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摘 要：全面预算管理作为一项企业管理办法，在许多现代企业获得了大力的推行。虽然改革开放30年中国经济突飞猛进，但是相对于欧美发达国家在全面预算管理水平上仍然有较大的差距。由于企业发展阶段以及国外软件公司本土化程度较低，往往没有办法复制发达国家的成功管理理念。并且在实际运作中由于管理理论参考样本的不可模仿性，容易出现一系列的问题。
关键词：全面预算管理；预算管理问题
全面预算管理是一个公司决策系统的重要部分，预算与管理控制形成一个紧密联系、相互协调的预算与控制系统，为最终实现组织目标服务。进入二十一世纪以来，随着管理理论及信息化建设的不断发展，传统全面预算管理理论遭受了巨大的挑战。从计划经济时代到市场经济时代，全面预算管理职能也在悄然转变。全面预算管理几乎存在于所有企业中，并且是管理经验活动的基础。由于预算广泛被用于编制计划以及对业绩进行评价，容易导致预算对象关注短期决策行为以及形成与下达预算指令者之间的不良博弈。对于企业中存在的预算管理问题主要有以下几点。
一、预算与执行形成“两张皮”未能融为一体
预算工作在非财务部门长期不受在重视内部文化约定俗称的认为预算是财务一个部门的事情，不仅不给予重视，涉及自己部门时，往往存在部门间扯皮推诿等现象。全面预算管理深入到公司的各个角落，对一些部门、管理人员和员工的个人利益有直接影响，推行时容易遇到多方的阻碍。尤其是在前期对年度情况进行摸底时，有些部门会有意进行一些利益的转移，甚至瞒报、修饰实绩业务情况，以应付财务部门审查。一些部门领导从主观上认为预算制定是对部门的束缚，对于全面预算管理决策思路无法贯彻执行，基本上是本身并不重视预算，并且往往是自己不参与预算编制。非财务部门的员工对预算的积极性和兴趣普遍不高，仅仅限于个人指标，对预算体系和相关指标体系不了解，更难以做到以预算为导向展开工作。如果不在企业文化中加以改变，那么，落实预算的执行，体现预算考核的引导作用，都将成为空谈。
二、全面预算未能融于一体，部门之间缺乏沟通
从预算控制的角度多与一线业务活动相脱节，在控制、引导和监督难以充分发挥作用。在预算指标中没有明确业务活动具体操作流程，容易是业务人员或管理经理在工作中偏離预算方向，待发现问题出现时预算人员也不能指出具体原因。全面预算管理过程中各部门、层级理解问题方式不同，没有达成一致预算理念，在业务活动中纵向的公司指令容易在下达中出现偏差，出现下级部门没有理清上级要求而出现的下级执行偏差以及上级不清楚下级部门具体问题所在而盲目下达指令，以及横向的部门间信息传递也会因为部门立场不同发生沟通困难。
三、全面预算未能体现潜伏变化带来的影响
预算编制的前提就是未来的预期设置既定的假设，实际情况不会发生大幅度波动，但由于近年医药行业受政策影响波动性很大，对未来业绩的预估存在不确定性，以某个时间点的预估指定的预算考核指标，对于调动下属部门积极性无法做到完全合理。
四、全面预算未能体现外部市场、销售及生产的联动性
大部分公司的部门主要分为销售、生产、研发和管理系统。公司对于市场需求和趋势变化主要依赖于销售系统对外部的判断。但是公司制定预算，考核等例行全面预算管理活动，大多需要由管理系统（如财务部、人力资源部）审核执行，管理系统人员需要对销售系统进行正确评价以及制定预算考核政策。在外部市场出现突发性的利好政策，各销售系统各部门盈利将会大幅超过年初指标，如单纯按照规定，销售系统部门将获得高额的奖金。但是盈利提高并不是源自销售部门工作的显著提高。出现利空政策时，即使销售部门加倍努力，仍然将会面对达不到年初指标而减少奖励，甚至会有惩罚性处理。对于生产系统来说，由于生产量直接由销量决定，销量预算又存在大量的不确定因素，因此对于运用完全成本法核算下的生产部门，为了降低单位成本，达到考核目标，仅能在生产部门掌控有限的范围内做到成本下降。一旦销量大幅度发生变化势必对生产部门整体生产节奏造成大范围影响。在销售量大幅下降时，生产部门由于产量不饱和，要面对削减生产人员数量，固定成本无法摊薄的尴尬局面。甚至有时生产部门为了确保生产指标和部门利益，有意放大生产量，造成库存积压乃至面临长时间无法销售导致报废的情况。
五、全面预算中没有完整结合现金流情况
全面预算编制过程中，上级领导往往对于利润指标比较重视，要求重点突出各个部门对于利润的贡献，往往在收入、成本、费用上进行重点要求。因此部门为了达到考核指标，往往忽视对资金成本的控制，直接反映为公司现金流量的短缺以及对于资产的利用率下降。为了应付可能出现资金缺口，要求财务部门对外增大贷款规模以满足需求，又反向导致财务费用增大，减少了企业利润。
