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摘要：文章结合企业合并实际情况，从合并后企业的岗位和员工两个方面探讨合并后企业再造中岗位设计的若干问题，指出了合并企业后进行岗位重新设计的注意事项、一般程序以及设计原则，并提出了解决合并后企业岗位和员工问题的具体可行的办法。
关键词：企业合并；岗位设计；企业再造
企业合并作为企业资本增长和社会资源优化配置的重要方式，具有提高企业规模经济、化解企业危机、整合双方优势资源和扩大企业声誉的作用，然而有关企业合并的深入研究表明大部分的企业合并是不成功的。很多学者把企业合并失败的原因归结为整合的失败，并尝试从战略和财务的角度来研究失败的原因，却发现用战略和财务均不能对合并的失败做出有效的解释；另外一些专家认为人力资源和人力资源管理等方面的问题更可能导致合并的失败，有调查表明，仅有26%的企业在合并后将合适的人员安置在合适的岗位上。企业合并完成后的过渡期内由于临时性工作太多，往往造成岗位的分工不清晰、工作关系复杂、工作监管不力以及工作效率低下的问题，因此很有必要对合并后过渡期企业的岗位进行重新设计。
岗位设计是根据企业战略目标需要、部门业务目标需要并兼顾员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权利以及在组织中与其他岗位的关系的过程。解决的主要问题是组织如何向其成员分配工作任务并确定员工的职责以最终达到企业的战略目标。企业合并是一种特殊的并购，根据企业合并自身的特点，合并和其他形式的并购相比人力资源管理方面的问题会相对更多些，因此对合并后企业如何在保持原有的科研、生产和销售系统不崩溃的情况下对新企业的岗位进行设计研究是很有理论和实际意义的。
岗位设计是承接公司战略和部门使命的基石，也是岗位定编、定员、岗位评价、绩效考核和薪酬设计的依据。岗位设计在整个人力资源管理体系中的地位如图1所示。（由于岗位设计会对员工和经理自身的利益产生直接的影响，为了保证岗位设计的有效性和设计工作的顺利进行，有必要对设计团队作以下声明：从流程的角度来考虑岗位的设计；薪酬设计和岗位设计脱钩；岗位设计只对岗，不对人，设计完成后实行竞聘上岗制度）
一、岗位设计的一般程序
第一，熟悉并梳理企业各部门的职责、岗位体系和职位说明书等资料。第二，向部门经理确认现有岗位体系和部门人数，并熟悉该部门的运行情况。第三，分析现有岗位体系中可能存在的问题，与部门经理进行讨论，并对提出的解决方案进行分析、汇总和整理。第四，同部门经理讨论部门未来的设想，（如果设想不能立即实施，设计发展的过渡方案），并记录岗位的变动情况和无法确定的问题。第五，分析现有岗位体系和初步梳理岗位体系中存在的问题特别是待定的问题，与负责该部门的直接上级针对这些问题进行沟通和确认，对新出现的问题进行分析和整理，并确定该部门未来岗位体系设计的设想。第六，与负责该部门的直接上级和部门经理共同确认组织未来的岗位体系设想，形成该部门的最终设计方案。
二、岗位设计的一般原则
岗位设计应遵循因事设岗的原则、整分合原则、最小岗位数原则、规范化原则、客户导向原则和一般性原则。
三、岗位设计中可能遇到的问题及解决办法
（一）分析部门岗位体系图可能发现的问题
1、岗位名称不符合规范的问题。此类问题的具体解决办法是由人力资源部出台岗位名称的相关规范，整个企业统一调整。
2、部门总人数和总的岗位人数不符的问题。此类问题的具体的解决方法可以查询企业的人力资源数据库，同时与该部门经理进行进一步的沟通和确认。
3、正副职管理权限不明确的问题。分管型副职必须由正职明确授权，并在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以分管一定事务，但是这种分管多为临时委派。此类问题的具体的解决办法可以和部门经理和相关者进行深度沟通，以确定分管类型。
4、多头领导问题。造成多头领导的原因可能是一个管理岗位多人任职或跨二级部门兼岗。对于管理岗位多人任职的可以采用分拆部门或者减少管理者人数来解决问题；对于跨二级部门兼岗可以采用取消兼岗或者合并兼任岗位的职责来解决问题。
