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【摘 要】“凡事预则立，不预则废”。商场如战场，为什么一些公司成就非凡而另一些公司却在困境中苦苦挣扎？很重要的一点就是成功的企业能够将战略转化为行动。全面预算管理是企业的“庙算”，它在承接战略的基础上，将企业的经营目标进行量化，从而引导各部门为达成目标而共同努力。好的预算不仅能促进成本控制，还能确保公司的日常运营与公司的总体目标保持一致。本文从全面预算管理工作的重要性入手，分析全面预算管理工作中普遍存在的问题，并提出对策建议。
【关键词】企业；全面预算管理；思考
一、全面预算管理工作的重要性
1.实现发展战略和年度经营目标的有效方法和重要工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。分析成功企业的经验，我们会发现这些企业不仅能够利用内部优势与外部机会进行准确战略制定，更重要的是他们有将战略落地并有效实施的执行力，在现代企业管理中，往往不乏出色的战略，但如何将战略转化成行动，是值得企业管理者不断研究的一个课题。实施全面预算，可以把根据战略制定的年度经营目标层层分解、落实，使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，化战略为行动，保障企业发展目标的实现。
2.有助于企业优化资源配置、提高经济效益
正如美国著名管理学家戴维●奥利所说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。”全面预算能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合，以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，整合企业资源，优化配置，提高企业的经济效益，增加企业的价值。
3.企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，预算本身并不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，实际上就是企业不断运用量化工具，平衡自身所处的经营环境、拥有的资源和企业的发展目标，并在这个过程中对各种风险进行识别、预测、评估与控制。
二、全面预算管理工作中普遍存在的问题
1.对全面预算管理工作重视程度不够，预算编制流于形式
全面预算管理工作之所以称为“全面”是因为这是一项需要全员参与、业务范围全员覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。但在实际工作中，很多企业特别是一些中小企业对预算的编制工作重视程度不够，缺乏科学的预算管理组织体系，年底预算编制存在应付心态，流于形式，甚至个别企业会认为是财务部门的事情，未能充分认识预算管理对企业运营管理的重要作用。
2.预算编制方法不科学，存在棘轮效应，造成预算松弛
大部分企业年度预算编制都是以上一年度的预算为基础，根据销售和运营环境的变化进行调整，形成下一年度的预算。这种预算编制方法从概念上讲属于增量预算法，运用该方法编制预算比较简单，也比较省时省力，但连续多年使用增量法进行编制，可能就会存在棘轮效应，预算规模逐年增加，造成预算松弛及资源浪费。
3.预算管控方法僵化，未能真正发挥预算的工具作用
预算管理是企业运营管控的方法，是助力运营的工具，而不是目的。但很多企业在预算管控过程中存在方法僵化的问题，事情不分大小，一刀切式的处理，审批流冗长，未能抓住管理的重点，造成工作效率不足。而在一些重大项目支出上却又刚性不足，未能真正發挥预算的工具作用。
4.预算执行分析力度不够，不能及时发现运营中存在的问题
大部分企业重视年度预算编制，但对于预算的执行分析重视不够，实际上年度预算编制并非资源的实际投入，只有当企业实际预算执行时才是资源的真正投入。企业只有以预算为标准，深度分析预算执行偏差，才能发现运营中存在的问题，同时也是对年度预算编制工作质量一种检测。
5.预算执行结果未全部纳入绩效考核，不能充分调动员工的积极性
预算执行考核是全面预算管理重要的一环，具有承上启下的作用。但实践中，很多企业不重视预算执行情况考核，绩效评价指标设计设计不科学，不能实现奖勤罚懒的导向，甚至产生部门局部利益和全局利益的矛盾，不能充分调动员工的积极性。
