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摘要：近些年我国市场竞争愈发激烈，我国制造企业依赖的低成本优势正在逐渐消失，成本管控显得愈发重要。通过分析企业管理成本费用的必要性，探讨做好企业管理成本费用控制工作的措施。
关键词：管理成本;费用控制;具体措施
在我国社会经济快速发展的过程中，制造行业作为国民经济增长的中流砥柱，能够为行业提供巨大的发展空间，也带动了上下游产业的全面发展。在制造业实际生产的过程中，影响经济效益的直接因素就是对成本费用控制。本文就此展开论述。
1制造业企业成本管控概述
制造企业成本管控主要指企业管理者根据企业发展的战略目标，运用一系列的科学管理方法，对企业在生产经营的各个环节，发生的各种损耗费用进行计算、分析，针对薄弱环节，挖掘内在潜力，科学地组织实施成本控制，从而改善企业经营管理，提高企业素质，使企业在激烈的市场竞争中生存、发展和壮大。
企业要想在市场经济中屹立不倒，除了产品创新，技术过硬外，必须要有较强的价格优势，而利润又是企业自身发展的重要经济来源，所以在保证产品高质量的情况下，通过挖掘降本潜力，促进企业增产节约，改善企业各项生产经营管理，减少费用支出，提高经济效益，做到以最小的耗费取得最大的经营成果，从而有足够的能力去迎接市场挑战;成本管理作为内控管理的纽带，贯穿于整个经营流程中，包含各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为，对企业生产经营活动所可能发生的和已经发生的成本，通过预测、决策、计划控制、核算、分析、考核等环节进行科学的管理，从不同的维度和经济业务范畴去规范管理制度，规避风险，减少不必要的浪费，压缩可控成本，从而实现企业经济效益的最大化。
2制造业企业成本管控存在的主要问题
2.1重视事中成本管控
多数企业都会重视事中成本的管控，强调在生产过程中采取各项措施降低料、工、费的成本，而对影响成本大小的事前因素该怎么管控没有引起足够的重视，对成本的事后管控也多数停留在分析成本增减变化及计划完成情况而已，未能达到真正控制产品成本的目的。比如新项目投资事前未经过充分论证，就仓促上马，结果在项目投资完成后，就产生折旧、摊销等固定支出，企业再要管控固定支出难度就非常大。如果项目发展不顺利，企业再改变决策往往代价也非常大。
2.2成本管控主体错位
但由于企业在执行成本管控过程中，以财务部门为中心，其他部门在成本管控中的角色不清晰，责任不明确，导致企业员工成本意识淡薄，缺乏对成本管控的积极性，甚至出现对成本管控抵触的情绪。
2.3成本管控的重点与企业的竞争战略不适应
企业的竞争战略一般分成本领先战略、差异化战略及目标聚焦战略三种。很多企业在进行成本管控过程中，未从企业的竞争战略出发，总认为企业成本越低越好，结果变成了一切以降低成本为中心，导致企业为了压缩成本，出现质量下降、退货增加、销售减少、售后服务跟不上的情况，影响了企业的整体发展战略。
2.4成本管控方法不适应企业发展需要
现阶段，很多企业成本管控方法不适应企业发展的需要，主要表现在：
（1）成本核算方法落后
现阶段，很多企业仍以传统的成本核算方法为主。在这种方法下，企业发生的费用划分为生产费用和期间费用，生产费用又可划分为直接生成费用和间接生成费用。该方法的主要缺点：一是与产品相关的一些成本没有计入成本费用，如研发成本、配送成本、质保成本与产品成本相关的费用，并没有纳入成本费用中，导致成本费用信息失真;二是间接生成费用分配不准确，企业的间接生成费用一般按工时、机时或产量作为基础进行分配，分配基础与间接生成费用缺乏因果关系，导致计算出来的单位产品成本不准确。
（2）ERP系统应用落后