5、管理幅度过大的问题。管理幅度的精确描述是上下级关系的复杂程度，有三个标志：关系的数量、接触的频率和接触花费的时间。管理幅度过大不是指直接下属过多，实质上是指管理的难度过大，特别是在下属的素质较低，工作性质差异较大，沟通效率不高的情况下。此类问题的具体的解决办法是与部门经理和当事人共同商讨决定改变工作结构、或对部门员工进行培训、或者提高上下级之间沟通的效率和效果。
6、管理层次过多的问题。管理层次过多的具体表现有两种：一是内部组织设计过于随意，随意增加管理层级；二是有些部门仅从职能分类，不考虑实际操作的有效性，造成一个主管只有一或两个下级。第一种情况的解决办法是由人力资源部起草企业层级设置的规范和部门层级设置规范（部门层级应该扁平化，原则上不超过三个层级，特殊情况可以申报人力资源部特殊处理）；第二种情况的解决办法是取消该主管岗位，把下级岗位并入原主管的直接上级，或者其他同级主管。
7、兼岗过度带来的问题。兼岗可能引起岗位的职责不明确，编制无法确定和兼职情况不清楚（什么岗位兼任什么岗位，岗位之间交叉兼岗，上下级之间交叉领导）等问题，从而引起招聘、培训、岗位评估、绩效考核和薪酬设计的困难。解决兼岗问题的方法有以下几种：一是把被兼任岗位的职责纳入本职的岗位职责中；二是取消兼岗，对原工作不饱满的岗位进行工作丰富化，对原工作负荷过重的岗位增加编制人数。
（二）职责梳理、调研或者访谈时可能发现的问题
1、部门职责没有岗位承接的问题。部门职责在原岗位设计中没有岗位来完成这个职责，造成部门职责落空。此类问题的具体的解决方式是通过调研和访谈确定问题，找到该职责的承接岗位，然后把职责写入该岗位的职位说明书。
2、不同部门之间的职责交叉造成岗位职责重叠的问题。处理这种问题要具体问题具体分析，原则上把同一职能划分到同一部门来完成，不能并入同一部门的职能要分清各承接岗位的具体职责，并在部门职责和职位说明书中详细注明。
3、岗位职责划分过细或不合理造成兼岗过多的问题。此类问题的具体解决办法是把同类职责并入同一岗位，尽量使一组相关的工作由同一岗位完成。
4、长病假、劳务工、反聘和借用人员的岗位设计问题。如果短期内有必要存在这类人员要向人力资源部门汇报并备案；如果这种情况长期存在的话可以考虑调整岗位或者招聘新员工，以规范管理。
5、随意增加基层管理岗位的问题。基层岗位管理层级或岗位过多会导致管理效率的低下和多头管理。但是这并不是说基层岗位不能增加管理层级或岗位，而是说增加这种岗位需要在规范的程序和审批的条件下。调研发现：职能部门一般不设置基层管理层级或岗位，而很多的生产或科研部门要求增加副职管理层。理由归纳起来主要有：生产和科研的基层管理者往往不只是纯粹的管理者，同时也是生产和科研的带头人，岗位本身有相当大的生产和科研的任务，因此增加副职并不会带来资源的浪费。基层管理岗位需要协调生产和科研，并解决生产和科研中出现的疑难问题，因此要求管理者熟悉下属的专业技能。如果下属技术宽度较大，一个正职是很难做到的。生产和科研基层管理者经常会出差或到工作场所以外的地方解决生产和科研的问题，为了方便管理，需要设置副职以保证在正职不在的时候代理正职负责科研和生产。此类问题的具体的解决办法是与部门经理和当事者进行协商，如果确实有需要设置副职的话，由人力资源部出台相关的政策，并明确各级岗位的权限。
6、岗位职责跟人走的问题。企业合并后可能由于管理的效率而把原来的岗位职责重新组合，这有可能造成有些岗位除了原在位者外没有接替的人选，造成这些人不得不兼任两个或两个以上的岗位。解决此类问题的具体办法是通过培训提升继任者的技能；如果短时间内不可能解决可以考虑原在位者暂时兼岗，并同时培养接班人。
7、岗位分拆、合并和取消的问题。合并可能带来岗位职责的扩大、削弱或多余，因此有必要对原岗位进行分拆、合并或取消，解决此类问题需要考虑的因素有工作职责的问题、工作饱和度的问题、人员技能特点和职责转移难度等。
8、为待遇设岗的问题。由于某些岗位有特殊的津贴或者由于岗位的职称评定问题而把其他岗位放到这些岗位的编制里。待遇是促使岗位任职人达到或超过岗位要求的措施，这样设置岗位是本末倒置。解决此类问题的具体办法是冻结在岗人员待遇，并对该岗位的职责进行适当调整。
参考文献：
1、马新建.人力资源管理与开发[M].石油工业出版社,2003．
2、李阳,石春生,王谦.中小型制造企业组织结构分析[J].哈尔滨理工大学学报,1999(4)．
3、唐英凯,唐继东.胜任能力模型在公司并购之人力资源整合中的应用[J].人口学刊,2006(4)．
