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在接受三洋任命的初期，野中知世希望“盖亚计划”能够改变三洋的命运
三洋开始出售各个事业部，企图断臂自救
三洋电机首席执行官村上佐野(Seiichiro Sano)从半年前上任后就一直没有轻松过，近期他又为敲定三洋的半导体子公司买家而奔走着。
卖掉其半导体业务只是村上佐野三洋业务振兴计划的一部分。在此之前，三洋已经裁员1.4万人，超过员工总数的十分之一。而三洋的冰箱、光盘、DVD播放机、卡式摄像机、手机和信用卡、信贷等业务也被一一卖掉。
面对三洋多年亏损的各个分公司和事业部，村上佐野表示，属于非卖品范畴的只有电池和太阳能业务。
“假账门”让三洋险成日本安然
三洋最近一次遭受重创是在今年2月23日，日本证券监督委员会突然宣布对三洋进行调查。消息传出当天，三洋电机股票在东京股市遭遇抛售，股价大跌21%。
据日本《每日经济新闻》报道，在三洋截至2004年3月底的2004财年中，其旗下7家子公司亏损达到1900亿日元(15.6亿美元)，然而此笔亏损未作并账处理。三洋一面宣称亏损500亿日元(4.12亿美元)，一面暗中将“其他未公开的亏损作延后冲销。
在此次假账风波之前，2006年12月，三洋130万块电池出了故障，召回、索赔等一大堆事已经让三洋焦头烂额。
三洋的倒霉事除了人祸还有天灾。在2004年10月发生的日本新泻中越地震中，该公司遭受重大损失，作为其半导体主力制造厂的新泻三洋电子停产达两个月之久。
“屋漏偏逢连夜雨”，在中国，曾经是中国许多家电企业偶像的三洋在频频遭遇“连夜雨”后，也开始一蹶不振。
随着新兴国家制造业的不断崛起，三洋的制造优势和核心技术上的优势丧失殆尽。截至去年年底，青岛三洋主营业务收入为1.12亿元，亏损3105.09万元；截至到今年3月31日，青岛三洋的负债总评估值达到了2696.34万元。而三洋在沈阳的空调压缩机厂和大连的商用压缩机厂也迟迟不能打开市场销路。
两个月前，中国著名家电公司海尔与三洋电机签署协议，海尔将收购三洋全球最大的冰箱工厂——泰国工厂。收购完成后，三洋退出冰箱生产。一周之后，三洋又宣布解散负责在日本市场销售海尔产品的三洋海尔，并在2007年10月解散了生产半导体激光器和发光二极管(LED)的三洋电机深圳分公司和负责公司内外人才教育事业的三洋教育。
不断关闭和售卖子公司的三洋，产品也已经在全球失去了往日的光辉。在一些大的家电销售连锁店里，三洋的产品也被放在不显眼的地方。受数字家电市场状况恶化的影响，三洋在日本和海外市场的销售都出现了两位数的下滑，数码相机及手机因价格下跌而低迷不振，支柱之一的元器件业务销售额也令人沮丧。
家族制管理埋下人事危机
销售额连续下滑的困境让三洋高层大换血。2005年，现年53 岁的野中知世(Tomoyo Nonaka)出任三洋最高管理职务。
野中知世的任命完全出乎大家的意料，因为她不但是首位领导知名日本电子公司的女性，而且在此之前，她是一位新闻记者。
野中知世自日本上智大学文学系新闻专业毕业后，进入美国密苏里哥伦比亚大学研究生院专攻新闻摄影，毕业后进入新闻界。除电视节目评论员之外，还担任过日本中京女子大学客座教授。野中知世于2002年3月担任朝日啤酒的董事。之后，自2002年6月起担任三洋电机董事，2004年6月就任日本广播电台董事。
在日本Livedoor公司收购日本广播电台的股份以后，野中知世于2005年3月辞去了日本广播电视董事一职。对于此人的任命，三洋电机公关部表示“是对其新构想、判断能力、国际大局观、综合协调能力，以及行动能力等综合评判的结果”。
“让利益相关者(Stake Holder)担惊受怕，真的是非常抱歉。”野中知世初见媒体是在日本三洋电机(Sanyo Electric)的2005 年财年新闻发布会上，作为该公司新任董事长兼首席执行官，野中知世这种为前任谢罪式的发言并不多见。于是人们更多地将其发言解读为临危受命后，愿意勇敢承担所有历史遗留的问题，并最终将三洋带出困局。
野中知世表示：“今后公司将推进结构改革，争取恢复市场的信赖。”上任以后，她就立刻公布了三洋2005~2007年度經营目标，并制定了具体的措施：撤下了三洋综合家电厂商的招牌，向以电池、元件和商用设备为主的制造商转变。同时三洋的业务被一分为二：一部分为核心业务，包括能源解决方案、HVAC产品与商业设备业务、个人移动设备业务；另一部分为亟须进行结构变革的业务，包括半导体、AV设备、家庭器具、金融服务等。