六、预算目标脱离实际
从预算考核的指标设计看：预算考核指标仅局限于制造业企业常用的财务指标，公司的预算指标多为沿用以往预算模式，对于预算指标大多以收入、费用和利润类指标为主，具有滞后性，而且无法与增强公司竞争力相联系起来，绝大部分存在于表面现象。这简单的利润和收入类指标，并对于公司发展要求有一定的偏离。对无形因素，例如品牌知名度，行业影响力、市场占有率、行业资质水平等没有形成一套完善的评价考核体制。
七、全面预算管理缺乏与企业战略的紧密结合
在缺乏战略指导的情况下，企业各部门和人员往往重视短期活动，而忽视长期目标。短期的财务规划考核跟企业长期发展战略不相适应，各个月度、季度、年度的例行财务预算和考核分析无助于企业长期发展目标的实现，使全面预算管理止步不前，难以取得预期效果。
八、从预算执行、控制看：执行中的监控角色缺失，即使偏离预算，也无法及时做出调整
在全面预算管理活动自上而下的贯彻实施中，考核执行容易偏离初始目的，监控体系薄弱环节较多，缺乏整体的有效控制和及时的信息反馈体系。有时在财务规划和项目立项中，明确说明对项目投入、添置设备等财务资源使用情况的预计，但是在层层落实之后，实现效果与之前的预计情况往往大相径庭，既没有办法来实现对部门使用财务资源的有效控制，更无法确保资源产出的效率。
推行全面预算管理方式是发达国家成功企业积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。由于我国推行全面预算管理起步较晚，缺乏全面系统的理论研究。理念建设以及资源配置短时间内无法达到发达国家水平，对于国际上出现对于全面预算管理新的理念、新的方法必须因地制宜考虑企业现实状况，切勿照搬照抄，对于现有存在的问题，适宜用符合当下发展水平的科学方法来推进全面预算管理工作。（作者单位：浙江工业大学）
参考文献：
[1] 徐俊、尹祥继.全面预算管理的本质、缺陷及与战略管理会计的结合[J]. 经济理论研究，2007
[2] 付永水、秦中甫.《全面预算管理》[M].经济科学出版社，2005
[3] Chen、Bozorgzadeh、Srivastava、Sarrafzadeh.Budget Management with Applications[J]. Algorithmica，2002
关键词：全面预算管理；预算管理问题
全面预算管理是一个公司决策系统的重要部分，预算与管理控制形成一个紧密联系、相互协调的预算与控制系统，为最终实现组织目标服务。进入二十一世纪以来，随着管理理论及信息化建设的不断发展，传统全面预算管理理论遭受了巨大的挑战。从计划经济时代到市场经济时代，全面预算管理职能也在悄然转变。全面预算管理几乎存在于所有企业中，并且是管理经验活动的基础。由于预算广泛被用于编制计划以及对业绩进行评价，容易导致预算对象关注短期决策行为以及形成与下达预算指令者之间的不良博弈。对于企业中存在的预算管理问题主要有以下几点。
一、预算与执行形成“两张皮”未能融为一体
预算工作在非财务部门长期不受在重视内部文化约定俗称的认为预算是财务一个部门的事情，不仅不给予重视，涉及自己部门时，往往存在部门间扯皮推诿等现象。全面预算管理深入到公司的各个角落，对一些部门、管理人员和员工的个人利益有直接影响，推行时容易遇到多方的阻碍。尤其是在前期对年度情况进行摸底时，有些部门会有意进行一些利益的转移，甚至瞒报、修饰实绩业务情况，以应付财务部门审查。一些部门领导从主观上认为预算制定是对部门的束缚，对于全面预算管理决策思路无法贯彻执行，基本上是本身并不重视预算，并且往往是自己不参与预算编制。非财务部门的员工对预算的积极性和兴趣普遍不高，仅仅限于个人指标，对预算体系和相关指标体系不了解，更难以做到以预算为导向展开工作。如果不在企业文化中加以改变，那么，落实预算的执行，体现预算考核的引导作用，都将成为空谈。
二、全面预算未能融于一体，部门之间缺乏沟通
从预算控制的角度多与一线业务活动相脱节，在控制、引导和监督难以充分发挥作用。在预算指标中没有明确业务活动具体操作流程，容易是业务人员或管理经理在工作中偏離预算方向，待发现问题出现时预算人员也不能指出具体原因。全面预算管理过程中各部门、层级理解问题方式不同，没有达成一致预算理念，在业务活动中纵向的公司指令容易在下达中出现偏差，出现下级部门没有理清上级要求而出现的下级执行偏差以及上级不清楚下级部门具体问题所在而盲目下达指令，以及横向的部门间信息传递也会因为部门立场不同发生沟通困难。