6.信息化水平不足，影响预算工作的效率
很多企业甚至是有一定规模的企业，在预算管控方面还停留在手工阶段，依赖办公软件来处理计算大量的数据，未使用信息化预算管理软件，耗费大量的人力，数据的准确性、及时性不足，特别是在预算执行阶段，不能及时在过程中发现问题，导致预算管理工作效率不高。
三、加强全面预算管理工作的措施和方法
1.重视全面预算管理工作，建立科学合理的组织管理体系
首先，企业应成立预算管理委员会，专门负责全面预算管理工作，为保证其权威性，成员一般应由企业各系统负责人组成。其次，预算管理委员会应设置预算管理办公室作为日常工作机构，接受预算管理委员会的领导，负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作。预算管理办公室工作人员不仅要由财务人员，还要有计划、人力资源、生产、销售、研发等各业务部门人员组成。只有建立科学合理的组织体系，才能保障预算管理工作的顺畅推进。
2.运用合理的预算编制方式及方法，使预算目标具有激励性、可行性
在预算编制方式上，较为理想的具有可操作性的预算编制方式，通常是预算管理委员会下达年度预算的编制原则、编制要求，企业管理层向预算参与者传达并沟通公司的战略方向、预算目标，然后由各预算参与部门编制预算初稿，经过反复的上下沟通，严格公正的审批最终形成预算终稿。
在预算编制方法上，企业应当充分考虑自身的经济业务特点，基础管理水平、生产经营周期和管理需要，选择或综合运用恰当的预算编制方法。实践中，使用增量法进行年度预算的企业较多，但对于多年连续使用增量法进行预算的企业应注意在此方法下预算规模的不断增大所可能会造成的预算松驰，为提高预算编制质量，应间隔几年采用零基预算方法，零基预算不考虑以往期间的情况，主要根据预算期的需要及可能来编制预算，促使管理者重新审视企业现状，有助于创造一个高效精简的组织，但该方法耗时耗力，一般与增量法结合定期间隔几年使用一次。 3.预算管控应明确管控原则，真正发挥预算的工具作用
在全面预算管理工作中，应明确四项基本管控原则：加强过程控制、突出管理重点、刚性控制与柔性控制相结合、业务控制与财务控制相结合。在四项原则的指导下进行预算管控，如在费用预算管控工作中，重点管控费用项目应加强监控，增加审批，突出管控重点，而非重点费用项目如有额度有标准的费用则完全可简化审批，节约时间，提高效率。再如资本性支出预算管控一般采取刚性控制原则，特别是消费性资本性支出，避免刚性不足造成公司运营成本过高，而生产所需的必要支出则可考虑柔性控制原则，总额控制，提高审批效率。当然，企业也应建立一定的预算调整制度，生产经营外部环境发生变化时，企业也应及时调整预算，在预算调整工作中避免极端化思想，预算管控理念上始终要明确预算管理是帮助企业实现经营目标的工具，预算本身不是目标。
4.加强预算分析工作，发现经营中存在问题，促进经营管理水平的提高
重编制轻分析的现象在很多企业预算管理工作中都存在，实际上只有开展执行分析，才能发现运营中存在的问题。企业应建立预算分析制度，结合企业实际情况，将预算实际执行情况与预算进行差异分析、与上期、上年同期进行对比分析等等，确定重要性标准，分析差异产生的原因，揭示问题实质，促进企业经营管理水平的提高。
5.预算执行结果纳入绩效考核，发挥预算的导向作用
企业预算的实际执行结果，只有纳入绩效考核，实施奖惩，才能真正发挥其激励导向作用。因此，企业应设计科学合理的考核指标，加大预算执行单位可控指标的考核力度，坚持公开、公平、公正的原则，实施货币与非货币考核，维护预算严肃性，实现全面预算管理的目的。
6.加强信息化建设，最大程度发挥预算管理工作的作用
企业应加强信息化建设，在全面预算管理工作中引入相应的管理软件，建立贯穿企业生产经营全过程的信息系统，消除最高管理层与基层信息的不对称，预算管理信息传递的及时性、准确性很大程度上影响着预算管理工作的效果，企业应加强信息化建设，最大程度地发挥预算管理的作用。
四、结束语
总而言之，企业应加强全面预算管理工作，以战略目标为导向，承接战略，控制运营，规范管理，优化资源配置，为企业在激烈的市场竞争中保驾护航。
参考文献：
[1]董桂菊.企业全面预算管理易出现的问题及对策[J].全国流通经济，2017（09）：103-104.
