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德国哲学家马丁？海德格尔曾用理性的推理详细地讨论了死的概念，并最终对人如何面对无法避免的死亡给出了一个终极答案：生命意义上的倒计时法——“向死而生”。海德格尔是站在哲学理性思维高度，用“死”的概念来激发人们内在“生”的欲望，以此激发人们的生命活力。
美国禁令一出，华为的一众供应商们快速响应，断供潮一波接着一波，似乎将华为往死里整。目前，对华为而言，最重要的是活下去。长期要研究的则是如何活下去，寻找活下去的理由活下去的价值。而未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。
任正非认为，“活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。”而竞争的本质从来都是人才的对抗。美国之所以强大，关键在于美国拥有适合人才成长的土壤和机制。所以，华为要向美国学习，要破格提拔优秀人才，要敢于吸收全世界的优秀人才。
在华为内部2018年IRB战略务虚研讨会上，任正非要求做好三个战略准备：一是重视体验，以商业需求曲线和技术生长曲线叠加的最大值作为战略目标，视频技术将远远超过人眼需求，是一个战略城墙口;二是每条战线要收缩一些边缘性投资，在关键领域加大投资，避免生命线被卡住;三是现在和美国赛跑，已经到了提枪跨马上战场的时候，美国排外，会有一大批科学家离开，我们要改变用人的格局和机制，敞开心胸，容纳人才，“他们想在哪儿，我们就安置在哪儿”。
尤其是第三点，任正非讲得非常精彩：
现在我们和美国赛跑，到了提枪跨马上战场的时候，一定要把英雄选出来，没有英雄就没有未来，英雄犯错了就下去，改了再上来，我们一定要改变用人的格局和机制。我们要敢于团结一切可以团结的人，我们的唯一武器是团结，唯一的战术是开放。第二次世界大战后有一次人才大迁移，是300万犹太人从苏联迁移到以色列，促进了以色列的高科技发展;现在美国这么排外，有一大批科学家会离开美国，好在我们在世界各国都有科研中心，他们想去哪儿，我们就可以安置在哪儿。要敢拥抱这第二次人才大转移，我们有钱，又有平台，为什么不能，为什么要错过天赐良机？只有这样我们才能获得对未来结构性、思维性的突破。小家子气是交不到朋友、学不到东西的。
我们一方面要在内部识别合适的人做合适的工作，另一方面也要对优秀的人给予肯定，不要论资排辈。我们在硬件领域好一点，在软件领域更要讲质量管理，宁可让考核骂，也不要在用户侧体验不好。软件在华为为什么不成功？要考虑人力资源机制，不能完全怪员工。
我们公司整体情况是好的，整个公司嗷嗷叫，不怕谁。我们有能力自己站起来，不做亡国奴。大家要不断研究，加强国际交流，不断开放思想。我们只有敢于敞开心胸，容纳人才，我们才有未来。
任正非对于人才一直求贤若渴，爱才如命，坚持用最高的薪酬，找最优秀的人才，不惜代价争夺未来人才的机会窗。
为了吸引全球更多的人才加入，华为打破组织的边界，包括合作的边界、地理的边界和文化的边界。
2019年，华为给应届大学毕业生开出了201万元的年薪。未来，华为针对天才少年还将开出更具吸引力的薪酬。
众所周知，目前华为因为美国的打压处于非常时期。
在此背景下，华为启动顶尖人才招聘计划，其目的在于“让这些天才少年像‘泥鳅’一样，钻活华为的组织，激活华为的队伍”。
任正非还表示，更希望把世界人才吸纳到中国。关于人才招聘，华招统计、数学方面的人才很好招，因为全世界这方面的博士很多，特别是这些年我们国家发展起来了，大量的人才回国，这对我们国家来说是一机会。正如任正非所说：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业之一。任正非前瞻性地提出人才是第一資源，是企业最重要的资本，人力资本的增值要优先于财务资本的增值的目标。
创立初期的华为对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价，对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。华为就凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘几百名大学生，甚至一次性招聘5000人。
1996年任正非邀请中国人民大学六位教授撰写《华为基本法》时，创造性地提出了“知本主义”的概念：知本主义，知识就是资本。
任正非所倡导的“知本主义”不是资本主义，不是人本主义，而是知本主义;华为的价值分配理论，可以称为“知本论”。华为公司在创业初期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。
他认为，“过去，资本是比较稀缺的资源，支配力更大。现在情况发生了变化。过去资本雇佣人才，现在和未来，是人才雇佣资本。人才会起到更主导的作用，人才创造价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值”。