ERP系统是将企业的财务、采购、生产、销售、物流、人力资源、预算管理等子系统集成在一起的综合管理系统，可以及时准确为企业提供决策信息支持。现阶段，有很多企业在推动ERP系统应用过程中，只重视对财务子系统的应用，而忽视其他子系统的应用，这样导致企业在收集、整理、传递信息数据时，很多环节仍然需要采用人工处理方法，容易出现信息不全、数据不准确、信息传递不及时的情况，不利于企业全面进行成本管控。
3加强制造业企业成本管控的对策
3.1成本管控要事前、事中、事后全面管控
成本事前管控就要求企业在进行新项目投资、老项目改造等决策时，要坚持“先论证，后决策”的原则，必须对项目进行充分调研，听取各方面的意见，提出多种可行性方案，选择成本效益最优的方案去实施。在这阶段，投资规模大小、廠址选择是否合理、产品市场前景如何等事前因素都对企业的成本管控产生重大影响。企业如果过分乐观销售，忽视竞争，导致投资规模过大、产能过剩，那么沉没成本增加，对成本管控不利。
另外，成本事前管控就要求企业在进行产品研发设计过程中，坚持“成本效益”的原理。产品一旦设计定型，其所耗用的物料，工时就基本确定，即使后期做部分更改，成本下降的空间也十分有限。因此，企业在进行产品研发设计时，研发部门必须多听取采购、生产、销售等部门的意见，在物料选择和产品结构上进行正确的权衡和取舍，使得产品与市场地位相匹配，避免出现“质量过剩”或“质量不足”的现象，确保产品的成本效益最优。
3.2成本管控要实行全员全流程管控
成本管控不是单凭会计部门记下账，分析一下数据就可以的，必须让企业各部门、全体员工参与进来，实行全员全流程的管控。为此，企业要做好以下工作：
（1）组建成本管控领导小组，企业“一把手”亲自挂帅，各部门负责人担任小组成员。成本管控小组定期开会，研究分析企业成本动因，制定出各责任中心的目标成本，明确责任人及考核指标。
（2）制定成本管控制度，强化员工成本管控意识。各部门建立各种成本管控措施、规范各项业务流程、完善绩效机制、定岗定责，把成本管控与个人绩效结合起来，定期对员工进行培训考核，强化员工成本管控意识，让员工自觉参与到企业成本管控中来。
3.3成本管控的重点要与企业竞争战略相适应
（1）企业采取成本领先战略，目的就是通过低成本来击垮对手，使得企业在竞争中占据优势。采用此类战略的企业，市场竞争激烈、产品同质性高、技术门槛低。因此企业在进行成本管控过程中，改进技术、优化设计、降低生产成本是成本管控的重点。
（2）企业采取差异化战略，目的是通过提供与众不同的优质产品，利用顾客对品牌的忠诚度来取得竞争优势。采用此类战略的企业，需要保证自身研发能力强、产品质量领先、品牌忠诚度高、市场营销能力强。因此企业在进行成本管控过程中，成本支出要符合成本效益原则，质量成本和服务成本是成本管控的重点。
2.4制定符合企业自身需求的成本管控方法
一般按以下思路制定成本管控方法，相比传统的成本核算法更有成效：首先把企业的总成本分解为变动成本和固定成本;然后进行成本动因分析，找出成本管控点，变动成本和固定成本按成本动因进行分配;第三步制定目标成本，对成本管控点进行管控，成本管控点的成本要达到或低于目标成本;最后对管控结果进行分析比较，找出成本差异原因、进行绩效考核、再修正成本管控点和目标成本，然后再进入到下一轮成本管控循环。
4结语
制造企业成本管控是一个非常复杂的过程。不仅要建立完善的成本管控组织和责任机制，还要运用先进的管理方法和信息化手段，在产品设计、制造、销售、服务等环节进行有效的控制，不断挖掘企业的潜在能力。
参考文献：
[1] 赵越.生产制造企业成本费用内部控制探讨[J].财会学习，（16）：225-226.
[2] 李透红.关于成本费用内部控制问题的探讨[J].财会学习，2018（21）：245+247.
