论文部分内容阅读
企業強烈渴望預見前景，制定明智決策以把握商機，但事實上只有少數企業都能輕鬆實現這一目標。由於我們大部分領導者或決策者過於迷戀現有的核心競爭力，無力構建新的核心競爭力，關鍵崗位領導人已經落伍，以及恐懼、避免衝突等因素，都在阻礙他們的洞察力和決策力。
過於迷戀現有核心競爭力
很多人都有種癡心妄想，認為自己現在實力超群，未來也將繼續輝煌。的確，他們對公司的業績貢獻巨大，是公司在市場份額及利潤水準方面獲得佳績的主要功臣。但人不能一輩子躺在功勞簿上，隨著公司的發展，他們可能變得無關緊要。
當年柯達公司CEO就是這樣的例子。他當時仍聚焦在最為核心的膠捲業務上，花了很多精力開發中國市場。儘管他有半導體的背景，但對數碼成像技術關注甚少，最終導致柯達錯過了行業轉型的契機，最後被市場淘汰。
無力打造新的核心競爭力
如果你不相信自己能告別過去，開啟未來，打造新的核心競爭力，那麼你就只會在現有能力的基礎上小修小補，難以真正有所作為。
很多企業領導人自己缺乏鑄造新的競爭能力的經驗，於是就想當然地認為這不可能。但是，這恰恰是那些大型企業之所以能成功轉型的秘密所在。
比如印度的GMR集團。這是印度最大的基礎設施建設公司，總部位於班加羅爾，年銷售收入高達100億美元，其中大部分來自他們此前所知甚少的全新領域。起初，這是一家以銀行業務著稱的企業，但是當其領導人看到經營電廠及機場能夠帶來的豐厚收益，他們就果斷決策，退出銀行業，進入了基礎設施建設領域，希望借助印度經濟整體向好的良好勢頭，順勢而上。然而，新的道路並非一帆風順：2012年GMR遭到了資金鏈吃緊的衝擊。主要原因是政府行為的不確定性：一方面是政策原因造成了煤與天然氣的短缺，使得發電受挫；另一方面是政府在機場經營方面拖延付款。由此GMR看到了過於依賴政府的巨大風險，於是其領導人又在尋求新的發展方向。但不管怎樣，他們對自己很有信心，相信其嚴謹的方法能找到更具吸引力的發展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心競爭力。
關鍵崗位領導人已經落伍
有時，當新的發展方向出現在面前時，你甚至連想都沒想，就在潛意識裏將之打入冷宮。其原因就在於你認為，目前的團隊沒有必要的實操經驗及專業技能，無法駕馭新的挑戰。
例如，傳統零售企業轉型也許需要迅速推進數位化改造，提升在大數據及演算法方面的能力。如果行動遲緩，就有可能嚴重影響企業的未來。於是，問題來了。有些高管過去曾為公司做出過豐功偉績，但卻顯然無法適應未來的要求。這些人該怎麼辦？有誰願意把那些過去曾幫助過自己的人一腳踢開？在理智上，結論顯而易見；但在情感上，難免讓人糾結不已。這種糾結，本身就是障礙。遇到這種問題，有時你會存在一絲幻想，即人是能改變的。的確，人是能學習、能改變的，但問題是改變的速度有多快。面對這樣的兩難，少數人可以做出正確的抉擇，但很多人是做不到的。
恐懼
儘管企業領導者全都表現得自信滿滿，但其實很多人內心充滿了恐懼。他們害怕犯錯、害怕出醜、害怕別人不屑自己的決策及言行；而更為本質的是，他們對於未知事物充滿恐懼。在當前充滿不確定性的變革時代，這種內在的恐懼與日俱增。
有些領導人心理承受力足夠強大，在面對不可預知的事物時，能夠無所畏懼。印度馬克斯集團是一家總部位於新德里的企業集團，年銷售規模高達幾十億美元，業務涉及多個行業，其中包括保險業。其創始人兼董事長阿南吉特·辛格（Analjit Singh）也是印度沃達豐的董事。他說：「面對這樣無常的變化，企業的領導團隊要更加堅強，更具靈活性，必須時刻調整自己，順應市場變化。」
