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摘要:施工总承包项目成本管理是指工程施工过程中，把成本的观念融入施工技术、施工生产等，通过工艺比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本管理方案的范围之内。
关键词：施工 管理 成本管理
1、营造积极的成本管理环境
著名的社会心理学家列温(Lewin)教授曾经提出过关于人的行为的著名公式：B=f (P，E)
这里，B代表行为 (Behavior)；P代表个人(Person)；E代表环境(Environment)；f代表上述三者之间的函数关系。
这个公式说明了一个深刻的道理：人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应，即人类行为是人及其所处环境的函数。
施工总承包项目部应着重培养成员的成本意识和主人翁意识，使项目成员认识到成本管理的重要性；明确项目成本管理的方向、目标和任务，使项目成员积极参与项目的成本管理，强化人人都是经营者，人人都要算帐的经营意识；加强业务培训，引导项目成员权变地看待“投入”与“产出”的关系，从两者的对比分析中认识“投入”（成本）的必要性和合理性，通过事前、事中、事后的分析和控制，以合理的成本投入，创造尽可能多的价值，实现传统的“节约、节省”观念与现代经济效益原则的结合，即实现效益最大化。
2、编制切实可行的目标成本
施工总承包项目部应着重培养成员的成本意识和主人翁意识，使项目成员认识到成本管理的重要性；明确项目成本管理的方向、目标和任务，使项目成员积极参与项目的成本管理，强化人人都是经营者，人人都要算帐的经营意识；加强业务培训，引导项目成员权变地看待“投入”与“产出”的关系，从两者的对比分析中认识“投入”（成本）的必要性和合理性，通过事前、事中、事后的分析和控制，以合理的成本投入，创造尽可能多的价值，实现传统的“节约、节省”观念与现代经济效益原则的结合，即实现效益最大化。
3、制定一套完善的责权利相结合的成本管理体系
通过建立标准化、责权利相结合的成本管理体制规范和引导施工总承包项目部的全体管理人员及施工作业队全体施工人员自主地控制成本的执行情况，对成本管理体系中的每个部门、每个人的责权利要进行明确的界定。这样有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的管理体系。
当目标成本执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任成本中确定的目标。这样做，一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产生成就感；另一方面，又有效地激发了员工参与成本管理的积极性和主动性。
4、编制经济合理的施工方案
施工方案主要包括四项内容:施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。
编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。
5、建立并充分利用物资寻价体系
工程材料费一般要占项目总成本的65%左右，物资成本是成本管理的重头戏。施工总承包项目部应紧密关注造价机构公布的物资价格，与社会咨询机构保持联系，建立起自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握工程所在地区材料的价格信息。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；施工总承包项目部还应把握大势，在系统价格的基础上，定期绘制主要物资时间——价格曲线图，分析物资的周期变化规律，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，增加理性分析的因素，把握物资价格的走向趋势，将其分析成果应用在生产中。
6、正确处理质量、工期与成本的关系
① 建筑产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。通过正确处理质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量满足设计要求的前提下，尽可能降低工程成本，避免出现质量过剩、经济效益低下的被动局面。
② 工期成本的管理与控制对施工总承包项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本管理控制在最佳点。
7、加强施工总承包合同管理
① 深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算取得补偿。
② 把合同规定的"开口"项目，作为增加收入的重要方面，所谓的 "开口"项目就是定额外的合同中伸缩量较大的条款，取费有比较大的潜力，是项目创收的关键。
8、实行“捆绑式分包模式”，分解成本管理风险
“捆绑式分包模式”是在规避公司总部投资风险的情况下，施工总承包项目部与分包单位相结合，共同组建項目组，强强联合，优势互补；减少中间层，实行垂直管理，同分包利益共享，风险共担（施工总承包项目部主要管理人员和分包队伍交纳一定数额的风险抵押金）；严格控制工程款支付，履行相关人员签字程序；充分挖掘各自潜力，以低成本，高品质管理为目标，追求阳光下的最大效益。
总之，施工总承包项目成本管理是一个复杂、动态、关键的过程，只有深入研讨、实践，专注于提高其核心内涵，建筑施工企业才能够长盛不衰。
【参考文献】
[1]郭峰，工程项目管理．贵阳：贵州科技出版社，2010
[2]卢向南，项目计划与控制．北京：机械工业出版社，2009
[3]刘亚臣，工程经济学．大连：大连理工大学出版社，2008
