源管控模式，加强集权化管理而不是松散型管理。从程序上讲，总部应根据战略发展规划制订集团整个的人力资源发展战略规划，然后分子公司分别据此制定自己的人力资源业务战略规划，总部负责审批分子公司的人力资源规划并提出有价值的建议，审批其人力成本预算，在干部任免、员工招聘、培训、工资总额审批等项目上，明确集团、分子公司各自的人力资源管理的权限，由集团总部进行综合平衡，这样既能调动各分子公司积极性，又能使集团化管理有良好的状态。
强化对分子公司的考核。对分子公司继续实行绩效考核制度，签订年度考核责任书，确保考核过程的严谨和公开。由总部对分子公司高层实行委派制度（董事、监事、财务总监），健全对委派人员的考核制度，对委派人员由分子公司考核改为由总部进行考核，实施对分子公司的财务监管。薪酬、奖金、福利等人力成本由总部发放，然后与分子公司结算。总部对分子公司进行人力资源管控时，还要加强知情权、建议权、决策权、审批权等权限的有效执行，实现总部对下属企业人力资源管理与监督的有效运作。
加强集团人才库建设和人才资金保障。结合集团发展规划，加强集团高层次人才库建设，建设一支创新意识强、业务素质高、有较强竞争力的高层次人才队伍；一支政治坚定、德才兼备、能担当重任的高素质领导人才队伍；一支掌握新技术、实践经验丰富、有行业影响力的专业技术人才队伍；一支熟悉产业政策、精通市场运作的经营管理人才队伍，为集团战略规划的实施提供强大的人才队伍保障。启动集团人才发展资金，确保集团范围内资金运作到位，保证人才资金向集团范围内的高层次人才倾斜，鼓励各单位设立配套人才发展资金，用于高层次人才培养、引进和项目建设。
培养专业化人力资源管理队伍。鼓励人力资源管理者根据自己的特长申请岗位资格证书、人力资源管理师、培训师、心理咨询师等职业资格，提升专业知识和技能，让自己在政策制度、方案设计等方面具有较强的专业能力。同时要让他们深入了解本行业知识和企业运营基本情况，能够深刻洞察和理解企业的实际需求，并据此提出有针性的人力资源解决方案。而且要在集团层面提倡树立服务意识，在领导各单位落实集团人力资源管理战略规划和各项规章制度外，重视各单位日常人力资源管理中出现的问题，提出解决方案，为各单位实施人力资源发展规划提供专业化服务，成为各块业务发展的合作伙伴。
亟待解决的难题
经过10多年的历练和整合，该集团人力资源管理已有一定的规模和层次，多年来，已陆续出台了《劳动用工管理规定》、《培训管理规定》、《劳动保护管理规定》、《招聘管理规定》等，对各子集团、子公司的管理也逐步规范化，但与严格意义上的人力资源集团化管理的要求还相去甚远，主要存在以下几方面的问题：
集团管控没有约定俗成的规定。各分子公司在大多数情况下按照各自的方式来进行人力资源管理，不管是招聘、干部任免等人员选用，还是信息平台的管理，都自成一套体系，造成总部无法清楚地了解各层面的人力资源管理现状，也没有办法对整体的人力资源发展进行规划。
总部缺乏对分子公司经营层的考核与激励。于2004年起，集团对各分子公司实行了比较有效的绩效考核办法，但在2009年因种种原因没有与分子公司签订绩效考核责任书，导致之后几年无法开展绩效考核，对经营层的考核在某种意义上也流于形式。
总部对分子公司委派人员没有进行有效管控。多年来，集团对分子公司实行财务委派制度，但在实际操作中，由于委派人员的考核与薪酬发放不隶属于同一层面：委派人员的日常管理和考核由各分子公司进行，但其薪酬发放是集团总部而不是各分子公司，造成委派人员在思想上有顾虑、在工作开展上不大胆，集团总部对分子公司的监督作用也就被弱化了。
人才梯队建设及管理力度不大。集团成立之初在内部就制定了人才队伍建设规划，但此项工作的开展比较被动，只有在岗位出现人员调整、退休时，才被动地去招聘、安排替代人员。而且管理队伍年龄老化现象严重，但苦于没有相应的后备干部培养计划，导致干部队伍青黄不接，年轻干部也无法得到锻炼和提升。
人力资源管控层次不高。集团总部和各分子公司人力资源管理者的主要精力投入在事务性的工作上，疲于应付薪资核算与发放、社保缴纳、报表、信访等，“头痛医头脚痛医脚”，没有从战略高度去思考问题，如薪酬制度、绩效管理、工资总额等新的管理手段和模式，导致集团总部和各分子公司的人力资源管理工作处于较为滞后的状态。
问题根源
纵观某集团多年来与子集团、子公司分分合合所走过的路，出现上述问题主要有以下原因：