否認不確定性只會適得其反，讓你更加恐懼，並帶來一系列問題，比如畏縮逃避、情緒失控，或是對壞消息視而不見，凡事都一味地指責他人。美國羅盛諮詢公司為客戶提供高管搜尋及評估服務。迪恩·斯塔姆利斯（Dean Stamoulis）是其全球領導力及繼任計畫業務的負責人。他發現，恐懼及不安全感強的人會有種「受害者」情結：「遇事總在指責他人並為自己開脫。優秀的企業領導人，從不抱怨，從不推卸責任。他們敢於擔當，而且自信能夠解決問題。在當今這個充滿不確定性的時代，這種特質尤為重要。指責他人完全於事無補，只會令自己喪失必要的支持。」
總而言之，要對自己潛在的心理障礙有所知覺，勇於擁抱不確定性。你越是能接受不確定性，認真分析其成因，形成自己的判斷，並積極與他人交流探討，對自己的判斷進行檢驗，你就越能獲得更多的確定感和自信心，你也會因此而充滿力量。
避免衝突
在推動企業轉型時，最為常見的心理障礙是企業領導人企圖避免衝突，不想引起別人的反對以及怨恨。當企業身陷困境，企業領導人決定裁掉某個嚴重虧損的業務部門時，大家可能不會喜歡這個決定，但也都能理解其背後的原因。但是，如果你的決策依據是尚未發生的可能性，而且別人還沒達到同樣的認知水準，那麼要想推動組織改變既定的戰略重點及資源分配，就會十分艱難。你要說服上級，爭取下屬；即便是CEO，也需贏得董事會、投資人以及核心團隊的支持。如果對此心存顧慮，你就會裹足不前。
對此心存顧慮是非常正常的。當你根基不穩而且面對激烈的政治鬥爭時，強勢推動轉型往往會適得其反，甚至就此「壯烈犧牲」。曾經有一家公司的COO對CEO制定的戰略方向並不買賬，於是不斷向董事會進言，並公開表示反對，還提出了自己的戰略主張。一天早上，CEO在開完董事會後宣佈辭職。繼任者就是這位COO。
那應該怎麼辦呢？要積極爭取領導、員工、投資人、董事會及外部利益相關方的支持，幫助他們樹立主動出擊的積極心態。在任何組織中，贏得少數人就能影響所有人——「98—2」法則，即2%的人就能有效影響剩下98%的人。你要把關注點放在這2%的人身上，贏得他們的支持至關重要，因為他們有話語權、有影響力。他們看到的市場趨勢、形成的想法觀點，會成為整個組織的認知。你要定期與他們交流，分享你的見解，並就一些具體的戰略重點及行動計畫達成一致。如果你是CEO，你要主動向董事會及投資人匯報，與他們達成共識、建立信任。這個方法也適用於企業中層管理者。
過於迷戀現有核心競爭力
很多人都有種癡心妄想，認為自己現在實力超群，未來也將繼續輝煌。的確，他們對公司的業績貢獻巨大，是公司在市場份額及利潤水準方面獲得佳績的主要功臣。但人不能一輩子躺在功勞簿上，隨著公司的發展，他們可能變得無關緊要。
當年柯達公司CEO就是這樣的例子。他當時仍聚焦在最為核心的膠捲業務上，花了很多精力開發中國市場。儘管他有半導體的背景，但對數碼成像技術關注甚少，最終導致柯達錯過了行業轉型的契機，最後被市場淘汰。
無力打造新的核心競爭力
如果你不相信自己能告別過去，開啟未來，打造新的核心競爭力，那麼你就只會在現有能力的基礎上小修小補，難以真正有所作為。
很多企業領導人自己缺乏鑄造新的競爭能力的經驗，於是就想當然地認為這不可能。但是，這恰恰是那些大型企業之所以能成功轉型的秘密所在。
比如印度的GMR集團。這是印度最大的基礎設施建設公司，總部位於班加羅爾，年銷售收入高達100億美元，其中大部分來自他們此前所知甚少的全新領域。起初，這是一家以銀行業務著稱的企業，但是當其領導人看到經營電廠及機場能夠帶來的豐厚收益，他們就果斷決策，退出銀行業，進入了基礎設施建設領域，希望借助印度經濟整體向好的良好勢頭，順勢而上。然而，新的道路並非一帆風順：2012年GMR遭到了資金鏈吃緊的衝擊。主要原因是政府行為的不確定性：一方面是政策原因造成了煤與天然氣的短缺，使得發電受挫；另一方面是政府在機場經營方面拖延付款。由此GMR看到了過於依賴政府的巨大風險，於是其領導人又在尋求新的發展方向。但不管怎樣，他們對自己很有信心，相信其嚴謹的方法能找到更具吸引力的發展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心競爭力。
關鍵崗位領導人已經落伍