[2]江雪莲.企业預算管理存在的问题及对策探析[J].中国商论， 2017（17）： 101-102.
[3]杨敏.浅析企业的全面预算管理[J].现代经济信息，2017（15）： 194+196.
【关键词】企业；全面预算管理；思考
一、全面预算管理工作的重要性
1.实现发展战略和年度经营目标的有效方法和重要工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。分析成功企业的经验，我们会发现这些企业不仅能够利用内部优势与外部机会进行准确战略制定，更重要的是他们有将战略落地并有效实施的执行力，在现代企业管理中，往往不乏出色的战略，但如何将战略转化成行动，是值得企业管理者不断研究的一个课题。实施全面预算，可以把根据战略制定的年度经营目标层层分解、落实，使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，化战略为行动，保障企业发展目标的实现。
2.有助于企业优化资源配置、提高经济效益
正如美国著名管理学家戴维●奥利所说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。”全面预算能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合，以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，整合企业资源，优化配置，提高企业的经济效益，增加企业的价值。
3.企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，预算本身并不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，实际上就是企业不断运用量化工具，平衡自身所处的经营环境、拥有的资源和企业的发展目标，并在这个过程中对各种风险进行识别、预测、评估与控制。
二、全面预算管理工作中普遍存在的问题
1.对全面预算管理工作重视程度不够，预算编制流于形式
全面预算管理工作之所以称为“全面”是因为这是一项需要全员参与、业务范围全员覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。但在实际工作中，很多企业特别是一些中小企业对预算的编制工作重视程度不够，缺乏科学的预算管理组织体系，年底预算编制存在应付心态，流于形式，甚至个别企业会认为是财务部门的事情，未能充分认识预算管理对企业运营管理的重要作用。
2.预算编制方法不科学，存在棘轮效应，造成预算松弛
大部分企业年度预算编制都是以上一年度的预算为基础，根据销售和运营环境的变化进行调整，形成下一年度的预算。这种预算编制方法从概念上讲属于增量预算法，运用该方法编制预算比较简单，也比较省时省力，但连续多年使用增量法进行编制，可能就会存在棘轮效应，预算规模逐年增加，造成预算松弛及资源浪费。
3.预算管控方法僵化，未能真正发挥预算的工具作用
预算管理是企业运营管控的方法，是助力运营的工具，而不是目的。但很多企业在预算管控过程中存在方法僵化的问题，事情不分大小，一刀切式的处理，审批流冗长，未能抓住管理的重点，造成工作效率不足。而在一些重大项目支出上却又刚性不足，未能真正發挥预算的工具作用。
4.预算执行分析力度不够，不能及时发现运营中存在的问题
大部分企业重视年度预算编制，但对于预算的执行分析重视不够，实际上年度预算编制并非资源的实际投入，只有当企业实际预算执行时才是资源的真正投入。企业只有以预算为标准，深度分析预算执行偏差，才能发现运营中存在的问题，同时也是对年度预算编制工作质量一种检测。
5.预算执行结果未全部纳入绩效考核，不能充分调动员工的积极性
预算执行考核是全面预算管理重要的一环，具有承上启下的作用。但实践中，很多企业不重视预算执行情况考核，绩效评价指标设计设计不科学，不能实现奖勤罚懒的导向，甚至产生部门局部利益和全局利益的矛盾，不能充分调动员工的积极性。
6.信息化水平不足，影响预算工作的效率
很多企业甚至是有一定规模的企业，在预算管控方面还停留在手工阶段，依赖办公软件来处理计算大量的数据，未使用信息化预算管理软件，耗费大量的人力，数据的准确性、及时性不足，特别是在预算执行阶段，不能及时在过程中发现问题，导致预算管理工作效率不高。