集团战略差异性有余而规范性不足。集团是在整合了不同系统的不同资源而成立的，这些规模宏大的产业群，原来存在于不同的行业中，有不同的发展阶段和发展规律，也有不同的市场份额和营销模式，整合到集团这个大的模块后，总部花费较多的时间和精力应付各分子公司表面所呈现出的问题，如内设机构调整、人员归口、理顺关系等，而没有致力于研究制定集团层面由上而下的人力资源发展规划，任由各分子公司根据自身的产业特点制定战略发展模式和人力资源发展规划，导致过分强调分子公司各自的差异性，所以在集团层面显得差异性有余而规范性不足，
很难实施与战略配套的有效的人力资源管理，也很难产生规模效应。
没有整合所有分子公司的资产和资金。在集团成立之初，所有分子公司的资产是整合在集团一个“盘子”内的，随着改革发展的深入，部分资产划转给了分子公司，分子公司原本应按规定每年上缴部分利润，但在执行过程因各种原因未能及时上缴，导致集团层面资金运作规划无法实现，严重削弱了集团资金的整体运作能力，相应地，也无法实施和开展集团人才发展资金，阻碍了人力资源发展规划的有效实施，削弱了集团人力资源的管控能力。
人力资源管理集权化程度较低。尽管集团成立距今已有10多年，但从大型企业集团的发展历程来讲，集团还处于起步阶段，适合采用相对集权化的管理模式，但现实的情况是人力资源管理权限相对分散，且各分子公司缺乏沟通融合，横向之间的联结战略缺失，导致大多数工作尚停留在人事管理阶段，信息不畅，重复劳动较多，从而无法形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，人力资源政策没有得到有效贯彻和实施。
人力资源管理者整体素质相对不高。目前集团的人力资源管理工作者，仅停留在获得所在地人事管理部门颁发的人事管理上岗证，处理事务型的人事工作，人力资源管理大多没有与本单位战略发展进行有效衔接或为企业经营提供价值，导致自成一套，与战略发展严重脱节。
改进对策
随着集团战略发展模式的不断创新，人力资源管理的模式也需要不断发生变化，选择有效的人力资源管理模式是集团近年来管理创新所迫切需要解决的问题，既要管理好子集团、子公司，又要有助于调动他们的积极性。
选择适合的人力资源集团化管理模式。我们知道，根据各集团总部的集权、分权程度不同，集团总部对下属企业的人力资源管控模式一般分为操作管理型、战略管控型和投资监控型三种。文中所提到的集团从规模、产业状态、所处阶段等方面来看，适合选择战略管控型的人力资源管控模式，加强集权化管理而不是松散型管理。从程序上讲，总部应根据战略发展规划制订集团整个的人力资源发展战略规划，然后分子公司分别据此制定自己的人力资源业务战略规划，总部负责审批分子公司的人力资源规划并提出有价值的建议，审批其人力成本预算，在干部任免、员工招聘、培训、工资总额审批等项目上，明确集团、分子公司各自的人力资源管理的权限，由集团总部进行综合平衡，这样既能调动各分子公司积极性，又能使集团化管理有良好的状态。
强化对分子公司的考核。对分子公司继续实行绩效考核制度，签订年度考核责任书，确保考核过程的严谨和公开。由总部对分子公司高层实行委派制度（董事、监事、财务总监），健全对委派人员的考核制度，对委派人员由分子公司考核改为由总部进行考核，实施对分子公司的财务监管。薪酬、奖金、福利等人力成本由总部发放，然后与分子公司结算。总部对分子公司进行人力资源管控时，还要加强知情权、建议权、决策权、审批权等权限的有效执行，实现总部对下属企业人力资源管理与监督的有效运作。
加强集团人才库建设和人才资金保障。结合集团发展规划，加强集团高层次人才库建设，建设一支创新意识强、业务素质高、有较强竞争力的高层次人才队伍；一支政治坚定、德才兼备、能担当重任的高素质领导人才队伍；一支掌握新技术、实践经验丰富、有行业影响力的专业技术人才队伍；一支熟悉产业政策、精通市场运作的经营管理人才队伍，为集团战略规划的实施提供强大的人才队伍保障。启动集团人才发展资金，确保集团范围内资金运作到位，保证人才资金向集团范围内的高层次人才倾斜，鼓励各单位设立配套人才发展资金，用于高层次人才培养、引进和项目建设。
培养专业化人力资源管理队伍。鼓励人力资源管理者根据自己的特长申请岗位资格证书、人力资源管理师、培训师、心理咨询师等职业资格，提升专业知识和技能，让自己在政策制度、方案设计等方面具有较强的专业能力。同时要让他们深入了解本行业知识和企业运营基本情况，能够深刻洞察和理解企业的实际需求，并据此提出有针性的人力资源解决方案。而且要在集团层面提倡树立服务意识，在领导各单位落实集团人力资源管理战略规划和各项规章制度外，重视各单位日常人力资源管理中出现的问题，提出解决方案，为各单位实施人力资源发展规划提供专业化服务，成为各块业务发展的合作伙伴。