三、全面预算未能体现潜伏变化带来的影响
预算编制的前提就是未来的预期设置既定的假设，实际情况不会发生大幅度波动，但由于近年医药行业受政策影响波动性很大，对未来业绩的预估存在不确定性，以某个时间点的预估指定的预算考核指标，对于调动下属部门积极性无法做到完全合理。
四、全面预算未能体现外部市场、销售及生产的联动性
大部分公司的部门主要分为销售、生产、研发和管理系统。公司对于市场需求和趋势变化主要依赖于销售系统对外部的判断。但是公司制定预算，考核等例行全面预算管理活动，大多需要由管理系统（如财务部、人力资源部）审核执行，管理系统人员需要对销售系统进行正确评价以及制定预算考核政策。在外部市场出现突发性的利好政策，各销售系统各部门盈利将会大幅超过年初指标，如单纯按照规定，销售系统部门将获得高额的奖金。但是盈利提高并不是源自销售部门工作的显著提高。出现利空政策时，即使销售部门加倍努力，仍然将会面对达不到年初指标而减少奖励，甚至会有惩罚性处理。对于生产系统来说，由于生产量直接由销量决定，销量预算又存在大量的不确定因素，因此对于运用完全成本法核算下的生产部门，为了降低单位成本，达到考核目标，仅能在生产部门掌控有限的范围内做到成本下降。一旦销量大幅度发生变化势必对生产部门整体生产节奏造成大范围影响。在销售量大幅下降时，生产部门由于产量不饱和，要面对削减生产人员数量，固定成本无法摊薄的尴尬局面。甚至有时生产部门为了确保生产指标和部门利益，有意放大生产量，造成库存积压乃至面临长时间无法销售导致报废的情况。
五、全面预算中没有完整结合现金流情况
全面预算编制过程中，上级领导往往对于利润指标比较重视，要求重点突出各个部门对于利润的贡献，往往在收入、成本、费用上进行重点要求。因此部门为了达到考核指标，往往忽视对资金成本的控制，直接反映为公司现金流量的短缺以及对于资产的利用率下降。为了应付可能出现资金缺口，要求财务部门对外增大贷款规模以满足需求，又反向导致财务费用增大，减少了企业利润。
六、预算目标脱离实际
从预算考核的指标设计看：预算考核指标仅局限于制造业企业常用的财务指标，公司的预算指标多为沿用以往预算模式，对于预算指标大多以收入、费用和利润类指标为主，具有滞后性，而且无法与增强公司竞争力相联系起来，绝大部分存在于表面现象。这简单的利润和收入类指标，并对于公司发展要求有一定的偏离。对无形因素，例如品牌知名度，行业影响力、市场占有率、行业资质水平等没有形成一套完善的评价考核体制。
七、全面预算管理缺乏与企业战略的紧密结合
在缺乏战略指导的情况下，企业各部门和人员往往重视短期活动，而忽视长期目标。短期的财务规划考核跟企业长期发展战略不相适应，各个月度、季度、年度的例行财务预算和考核分析无助于企业长期发展目标的实现，使全面预算管理止步不前，难以取得预期效果。
八、从预算执行、控制看：执行中的监控角色缺失，即使偏离预算，也无法及时做出调整
在全面预算管理活动自上而下的贯彻实施中，考核执行容易偏离初始目的，监控体系薄弱环节较多，缺乏整体的有效控制和及时的信息反馈体系。有时在财务规划和项目立项中，明确说明对项目投入、添置设备等财务资源使用情况的预计，但是在层层落实之后，实现效果与之前的预计情况往往大相径庭，既没有办法来实现对部门使用财务资源的有效控制，更无法确保资源产出的效率。
推行全面预算管理方式是发达国家成功企业积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。由于我国推行全面预算管理起步较晚，缺乏全面系统的理论研究。理念建设以及资源配置短时间内无法达到发达国家水平，对于国际上出现对于全面预算管理新的理念、新的方法必须因地制宜考虑企业现实状况，切勿照搬照抄，对于现有存在的问题，适宜用符合当下发展水平的科学方法来推进全面预算管理工作。（作者单位：浙江工业大学）
参考文献：
[1] 徐俊、尹祥继.全面预算管理的本质、缺陷及与战略管理会计的结合[J]. 经济理论研究，2007
[2] 付永水、秦中甫.《全面预算管理》[M].经济科学出版社，2005
[3] Chen、Bozorgzadeh、Srivastava、Sarrafzadeh.Budget Management with Applications[J]. Algorithmica，2002