在明确提出“知本主义”的概念之前，任正非就有了一种当时还无法用语言和文字表达的理念和机制。华为在创立初期就设置了以劳动为本的产权结构，让员工在企业拥有股权。在提出“知本主义”的概念之后，任正非在各种场合多次讲到，高科技企业就是要“以知为本”。要让员工为客户创造价值，就应该承认知识的价值及其具有的巨大力量，要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。员工贡献多，就多拿钱，让知识不断增值。
任正非倡导的“知本主义”实践的真正意义在于在知识和资本（股权）、知识和管理（职权）之间打开了一条通路。关键不在“钱”字上，而是在“权”字上。华为既不完全否定财富的力量，又创造了“知识使人获得权力，权力又使人获得知识”的全新的思维模式。 任正非介绍，目前华为至少有700名数学家、800名物理学家、120名化学家、6000名基础研究专家、6万名各种工程师，华为就是以这种组合在前进。华为15000多名从事基础研究的科学家和专家把金钱变成知识，同时有6万多应用型人才负责开发产品，把知识变成金钱。
华为是高科技企业，不缺钱，但光有钱是没有用的。因为当今世界，资金是无穷的，而知识、知本是稀缺的。如果人的脑子得不到激励，大家干活不动脑子，高科技企业的生命就终止了。企业最大的前进动力来自于“知本”，而不是“资本”，华为的大煤矿、大森林、大油田都是从人的脑子里挖出来的，是由知识转化而成的资本，而不是资本来了就能起作用。
未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。
企业要想成功，也离不开对员工的培训。员工培训是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。
华为大学是华为优秀人才的摇篮，是企业的“黄埔军校”。2005年正式组建的华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等，培养出了一批又一批研发、销售、客服、供应链、财经、法务、人力资源等领域的专家。
“华为大学要具备两个基因：一个是像‘黄埔’和‘抗大’采用短训的方式来培养人才的‘基因’;另一个是西方职业教育的‘基因’，给学生赋能。”任正非明确要求，华为大学一定要办得不像大学，因为华为的学员都接受过正规教育。
这意味着，华为大学的职责是对已经受过正规教育的人进行再教育，再教育的内容跟岗位要求有直接关系，不再与基础知识有关系。华为大学的目标是建设战略预备队，培养一批能抢占战略机会的人。华为大学的特色就是要训战结合，赋予学员专业作战能力。
为保证华为大学不偏离教学方向，华为在华为大学成立了一个指委员会，任正非亲自做指导员，三个轮值董事长（2018年前称轮值CEO）做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织，由需求拉动供给。
新员工和老员工的培训侧重点是不一样的，新员工主要是学习精神、价值观和模板、流程、管理规定，老员工主要是学习方法。而为了帮助华为中高级干部实现从“术”向“道”的转变，华为规定每位中高级干部都必须参加华为大学的干部高级管理研究班的学习。与一般企业大学的做法不同，华为大学的干部高级管理研讨班向每位参训学员收取20000元的学费，学费由学员个人承担，目的是让每位参训干部增强自主学习的意识。
用优秀的人来培养更优秀的人，这是华为成功的秘诀之一。
有了人才，才有了渡过难关、战略突围的本钱。
任正非有一个著名的城墙突破理论。过去，我们在电视剧中看到的也好，还是真实的战争中也好，攻打城池的时候，都是一窝蜂向上冲，兵是横向布置的。但有一个开国元帅，领兵攻打城池，兵力却反其道而行之，将全部兵力纵向配置。集中兵力突破一点，然后不断延伸，再向外扩展。对这种戰术，任正非非常欣赏，并深得要领，在企业内部也大力推广。
在美国的打压之下，华为的外部环境极为恶劣。但任正非认为，困难只是暂时的，不会影响华为前进的节奏，更不会改变前进的方向。
任正非表示：“我们一定会活下来，首先保证公司生存，同时坚持对未来的投资，2019年研发投入突破1200亿元。相信在克服短期困难和挑战以后，华为会进入一个新的发展时期。”
因此，任正非认为，华为还是要踏踏实实继续做学问，过去的30年，华为从几十人对准一个“城墙口”冲锋，到几千人、几万人到十几万人都是对准同一个“城墙口”冲锋，攻打这个“城墙口”的“炮弹”已经增加到每年150亿-200亿美元了，全世界很少有上市公司敢于像华为这样对同一个“城墙口”进行集中投入，要相信华为领导行业的能力。华为有的研究所已经在单点上实现突破，领先世界了，要继续在单点突破的基础上，在同方向上多点突破，并逐步横向拉通，在未来3-5年内，华为是有信心保持竞争力的。
号称“没有远大理想”的任正非其实很清醒，明白华为的路走向何方，以及该怎么走。任正非告诫说，未来十年华为会在极端艰难困苦的条件下，打一场混战，除了坚定不移的战略方向外，灵活机动的战略战术也非常重要;要保持战略耐心与定力，面对困难，要心有惊雷，面不改色;华为要有打持久战的心理准备。