[3] 刘宁.成本费用控制的精细化管理研究[J].商场现代化，2015（11）：228.
（作者单位：西安航空制动科技有限公司）
关键词：管理成本;费用控制;具体措施
在我国社会经济快速发展的过程中，制造行业作为国民经济增长的中流砥柱，能够为行业提供巨大的发展空间，也带动了上下游产业的全面发展。在制造业实际生产的过程中，影响经济效益的直接因素就是对成本费用控制。本文就此展开论述。
1制造业企业成本管控概述
制造企业成本管控主要指企业管理者根据企业发展的战略目标，运用一系列的科学管理方法，对企业在生产经营的各个环节，发生的各种损耗费用进行计算、分析，针对薄弱环节，挖掘内在潜力，科学地组织实施成本控制，从而改善企业经营管理，提高企业素质，使企业在激烈的市场竞争中生存、发展和壮大。
企业要想在市场经济中屹立不倒，除了产品创新，技术过硬外，必须要有较强的价格优势，而利润又是企业自身发展的重要经济来源，所以在保证产品高质量的情况下，通过挖掘降本潜力，促进企业增产节约，改善企业各项生产经营管理，减少费用支出，提高经济效益，做到以最小的耗费取得最大的经营成果，从而有足够的能力去迎接市场挑战;成本管理作为内控管理的纽带，贯穿于整个经营流程中，包含各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为，对企业生产经营活动所可能发生的和已经发生的成本，通过预测、决策、计划控制、核算、分析、考核等环节进行科学的管理，从不同的维度和经济业务范畴去规范管理制度，规避风险，减少不必要的浪费，压缩可控成本，从而实现企业经济效益的最大化。
2制造业企业成本管控存在的主要问题
2.1重视事中成本管控
多数企业都会重视事中成本的管控，强调在生产过程中采取各项措施降低料、工、费的成本，而对影响成本大小的事前因素该怎么管控没有引起足够的重视，对成本的事后管控也多数停留在分析成本增减变化及计划完成情况而已，未能达到真正控制产品成本的目的。比如新项目投资事前未经过充分论证，就仓促上马，结果在项目投资完成后，就产生折旧、摊销等固定支出，企业再要管控固定支出难度就非常大。如果项目发展不顺利，企业再改变决策往往代价也非常大。
2.2成本管控主体错位
但由于企业在执行成本管控过程中，以财务部门为中心，其他部门在成本管控中的角色不清晰，责任不明确，导致企业员工成本意识淡薄，缺乏对成本管控的积极性，甚至出现对成本管控抵触的情绪。
2.3成本管控的重点与企业的竞争战略不适应
企业的竞争战略一般分成本领先战略、差异化战略及目标聚焦战略三种。很多企业在进行成本管控过程中，未从企业的竞争战略出发，总认为企业成本越低越好，结果变成了一切以降低成本为中心，导致企业为了压缩成本，出现质量下降、退货增加、销售减少、售后服务跟不上的情况，影响了企业的整体发展战略。
2.4成本管控方法不适应企业发展需要
现阶段，很多企业成本管控方法不适应企业发展的需要，主要表现在：
（1）成本核算方法落后
现阶段，很多企业仍以传统的成本核算方法为主。在这种方法下，企业发生的费用划分为生产费用和期间费用，生产费用又可划分为直接生成费用和间接生成费用。该方法的主要缺点：一是与产品相关的一些成本没有计入成本费用，如研发成本、配送成本、质保成本与产品成本相关的费用，并没有纳入成本费用中，导致成本费用信息失真;二是间接生成费用分配不准确，企业的间接生成费用一般按工时、机时或产量作为基础进行分配，分配基础与间接生成费用缺乏因果关系，导致计算出来的单位产品成本不准确。
（2）ERP系统应用落后