[4]唐菁菁，建筑工程施工项目成本管理．北京：机械工业出版社，2009
[5]刘桂珍,公路工程成本管理与控制的研究及案例分析，中国总会计师. 2009(8):57~59
关键词：施工 管理 成本管理
1、营造积极的成本管理环境
著名的社会心理学家列温(Lewin)教授曾经提出过关于人的行为的著名公式：B=f (P，E)
这里，B代表行为 (Behavior)；P代表个人(Person)；E代表环境(Environment)；f代表上述三者之间的函数关系。
这个公式说明了一个深刻的道理：人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应，即人类行为是人及其所处环境的函数。
施工总承包项目部应着重培养成员的成本意识和主人翁意识，使项目成员认识到成本管理的重要性；明确项目成本管理的方向、目标和任务，使项目成员积极参与项目的成本管理，强化人人都是经营者，人人都要算帐的经营意识；加强业务培训，引导项目成员权变地看待“投入”与“产出”的关系，从两者的对比分析中认识“投入”（成本）的必要性和合理性，通过事前、事中、事后的分析和控制，以合理的成本投入，创造尽可能多的价值，实现传统的“节约、节省”观念与现代经济效益原则的结合，即实现效益最大化。
2、编制切实可行的目标成本
施工总承包项目部应着重培养成员的成本意识和主人翁意识，使项目成员认识到成本管理的重要性；明确项目成本管理的方向、目标和任务，使项目成员积极参与项目的成本管理，强化人人都是经营者，人人都要算帐的经营意识；加强业务培训，引导项目成员权变地看待“投入”与“产出”的关系，从两者的对比分析中认识“投入”（成本）的必要性和合理性，通过事前、事中、事后的分析和控制，以合理的成本投入，创造尽可能多的价值，实现传统的“节约、节省”观念与现代经济效益原则的结合，即实现效益最大化。
3、制定一套完善的责权利相结合的成本管理体系
通过建立标准化、责权利相结合的成本管理体制规范和引导施工总承包项目部的全体管理人员及施工作业队全体施工人员自主地控制成本的执行情况，对成本管理体系中的每个部门、每个人的责权利要进行明确的界定。这样有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的管理体系。
当目标成本执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任成本中确定的目标。这样做，一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产生成就感；另一方面，又有效地激发了员工参与成本管理的积极性和主动性。
4、编制经济合理的施工方案
施工方案主要包括四项内容:施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。
编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。
5、建立并充分利用物资寻价体系
工程材料费一般要占项目总成本的65%左右，物资成本是成本管理的重头戏。施工总承包项目部应紧密关注造价机构公布的物资价格，与社会咨询机构保持联系，建立起自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握工程所在地区材料的价格信息。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；施工总承包项目部还应把握大势，在系统价格的基础上，定期绘制主要物资时间——价格曲线图，分析物资的周期变化规律，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，增加理性分析的因素，把握物资价格的走向趋势，将其分析成果应用在生产中。
6、正确处理质量、工期与成本的关系
① 建筑产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。通过正确处理质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量满足设计要求的前提下，尽可能降低工程成本，避免出现质量过剩、经济效益低下的被动局面。
② 工期成本的管理与控制对施工总承包项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本管理控制在最佳点。
7、加强施工总承包合同管理
① 深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算取得补偿。
② 把合同规定的"开口"项目，作为增加收入的重要方面，所谓的 "开口"项目就是定额外的合同中伸缩量较大的条款，取费有比较大的潜力，是项目创收的关键。
8、实行“捆绑式分包模式”，分解成本管理风险
“捆绑式分包模式”是在规避公司总部投资风险的情况下，施工总承包项目部与分包单位相结合，共同组建項目组，强强联合，优势互补；减少中间层，实行垂直管理，同分包利益共享，风险共担（施工总承包项目部主要管理人员和分包队伍交纳一定数额的风险抵押金）；严格控制工程款支付，履行相关人员签字程序；充分挖掘各自潜力，以低成本，高品质管理为目标，追求阳光下的最大效益。
总之，施工总承包项目成本管理是一个复杂、动态、关键的过程，只有深入研讨、实践，专注于提高其核心内涵，建筑施工企业才能够长盛不衰。
【参考文献】
[1]郭峰，工程项目管理．贵阳：贵州科技出版社，2010
[2]卢向南，项目计划与控制．北京：机械工业出版社，2009
[3]刘亚臣，工程经济学．大连：大连理工大学出版社，2008
[4]唐菁菁，建筑工程施工项目成本管理．北京：机械工业出版社，2009
[5]刘桂珍,公路工程成本管理与控制的研究及案例分析，中国总会计师. 2009(8):57~59