4、汤惠朝,李梅香,石传.用职位说明书掌握团队[J].企业管理,2003(3)．
（作者单位：东南大学经济管理学院）
关键词：企业合并；岗位设计；企业再造
企业合并作为企业资本增长和社会资源优化配置的重要方式，具有提高企业规模经济、化解企业危机、整合双方优势资源和扩大企业声誉的作用，然而有关企业合并的深入研究表明大部分的企业合并是不成功的。很多学者把企业合并失败的原因归结为整合的失败，并尝试从战略和财务的角度来研究失败的原因，却发现用战略和财务均不能对合并的失败做出有效的解释；另外一些专家认为人力资源和人力资源管理等方面的问题更可能导致合并的失败，有调查表明，仅有26%的企业在合并后将合适的人员安置在合适的岗位上。企业合并完成后的过渡期内由于临时性工作太多，往往造成岗位的分工不清晰、工作关系复杂、工作监管不力以及工作效率低下的问题，因此很有必要对合并后过渡期企业的岗位进行重新设计。
岗位设计是根据企业战略目标需要、部门业务目标需要并兼顾员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权利以及在组织中与其他岗位的关系的过程。解决的主要问题是组织如何向其成员分配工作任务并确定员工的职责以最终达到企业的战略目标。企业合并是一种特殊的并购，根据企业合并自身的特点，合并和其他形式的并购相比人力资源管理方面的问题会相对更多些，因此对合并后企业如何在保持原有的科研、生产和销售系统不崩溃的情况下对新企业的岗位进行设计研究是很有理论和实际意义的。
岗位设计是承接公司战略和部门使命的基石，也是岗位定编、定员、岗位评价、绩效考核和薪酬设计的依据。岗位设计在整个人力资源管理体系中的地位如图1所示。（由于岗位设计会对员工和经理自身的利益产生直接的影响，为了保证岗位设计的有效性和设计工作的顺利进行，有必要对设计团队作以下声明：从流程的角度来考虑岗位的设计；薪酬设计和岗位设计脱钩；岗位设计只对岗，不对人，设计完成后实行竞聘上岗制度）
一、岗位设计的一般程序
第一，熟悉并梳理企业各部门的职责、岗位体系和职位说明书等资料。第二，向部门经理确认现有岗位体系和部门人数，并熟悉该部门的运行情况。第三，分析现有岗位体系中可能存在的问题，与部门经理进行讨论，并对提出的解决方案进行分析、汇总和整理。第四，同部门经理讨论部门未来的设想，（如果设想不能立即实施，设计发展的过渡方案），并记录岗位的变动情况和无法确定的问题。第五，分析现有岗位体系和初步梳理岗位体系中存在的问题特别是待定的问题，与负责该部门的直接上级针对这些问题进行沟通和确认，对新出现的问题进行分析和整理，并确定该部门未来岗位体系设计的设想。第六，与负责该部门的直接上级和部门经理共同确认组织未来的岗位体系设想，形成该部门的最终设计方案。
二、岗位设计的一般原则
岗位设计应遵循因事设岗的原则、整分合原则、最小岗位数原则、规范化原则、客户导向原则和一般性原则。
三、岗位设计中可能遇到的问题及解决办法
（一）分析部门岗位体系图可能发现的问题
1、岗位名称不符合规范的问题。此类问题的具体解决办法是由人力资源部出台岗位名称的相关规范，整个企业统一调整。
2、部门总人数和总的岗位人数不符的问题。此类问题的具体的解决方法可以查询企业的人力资源数据库，同时与该部门经理进行进一步的沟通和确认。
3、正副职管理权限不明确的问题。分管型副职必须由正职明确授权，并在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以分管一定事务，但是这种分管多为临时委派。此类问题的具体的解决办法可以和部门经理和相关者进行深度沟通，以确定分管类型。
4、多头领导问题。造成多头领导的原因可能是一个管理岗位多人任职或跨二级部门兼岗。对于管理岗位多人任职的可以采用分拆部门或者减少管理者人数来解决问题；对于跨二级部门兼岗可以采用取消兼岗或者合并兼任岗位的职责来解决问题。
5、管理幅度过大的问题。管理幅度的精确描述是上下级关系的复杂程度，有三个标志：关系的数量、接触的频率和接触花费的时间。管理幅度过大不是指直接下属过多，实质上是指管理的难度过大，特别是在下属的素质较低，工作性质差异较大，沟通效率不高的情况下。此类问题的具体的解决办法是与部门经理和当事人共同商讨决定改变工作结构、或对部门员工进行培训、或者提高上下级之间沟通的效率和效果。