有時，當新的發展方向出現在面前時，你甚至連想都沒想，就在潛意識裏將之打入冷宮。其原因就在於你認為，目前的團隊沒有必要的實操經驗及專業技能，無法駕馭新的挑戰。
例如，傳統零售企業轉型也許需要迅速推進數位化改造，提升在大數據及演算法方面的能力。如果行動遲緩，就有可能嚴重影響企業的未來。於是，問題來了。有些高管過去曾為公司做出過豐功偉績，但卻顯然無法適應未來的要求。這些人該怎麼辦？有誰願意把那些過去曾幫助過自己的人一腳踢開？在理智上，結論顯而易見；但在情感上，難免讓人糾結不已。這種糾結，本身就是障礙。遇到這種問題，有時你會存在一絲幻想，即人是能改變的。的確，人是能學習、能改變的，但問題是改變的速度有多快。面對這樣的兩難，少數人可以做出正確的抉擇，但很多人是做不到的。
恐懼
儘管企業領導者全都表現得自信滿滿，但其實很多人內心充滿了恐懼。他們害怕犯錯、害怕出醜、害怕別人不屑自己的決策及言行；而更為本質的是，他們對於未知事物充滿恐懼。在當前充滿不確定性的變革時代，這種內在的恐懼與日俱增。
有些領導人心理承受力足夠強大，在面對不可預知的事物時，能夠無所畏懼。印度馬克斯集團是一家總部位於新德里的企業集團，年銷售規模高達幾十億美元，業務涉及多個行業，其中包括保險業。其創始人兼董事長阿南吉特·辛格（Analjit Singh）也是印度沃達豐的董事。他說：「面對這樣無常的變化，企業的領導團隊要更加堅強，更具靈活性，必須時刻調整自己，順應市場變化。」
否認不確定性只會適得其反，讓你更加恐懼，並帶來一系列問題，比如畏縮逃避、情緒失控，或是對壞消息視而不見，凡事都一味地指責他人。美國羅盛諮詢公司為客戶提供高管搜尋及評估服務。迪恩·斯塔姆利斯（Dean Stamoulis）是其全球領導力及繼任計畫業務的負責人。他發現，恐懼及不安全感強的人會有種「受害者」情結：「遇事總在指責他人並為自己開脫。優秀的企業領導人，從不抱怨，從不推卸責任。他們敢於擔當，而且自信能夠解決問題。在當今這個充滿不確定性的時代，這種特質尤為重要。指責他人完全於事無補，只會令自己喪失必要的支持。」
總而言之，要對自己潛在的心理障礙有所知覺，勇於擁抱不確定性。你越是能接受不確定性，認真分析其成因，形成自己的判斷，並積極與他人交流探討，對自己的判斷進行檢驗，你就越能獲得更多的確定感和自信心，你也會因此而充滿力量。
避免衝突
在推動企業轉型時，最為常見的心理障礙是企業領導人企圖避免衝突，不想引起別人的反對以及怨恨。當企業身陷困境，企業領導人決定裁掉某個嚴重虧損的業務部門時，大家可能不會喜歡這個決定，但也都能理解其背後的原因。但是，如果你的決策依據是尚未發生的可能性，而且別人還沒達到同樣的認知水準，那麼要想推動組織改變既定的戰略重點及資源分配，就會十分艱難。你要說服上級，爭取下屬；即便是CEO，也需贏得董事會、投資人以及核心團隊的支持。如果對此心存顧慮，你就會裹足不前。
對此心存顧慮是非常正常的。當你根基不穩而且面對激烈的政治鬥爭時，強勢推動轉型往往會適得其反，甚至就此「壯烈犧牲」。曾經有一家公司的COO對CEO制定的戰略方向並不買賬，於是不斷向董事會進言，並公開表示反對，還提出了自己的戰略主張。一天早上，CEO在開完董事會後宣佈辭職。繼任者就是這位COO。
那應該怎麼辦呢？要積極爭取領導、員工、投資人、董事會及外部利益相關方的支持，幫助他們樹立主動出擊的積極心態。在任何組織中，贏得少數人就能影響所有人——「98—2」法則，即2%的人就能有效影響剩下98%的人。你要把關注點放在這2%的人身上，贏得他們的支持至關重要，因為他們有話語權、有影響力。他們看到的市場趨勢、形成的想法觀點，會成為整個組織的認知。你要定期與他們交流，分享你的見解，並就一些具體的戰略重點及行動計畫達成一致。如果你是CEO，你要主動向董事會及投資人匯報，與他們達成共識、建立信任。這個方法也適用於企業中層管理者。