除此之外，野中知世还要求其员工购买本公司的产品，以帮助公司减少营收亏损。购买这些产品平均每位员工需花费4428美元，如果三洋在日本下属的35000名各级雇员都能完成购买指标，那三洋公司的销售额就将能增长160亿日元(约1.55亿美元)——野中知世希望通过这种自产自销的方法来弥补财务赤字。
除此之外，野中知世还推出了名为盖亚(Gaia)的计划，该计划致力于开发包括空气滤清器和充电电池在内的环保型产品，旨在将三洋从传统消费电子制造商改造为生产太阳能电池、节能冰箱等环保产品的绿色制造商。
在一阵狂风暴雨的改革之后，野中知世还为三洋请来了三位“财神”：美国著名投资银行高盛、三井住友金融集团(Sumitomo Mitsui Financial Group)和大和证券SMBC株式会社(Daiwa Securities SMBC)。2006年1月，他们一起支付25亿美元，收购了三洋电机的部分股份和董事会上5个席位。高盛等公司的联合注资对三洋来说意义重大，25亿美元将直接给三洋带来24.5%的资产增长。高盛新闻发言人在注资仪式上表示：“我们的任务就是阻止三洋的下滑，并让它重新回到盈利的轨道上”。
这些举动看来似乎能让三洋走上重新复苏的道路，但高盛们也没有想到，之后暴发的财务丑闻导致的巨大重组压力足以让他们的投资付之东流。而这场危机的根源就在于家族企业高层的权力争斗。
三洋2002~2006营利一览表
在松下、索尼、本田、丰田等一系列的日本企业从家族制模式向职业经理人主导模式过渡的时候，三洋依然维持着由创始人井植家族统治企业的老传统。而管理模式的落后也为三洋今天的人事危机埋下了伏笔。
和日本所有的家族企业一样，三洋的世袭制带来的问题多多——管理官僚化、权力过于集中、市场反应速度慢等，这让曾任公司首席执行官的三洋创始人之子井植敏(Toshimasa)在2004年前后饱受其他高层的抨击，他们一致认为正是井植敏一系列错误判断和家族统治让三洋优势尽失，这也一度让井植敏传位给长子井植敏雅(Toshimasa Iue)的计划搁浅。
但井植敏对此并不死心，再让井植敏雅当公司董事，又让其慢慢分担公司首席执行官的工作。这让当时任首席执行官的野中知世大刀阔斧的改革，在执行过程处处受阻。
一年后，野中知世感觉自己在这个家族企业中发挥的更多是象征性的作用，于是态度也由临危受命时的勤恳转为与井植敏雅对抗时的不满。随着双方矛盾的日渐加深，三洋的亏损也在日益加深。
2006年，三洋的亏损进一步扩大，野中知世也被免去首席执行官职务，只保留董事长职务，盖亚战略被迫流产。今年3月，三洋财务丑闻暴发，在一片批评与责骂声中，野中知世辞去了董事长一职，黯然离开三洋；首席执行官井植敏雅之后也宣布离职，结束了三洋创始人井植家族长达60年的统治。三洋方面表示，野中知世和井植敏雅辞职是出于个人原因，与三洋应处理最近的财务问题没有直接关系。但此时三洋电机这个昔日霸主，已经是风前残烛。
2005财年，三洋亏损16亿美元。野中知世接手后的两个财年，三洋依然无法摆脱亏损的纠缠。有分析师预计，2007财年三洋亏损近4.3亿美元。
目前三洋的股价也已跌到31年来的最低点。分析人士指出，三洋的财务丑闻有可能导致摘牌危机。高盛等公司的注资依然不能挽救三洋下降的颓势，同时，日本证监会对三洋的调查也将减缓三洋的重组进程。
核心技术缺失只有断臂自保
如果过说家族管理、财务丑闻让曾经辉煌过的三洋今天显得暗淡无光，那么伴随业绩持续下滑导致的创新能力缺失让三洋的明天也显得灰暗无比。
在赛迪顾问高级分析师陈林看来：“三洋和索尼、松下等企业的最大不同，是自1990年代后期以来实施的OEM战略——三洋利用当时日本的生产优势，如精益求精的质量控制体系、完善的零配件供应系统，来为其他公司代工。”这样做的好处，一是能充分利用三洋在零配件方面的优势，二是能在短期内赚取高额利润。
这一策略为三洋带来了一定程度的辉煌。在2000年到2002年，因为日本经济疲软而使日本企业普遍遭遇经营危机的时候，三洋曾是业绩表现最好的公司之一。