6、管理层次过多的问题。管理层次过多的具体表现有两种：一是内部组织设计过于随意，随意增加管理层级；二是有些部门仅从职能分类，不考虑实际操作的有效性，造成一个主管只有一或两个下级。第一种情况的解决办法是由人力资源部起草企业层级设置的规范和部门层级设置规范（部门层级应该扁平化，原则上不超过三个层级，特殊情况可以申报人力资源部特殊处理）；第二种情况的解决办法是取消该主管岗位，把下级岗位并入原主管的直接上级，或者其他同级主管。
7、兼岗过度带来的问题。兼岗可能引起岗位的职责不明确，编制无法确定和兼职情况不清楚（什么岗位兼任什么岗位，岗位之间交叉兼岗，上下级之间交叉领导）等问题，从而引起招聘、培训、岗位评估、绩效考核和薪酬设计的困难。解决兼岗问题的方法有以下几种：一是把被兼任岗位的职责纳入本职的岗位职责中；二是取消兼岗，对原工作不饱满的岗位进行工作丰富化，对原工作负荷过重的岗位增加编制人数。
（二）职责梳理、调研或者访谈时可能发现的问题
1、部门职责没有岗位承接的问题。部门职责在原岗位设计中没有岗位来完成这个职责，造成部门职责落空。此类问题的具体的解决方式是通过调研和访谈确定问题，找到该职责的承接岗位，然后把职责写入该岗位的职位说明书。
2、不同部门之间的职责交叉造成岗位职责重叠的问题。处理这种问题要具体问题具体分析，原则上把同一职能划分到同一部门来完成，不能并入同一部门的职能要分清各承接岗位的具体职责，并在部门职责和职位说明书中详细注明。
3、岗位职责划分过细或不合理造成兼岗过多的问题。此类问题的具体解决办法是把同类职责并入同一岗位，尽量使一组相关的工作由同一岗位完成。
4、长病假、劳务工、反聘和借用人员的岗位设计问题。如果短期内有必要存在这类人员要向人力资源部门汇报并备案；如果这种情况长期存在的话可以考虑调整岗位或者招聘新员工，以规范管理。
5、随意增加基层管理岗位的问题。基层岗位管理层级或岗位过多会导致管理效率的低下和多头管理。但是这并不是说基层岗位不能增加管理层级或岗位，而是说增加这种岗位需要在规范的程序和审批的条件下。调研发现：职能部门一般不设置基层管理层级或岗位，而很多的生产或科研部门要求增加副职管理层。理由归纳起来主要有：生产和科研的基层管理者往往不只是纯粹的管理者，同时也是生产和科研的带头人，岗位本身有相当大的生产和科研的任务，因此增加副职并不会带来资源的浪费。基层管理岗位需要协调生产和科研，并解决生产和科研中出现的疑难问题，因此要求管理者熟悉下属的专业技能。如果下属技术宽度较大，一个正职是很难做到的。生产和科研基层管理者经常会出差或到工作场所以外的地方解决生产和科研的问题，为了方便管理，需要设置副职以保证在正职不在的时候代理正职负责科研和生产。此类问题的具体的解决办法是与部门经理和当事者进行协商，如果确实有需要设置副职的话，由人力资源部出台相关的政策，并明确各级岗位的权限。
6、岗位职责跟人走的问题。企业合并后可能由于管理的效率而把原来的岗位职责重新组合，这有可能造成有些岗位除了原在位者外没有接替的人选，造成这些人不得不兼任两个或两个以上的岗位。解决此类问题的具体办法是通过培训提升继任者的技能；如果短时间内不可能解决可以考虑原在位者暂时兼岗，并同时培养接班人。
7、岗位分拆、合并和取消的问题。合并可能带来岗位职责的扩大、削弱或多余，因此有必要对原岗位进行分拆、合并或取消，解决此类问题需要考虑的因素有工作职责的问题、工作饱和度的问题、人员技能特点和职责转移难度等。
8、为待遇设岗的问题。由于某些岗位有特殊的津贴或者由于岗位的职称评定问题而把其他岗位放到这些岗位的编制里。待遇是促使岗位任职人达到或超过岗位要求的措施，这样设置岗位是本末倒置。解决此类问题的具体办法是冻结在岗人员待遇，并对该岗位的职责进行适当调整。
参考文献：
1、马新建.人力资源管理与开发[M].石油工业出版社,2003．
2、李阳,石春生,王谦.中小型制造企业组织结构分析[J].哈尔滨理工大学学报,1999(4)．
3、唐英凯,唐继东.胜任能力模型在公司并购之人力资源整合中的应用[J].人口学刊,2006(4)．
4、汤惠朝,李梅香,石传.用职位说明书掌握团队[J].企业管理,2003(3)．
（作者单位：东南大学经济管理学院）