美国禁令一出，华为的一众供应商们快速响应，断供潮一波接着一波，似乎将华为往死里整。目前，对华为而言，最重要的是活下去。长期要研究的则是如何活下去，寻找活下去的理由活下去的价值。而未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。
争夺未来人才的机会窗
任正非认为，“活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。”而竞争的本质从来都是人才的对抗。美国之所以强大，关键在于美国拥有适合人才成长的土壤和机制。所以，华为要向美国学习，要破格提拔优秀人才，要敢于吸收全世界的优秀人才。
在华为内部2018年IRB战略务虚研讨会上，任正非要求做好三个战略准备：一是重视体验，以商业需求曲线和技术生长曲线叠加的最大值作为战略目标，视频技术将远远超过人眼需求，是一个战略城墙口;二是每条战线要收缩一些边缘性投资，在关键领域加大投资，避免生命线被卡住;三是现在和美国赛跑，已经到了提枪跨马上战场的时候，美国排外，会有一大批科学家离开，我们要改变用人的格局和机制，敞开心胸，容纳人才，“他们想在哪儿，我们就安置在哪儿”。
尤其是第三点，任正非讲得非常精彩：
现在我们和美国赛跑，到了提枪跨马上战场的时候，一定要把英雄选出来，没有英雄就没有未来，英雄犯错了就下去，改了再上来，我们一定要改变用人的格局和机制。我们要敢于团结一切可以团结的人，我们的唯一武器是团结，唯一的战术是开放。第二次世界大战后有一次人才大迁移，是300万犹太人从苏联迁移到以色列，促进了以色列的高科技发展;现在美国这么排外，有一大批科学家会离开美国，好在我们在世界各国都有科研中心，他们想去哪儿，我们就可以安置在哪儿。要敢拥抱这第二次人才大转移，我们有钱，又有平台，为什么不能，为什么要错过天赐良机？只有这样我们才能获得对未来结构性、思维性的突破。小家子气是交不到朋友、学不到东西的。
我们一方面要在内部识别合适的人做合适的工作，另一方面也要对优秀的人给予肯定，不要论资排辈。我们在硬件领域好一点，在软件领域更要讲质量管理，宁可让考核骂，也不要在用户侧体验不好。软件在华为为什么不成功？要考虑人力资源机制，不能完全怪员工。
我们公司整体情况是好的，整个公司嗷嗷叫，不怕谁。我们有能力自己站起来，不做亡国奴。大家要不断研究，加强国际交流，不断开放思想。我们只有敢于敞开心胸，容纳人才，我们才有未来。
任正非对于人才一直求贤若渴，爱才如命，坚持用最高的薪酬，找最优秀的人才，不惜代价争夺未来人才的机会窗。
为了吸引全球更多的人才加入，华为打破组织的边界，包括合作的边界、地理的边界和文化的边界。
2019年，华为给应届大学毕业生开出了201万元的年薪。未来，华为针对天才少年还将开出更具吸引力的薪酬。
众所周知，目前华为因为美国的打压处于非常时期。
在此背景下，华为启动顶尖人才招聘计划，其目的在于“让这些天才少年像‘泥鳅’一样，钻活华为的组织，激活华为的队伍”。
任正非还表示，更希望把世界人才吸纳到中国。关于人才招聘，华招统计、数学方面的人才很好招，因为全世界这方面的博士很多，特别是这些年我们国家发展起来了，大量的人才回国，这对我们国家来说是一机会。正如任正非所说：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
让人才雇佣资本
华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业之一。任正非前瞻性地提出人才是第一資源，是企业最重要的资本，人力资本的增值要优先于财务资本的增值的目标。
创立初期的华为对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价，对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。华为就凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘几百名大学生，甚至一次性招聘5000人。
1996年任正非邀请中国人民大学六位教授撰写《华为基本法》时，创造性地提出了“知本主义”的概念：知本主义，知识就是资本。
任正非所倡导的“知本主义”不是资本主义，不是人本主义，而是知本主义;华为的价值分配理论，可以称为“知本论”。华为公司在创业初期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。
他认为，“过去，资本是比较稀缺的资源，支配力更大。现在情况发生了变化。过去资本雇佣人才，现在和未来，是人才雇佣资本。人才会起到更主导的作用，人才创造价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值”。
