吕建国，是我特别熟悉的一位校长。
　　早在宜兴市徐舍中学工作时，我就与他相识。这个魁梧的年轻人球技精湛，在球场上奔跑、跳跃，虎虎有生气，是个好球员。他聪明、灵活，组织队友防守、进攻，有勇有谋，步步有章法，是个好队长。他更善于激发球员比赛的激情，协调球员关系，彼此扬长避短，协同作战，是球队的主心骨。在一场场球赛中，我们互相熟悉了解，成了球友，也成了朋友。
　　后来，我调教育局，他呢，因为确实是可造之才，当徐舍小学老校长退休之后，他就被提拔为徐舍小学校长，当时的他年仅30岁，是全市乡镇中心小学中最年轻的正职校长。几年后，他调至市区筹建东域小学并任首任校长，不到三年，又被委以第二实验小学校长的重任。
　　作为朋友，我了解建国的为人和他的个性；作为教育同行，我知道他从教师到校长、从农村小学校长到城区实验小学校长一路走来的管理经历。在我眼中，建国是一位灌篮高手，更是一位管理高手；是一位真诚爽直的朋友，更是一位富有智慧的校长。
　　建国的智慧，突出地表现在他的管理上。十多年的管理实践，他始终在思考学校发展、教师发展、学生发展这几个重要问题。在他看来，显然是教师发展更重要，因为教师发展是学生发展的前提，是学校发展的担当，承上启下，牵动两头。作为校长，要在教育职场中全面实现教师与学生、学校的共同发展，就得将教师发展作为自己职业使命中一项带有根本性意义的重要诉求。建国的智慧，不仅在于清醒认识到这一点，更集中地表现在“以人为本”与“因校制宜”高度契合的领导艺术上。所谓“以人为本”，就是强调把人的价值放到首位，“天地万物，唯人为贵”，人是一种主体存在，主体性是其本性的核心。“求生存、求发展是人的本性。”追求自身在职场中的良好发展，就是教师职业主体性的核心。在学校管理中，为其发展提供帮助，使其主体潜能得以激发，主体价值得以展现——这是他们美好的期待，符合其内在的需求，校长理当顺应和遵从教师作为人的这种本性。所谓“因校制宜”，就是根据不同学校教师群体的不同状况采取具体不同的“以人为本”的管理策略。下面，我就以建国校长先后在三所不同类型小学围绕“教师发展”这一带有全局意义管理主题所采用的不同管理策略为例，对他的管理智慧做一些解读。
　　一个鞭策者——唤醒沉睡的“雄狮”
　　1997年，吕建国被委派担任徐舍小学校长。这所小学创办于110年前，学校历史悠久，但由于地处乡村，经济薄弱，再加上校舍陈旧，设备简陋，办学条件相当落后。教师队伍专业功底薄，教学能力也不强，许多人从民办教师转正，第一学历甚至还是小学、初中、高中毕业，“教师资质”大部分通过突击参加函授或者教师专业合格考试等形式取得；此外，不少教师家中有责任田和自留地，每逢农忙，迟到早退、请假缺岗习以为常。建国任校长后，全市正掀起创建实验小学的热潮，不少经济实力较为雄厚的乡镇小学相继创建成功。可徐舍小学所在地方政府说没钱，学校领导层也多有畏难情绪。作为校长，建国的选择是：创！在有关领导和全校师生的大力支持下，创建行动全面展开：借创建之机搬迁校舍，募集资金，配置设施，增添设备，改造环境，美化校园——学校硬件建设全面改观；建章立制，规范管理，改革课堂，开展科研——学校教研文化初步奠定。通过创建，几年后，徐舍小学不仅硬件环境呈现喜人面貌，更重要的是教师工作积极，精神振奋，普遍有了使命感，有了上进心，教育能力和科研水平都有了长足的进步，年终考核一直列同类学校前列。
　　在徐舍小学近十年的任职时间中，建国校长不仅极大地改善了学校的办学条件，更是驱走了教师的惰性，激发了教师的士气，调动了教师的工作热情。特别是在创建成功之后，教师的精神面貌和工作状态明显改观，令人欣喜。
　　人都有惰性，惰性危害极大，常让人不思进取，得过且过；但人更有勤勉之性、奋发之性，进取之性，即人之为人的主体性。惰性产生时，主体性便被遮蔽，难以彰显。因此，要实现人的积极发展，就必须遏制惰性，为主体性“祛蔽”。遏制惰性，要么自身有目标有追求，要么外部有任务有压力。这种情况下，任务驱策是将沉睡于意识深处的主体性激发出来的一剂良方，即借助任务，施以外力，将人推至“风口浪尖”，使其在没有退路的处境中得以挑战自我、挑战极限，从而彰显其主体性。当时在徐舍小学，建国面对的正是这种情况，创建实验小学，就是这样一个重大事件和一项重要任务。创建过程中，方方面面，条条块块，涉及的工作之多，头绪之繁，标准之高，要求之细，全体教师都必须全身心投入，不能懈怠，这对当时的教师来说，是前所未有的重任。任务是一种压力，有了压力，才会激发斗志，才会发奋改变窘境，在山重水复中走向柳暗花明；任务是一种机会，有了机会，才会去尝试，去实践，去探索，去发现，去充实提升自己；任务是一种平台，有了平台，才能表现自己的才智，确认主体的价值，展示生命的繁华。
　　不难看出，建国那时在徐舍小学果断作出创建实验小学的决定，采用的是任务驱策策略，充当的是鞭策者角色，教师在任务担当中迅速走出了惰性泥潭，焕发了主体活力。事实证明，他的决定是正确的，他顺应了人的发展本性，激发了人的潜能。
　　一个引领者——凝聚共进的“能量”
　　2006年，建国奉组织之命筹建东域小学并担任首任校长。东域小学坐落于新城区商业大街，周围与三个新建居民住宅区相邻。学校刚建成，硬件设施按照实验小学办学标准最高规格配备，师资也按照学校规模及教育需求统一调配。受命担任校长后，建国将这所学校与他原来任职的徐舍小学进行了反复的对比，尤其深入研究了两所学校的师资状况：与徐舍小学教师主体性缺乏不同，东域小学教师的主体性和发展性要求非常突出，教师都是全日制专科以上毕业生，教龄大多在10年左右，他们有的是农村小学骨干教师，有的是城区小学学科中坚力量，知识水准、学科结构、教学经验比较理想，而且大多年富力强，普遍有着比较强烈的进步愿望。最大的问题是教师来自全市各地，观念和行为方式都留有原来学校的痕迹，对新学校的价值认同不够明晰，因来自各校而结成的非正式群体效应影响着新集体向心力的形成。于是，建国思考的首要问题是：如何确立核心价值，建构新校文化，引领教师，凝聚合力，帮助教师实现共同发展。充分论证后，他和同事们决定以“贤博文化”课题研究为载体，启动“融合”与“建构”双管齐下的文化兴校策略：教师奉行“贤博兼修、真善共求”之训，做德才兼备之人；学生效法“见贤思齐、博文约礼”之范，做品学兼优之人，学校倡导“贤良仁爱、睿智博学”之风，成为师生立德立言、幸福成长的家园。这一举措，经过数年艰辛而智慧的实践，成效显著，教师优势互补，和谐共处，专业发展呈现良好态势，学校各项工作顺利推进，特色初现，声誉鹊起。