ERP系统是将企业的财务、采购、生产、销售、物流、人力资源、预算管理等子系统集成在一起的综合管理系统，可以及时准确为企业提供决策信息支持。现阶段，有很多企业在推动ERP系统应用过程中，只重视对财务子系统的应用，而忽视其他子系统的应用，这样导致企业在收集、整理、传递信息数据时，很多环节仍然需要采用人工处理方法，容易出现信息不全、数据不准确、信息传递不及时的情况，不利于企业全面进行成本管控。
3加强制造业企业成本管控的对策
3.1成本管控要事前、事中、事后全面管控
成本事前管控就要求企业在进行新项目投资、老项目改造等决策时，要坚持“先论证，后决策”的原则，必须对项目进行充分调研，听取各方面的意见，提出多种可行性方案，选择成本效益最优的方案去实施。在这阶段，投资规模大小、廠址选择是否合理、产品市场前景如何等事前因素都对企业的成本管控产生重大影响。企业如果过分乐观销售，忽视竞争，导致投资规模过大、产能过剩，那么沉没成本增加，对成本管控不利。
另外，成本事前管控就要求企业在进行产品研发设计过程中，坚持“成本效益”的原理。产品一旦设计定型，其所耗用的物料，工时就基本确定，即使后期做部分更改，成本下降的空间也十分有限。因此，企业在进行产品研发设计时，研发部门必须多听取采购、生产、销售等部门的意见，在物料选择和产品结构上进行正确的权衡和取舍，使得产品与市场地位相匹配，避免出现“质量过剩”或“质量不足”的现象，确保产品的成本效益最优。
3.2成本管控要实行全员全流程管控
成本管控不是单凭会计部门记下账，分析一下数据就可以的，必须让企业各部门、全体员工参与进来，实行全员全流程的管控。为此，企业要做好以下工作：
（1）组建成本管控领导小组，企业“一把手”亲自挂帅，各部门负责人担任小组成员。成本管控小组定期开会，研究分析企业成本动因，制定出各责任中心的目标成本，明确责任人及考核指标。
（2）制定成本管控制度，强化员工成本管控意识。各部门建立各种成本管控措施、规范各项业务流程、完善绩效机制、定岗定责，把成本管控与个人绩效结合起来，定期对员工进行培训考核，强化员工成本管控意识，让员工自觉参与到企业成本管控中来。
3.3成本管控的重点要与企业竞争战略相适应
（1）企业采取成本领先战略，目的就是通过低成本来击垮对手，使得企业在竞争中占据优势。采用此类战略的企业，市场竞争激烈、产品同质性高、技术门槛低。因此企业在进行成本管控过程中，改进技术、优化设计、降低生产成本是成本管控的重点。
（2）企业采取差异化战略，目的是通过提供与众不同的优质产品，利用顾客对品牌的忠诚度来取得竞争优势。采用此类战略的企业，需要保证自身研发能力强、产品质量领先、品牌忠诚度高、市场营销能力强。因此企业在进行成本管控过程中，成本支出要符合成本效益原则，质量成本和服务成本是成本管控的重点。
2.4制定符合企业自身需求的成本管控方法
一般按以下思路制定成本管控方法，相比传统的成本核算法更有成效：首先把企业的总成本分解为变动成本和固定成本;然后进行成本动因分析，找出成本管控点，变动成本和固定成本按成本动因进行分配;第三步制定目标成本，对成本管控点进行管控，成本管控点的成本要达到或低于目标成本;最后对管控结果进行分析比较，找出成本差异原因、进行绩效考核、再修正成本管控点和目标成本，然后再进入到下一轮成本管控循环。
4结语
制造企业成本管控是一个非常复杂的过程。不仅要建立完善的成本管控组织和责任机制，还要运用先进的管理方法和信息化手段，在产品设计、制造、销售、服务等环节进行有效的控制，不断挖掘企业的潜在能力。
参考文献：
[1] 赵越.生产制造企业成本费用内部控制探讨[J].财会学习，（16）：225-226.
[2] 李透红.关于成本费用内部控制问题的探讨[J].财会学习，2018（21）：245+247.
[3] 刘宁.成本费用控制的精细化管理研究[J].商场现代化，2015（11）：228.
（作者单位：西安航空制动科技有限公司）