在明确提出“知本主义”的概念之前，任正非就有了一种当时还无法用语言和文字表达的理念和机制。华为在创立初期就设置了以劳动为本的产权结构，让员工在企业拥有股权。在提出“知本主义”的概念之后，任正非在各种场合多次讲到，高科技企业就是要“以知为本”。要让员工为客户创造价值，就应该承认知识的价值及其具有的巨大力量，要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。员工贡献多，就多拿钱，让知识不断增值。
任正非倡导的“知本主义”实践的真正意义在于在知识和资本（股权）、知识和管理（职权）之间打开了一条通路。关键不在“钱”字上，而是在“权”字上。华为既不完全否定财富的力量，又创造了“知识使人获得权力，权力又使人获得知识”的全新的思维模式。 任正非介绍，目前华为至少有700名数学家、800名物理学家、120名化学家、6000名基础研究专家、6万名各种工程师，华为就是以这种组合在前进。华为15000多名从事基础研究的科学家和专家把金钱变成知识，同时有6万多应用型人才负责开发产品，把知识变成金钱。
华为是高科技企业，不缺钱，但光有钱是没有用的。因为当今世界，资金是无穷的，而知识、知本是稀缺的。如果人的脑子得不到激励，大家干活不动脑子，高科技企业的生命就终止了。企业最大的前进动力来自于“知本”，而不是“资本”，华为的大煤矿、大森林、大油田都是从人的脑子里挖出来的，是由知识转化而成的资本，而不是资本来了就能起作用。
未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。
用最优秀的人培养更优秀的人
企业要想成功，也离不开对员工的培训。员工培训是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。
华为大学是华为优秀人才的摇篮，是企业的“黄埔军校”。2005年正式组建的华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等，培养出了一批又一批研发、销售、客服、供应链、财经、法务、人力资源等领域的专家。
“华为大学要具备两个基因：一个是像‘黄埔’和‘抗大’采用短训的方式来培养人才的‘基因’;另一个是西方职业教育的‘基因’，给学生赋能。”任正非明确要求，华为大学一定要办得不像大学，因为华为的学员都接受过正规教育。
这意味着，华为大学的职责是对已经受过正规教育的人进行再教育，再教育的内容跟岗位要求有直接关系，不再与基础知识有关系。华为大学的目标是建设战略预备队，培养一批能抢占战略机会的人。华为大学的特色就是要训战结合，赋予学员专业作战能力。
为保证华为大学不偏离教学方向，华为在华为大学成立了一个指委员会，任正非亲自做指导员，三个轮值董事长（2018年前称轮值CEO）做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织，由需求拉动供给。
新员工和老员工的培训侧重点是不一样的，新员工主要是学习精神、价值观和模板、流程、管理规定，老员工主要是学习方法。而为了帮助华为中高级干部实现从“术”向“道”的转变，华为规定每位中高级干部都必须参加华为大学的干部高级管理研究班的学习。与一般企业大学的做法不同，华为大学的干部高级管理研讨班向每位参训学员收取20000元的学费，学费由学员个人承担，目的是让每位参训干部增强自主学习的意识。
用优秀的人来培养更优秀的人，这是华为成功的秘诀之一。
不断向“城墙口”冲锋
有了人才，才有了渡过难关、战略突围的本钱。
任正非有一个著名的城墙突破理论。过去，我们在电视剧中看到的也好，还是真实的战争中也好，攻打城池的时候，都是一窝蜂向上冲，兵是横向布置的。但有一个开国元帅，领兵攻打城池，兵力却反其道而行之，将全部兵力纵向配置。集中兵力突破一点，然后不断延伸，再向外扩展。对这种戰术，任正非非常欣赏，并深得要领，在企业内部也大力推广。
在美国的打压之下，华为的外部环境极为恶劣。但任正非认为，困难只是暂时的，不会影响华为前进的节奏，更不会改变前进的方向。
任正非表示：“我们一定会活下来，首先保证公司生存，同时坚持对未来的投资，2019年研发投入突破1200亿元。相信在克服短期困难和挑战以后，华为会进入一个新的发展时期。”
因此，任正非认为，华为还是要踏踏实实继续做学问，过去的30年，华为从几十人对准一个“城墙口”冲锋，到几千人、几万人到十几万人都是对准同一个“城墙口”冲锋，攻打这个“城墙口”的“炮弹”已经增加到每年150亿-200亿美元了，全世界很少有上市公司敢于像华为这样对同一个“城墙口”进行集中投入，要相信华为领导行业的能力。华为有的研究所已经在单点上实现突破，领先世界了，要继续在单点突破的基础上，在同方向上多点突破，并逐步横向拉通，在未来3-5年内，华为是有信心保持竞争力的。
号称“没有远大理想”的任正非其实很清醒，明白华为的路走向何方，以及该怎么走。任正非告诫说，未来十年华为会在极端艰难困苦的条件下，打一场混战，除了坚定不移的战略方向外，灵活机动的战略战术也非常重要;要保持战略耐心与定力，面对困难，要心有惊雷，面不改色;华为要有打持久战的心理准备。