三、加强全面预算管理工作的措施和方法
1.重视全面预算管理工作，建立科学合理的组织管理体系
首先，企业应成立预算管理委员会，专门负责全面预算管理工作，为保证其权威性，成员一般应由企业各系统负责人组成。其次，预算管理委员会应设置预算管理办公室作为日常工作机构，接受预算管理委员会的领导，负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作。预算管理办公室工作人员不仅要由财务人员，还要有计划、人力资源、生产、销售、研发等各业务部门人员组成。只有建立科学合理的组织体系，才能保障预算管理工作的顺畅推进。
2.运用合理的预算编制方式及方法，使预算目标具有激励性、可行性
在预算编制方式上，较为理想的具有可操作性的预算编制方式，通常是预算管理委员会下达年度预算的编制原则、编制要求，企业管理层向预算参与者传达并沟通公司的战略方向、预算目标，然后由各预算参与部门编制预算初稿，经过反复的上下沟通，严格公正的审批最终形成预算终稿。
在预算编制方法上，企业应当充分考虑自身的经济业务特点，基础管理水平、生产经营周期和管理需要，选择或综合运用恰当的预算编制方法。实践中，使用增量法进行年度预算的企业较多，但对于多年连续使用增量法进行预算的企业应注意在此方法下预算规模的不断增大所可能会造成的预算松驰，为提高预算编制质量，应间隔几年采用零基预算方法，零基预算不考虑以往期间的情况，主要根据预算期的需要及可能来编制预算，促使管理者重新审视企业现状，有助于创造一个高效精简的组织，但该方法耗时耗力，一般与增量法结合定期间隔几年使用一次。 3.预算管控应明确管控原则，真正发挥预算的工具作用
在全面预算管理工作中，应明确四项基本管控原则：加强过程控制、突出管理重点、刚性控制与柔性控制相结合、业务控制与财务控制相结合。在四项原则的指导下进行预算管控，如在费用预算管控工作中，重点管控费用项目应加强监控，增加审批，突出管控重点，而非重点费用项目如有额度有标准的费用则完全可简化审批，节约时间，提高效率。再如资本性支出预算管控一般采取刚性控制原则，特别是消费性资本性支出，避免刚性不足造成公司运营成本过高，而生产所需的必要支出则可考虑柔性控制原则，总额控制，提高审批效率。当然，企业也应建立一定的预算调整制度，生产经营外部环境发生变化时，企业也应及时调整预算，在预算调整工作中避免极端化思想，预算管控理念上始终要明确预算管理是帮助企业实现经营目标的工具，预算本身不是目标。
4.加强预算分析工作，发现经营中存在问题，促进经营管理水平的提高
重编制轻分析的现象在很多企业预算管理工作中都存在，实际上只有开展执行分析，才能发现运营中存在的问题。企业应建立预算分析制度，结合企业实际情况，将预算实际执行情况与预算进行差异分析、与上期、上年同期进行对比分析等等，确定重要性标准，分析差异产生的原因，揭示问题实质，促进企业经营管理水平的提高。
5.预算执行结果纳入绩效考核，发挥预算的导向作用
企业预算的实际执行结果，只有纳入绩效考核，实施奖惩，才能真正发挥其激励导向作用。因此，企业应设计科学合理的考核指标，加大预算执行单位可控指标的考核力度，坚持公开、公平、公正的原则，实施货币与非货币考核，维护预算严肃性，实现全面预算管理的目的。
6.加强信息化建设，最大程度发挥预算管理工作的作用
企业应加强信息化建设，在全面预算管理工作中引入相应的管理软件，建立贯穿企业生产经营全过程的信息系统，消除最高管理层与基层信息的不对称，预算管理信息传递的及时性、准确性很大程度上影响着预算管理工作的效果，企业应加强信息化建设，最大程度地发挥预算管理的作用。
四、结束语
总而言之，企业应加强全面预算管理工作，以战略目标为导向，承接战略，控制运营，规范管理，优化资源配置，为企业在激烈的市场竞争中保驾护航。
参考文献：
[1]董桂菊.企业全面预算管理易出现的问题及对策[J].全国流通经济，2017（09）：103-104.
[2]江雪莲.企业預算管理存在的问题及对策探析[J].中国商论， 2017（17）： 101-102.
[3]杨敏.浅析企业的全面预算管理[J].现代经济信息，2017（15）： 194+196.