当时，三洋是全球最大的数码相机OEM厂商，产量最高占据了全球的30%，客户名单包括索尼、东芝、奥林巴斯、柯达等。它同时也是全球最大的电池OEM厂商之一，为日本同行、诺基亚手机等代工的电池，已经成为当时质量保证的标志。此外，OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。
因此在鼎盛时期，三洋的股价远远超过了松下、东芝等劲敌。
此外三洋还开发了诸如面向油电混合车电池的新业务，这些新业务的销售额最高达到2000亿日元。它在海外市场也表现不俗，SANYO品牌彩色电视机在美国市场一度达到销量第一。
三洋由此也坚信加强制造领域的优势将是三洋无往不胜的法宝。三洋前首席执行官井植敏曾规划三洋的经营模式为制造6:2:2法则，即三洋计划在2005年前通过产品实现营业利润的60%，剩余40%利润分别通过金融和流通领域创造。这意味着，公司将坚持以代工制造为核心业务。
但到2005年，三洋的代工模式已成强弩之末。由于仅靠生產就能赢得各类大单，三洋对研发的投入越来越不重视。
尽管从表面看，每年三洋的研发经费都有所增加，但都只是用于生产线的改进，而非新品的开发。在激发一线技术员工积极性方面，三洋也并不上心。
成也萧何败也萧何。当三洋依然沉醉于代工带来的利润的时候，三洋的对手，如松下则暗中加强了系统LSI等半导体事业的研发，并在这个基础上，开展了等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。这些都曾是三洋的传统优势领域，但在2005年左右，已经全面被松下超越。
更让三洋难堪的是，在液晶领域，三洋的液晶投影仪曾因为画面细腻、光影效果好等优势在2002年的欧洲市场卖到断货。但是现在不仅日本同行，甚至三星的液晶技术也超过了三洋，“以前是三星为三洋的电视机制造代工，现在三洋连为三星液晶代工的资格都没有了”，三星内部一位高层尖锐地说。
在2006年，代工策略的缺陷终于引起了三洋的全面溃败。由于全球数码相机市场的增长开始放缓，各个厂商开始调整出货量，三洋的业务开始大规模萎缩。
而三洋的另一个利润支点手机制造，则因为缺乏一流的技术创新而不断被松下、LG、三星等赶上。
1200万部手机，2/3的海外销售量，却没有给三洋带来太好的收益。三洋和其他日本手机厂家一样，在手机业务上仅仅维持了微利的状况。“今年我们指望手机赚大钱，看来是走错了一招棋。”2005年井植敏在一次接受媒体采访时说。
祸不单行。三洋目前最主力的电池业务也出现质量灾难。在日本本土，三洋在去年12月回收或无偿更换了130万只手机电池；今年3月，联想和美国消费品安全委员会联合宣布，将主动召回近20.5万块由三洋生产的笔记本电脑锂电池。
已无退路的三洋，选择断臂自保。现任首席执行官村上佐野(Seiichiro Sano)表示，11月公布的振兴计划中可能包括一套出售方案，而今后的三洋将把主业放到电池和太阳能业务上。
今年，三洋开发出了能抑制放电的充电式电池，而且计划2010年前将太阳能电池业务做到400亿日元，事业规模达到1800亿日元。剥离“非核心”业务之后的三洋能否起死回生，还得让时间来回答。
记者手记:三洋应该成为中国企业的前车之鉴
中国企业在向海外市场推进的时候，三洋的问题也是早晚会面临的。而今天的中国市场还在给予中国家电制造商犯错误和改正的机会，但如果进入类似日本、美国这样的发达国家市场，就必须如履薄冰，小心谨慎。
众所周知，中国的家电业目前已经是一片红海。竞争的白热化已把家电企业逼到了死角。
在国际化的路途中，中国的企业也应该汲取三洋的教训，不要把业务做得太分散，要有所为有所不为。
在企业战略的选择上，应该把发展重点放到高质量、高附加值的产品上来，向日本的东芝、索尼，韩国的三星、SK等企业学习。他们之所以能够取得成功，也与其企业的战略定位高端的调整有紧密关系。在全球化的市场面前，他们放弃了一些低附加值产品，而把目光转向以往只在欧美国家生产的高附加值产品。
在具体的战术中，我们可以先做一些低端的产品，但这些产品只是帮助我们迈向高端的过渡。欧美很多企业在上世纪80年代就把彩电等业务丢给了亚洲的企业，自己发展IT设备、通信设备，让其业务得到空前的发展。而现在中国企业从日韩企业接过来的电饭煲、电冰箱等业务也要考虑早日获得向产业链上端发展的机会。
随着经济全球化进程的加快，中国企业必须学会放弃，学会进取，如果企业一味贪大求全或因循守旧，就有可能重蹈三洋的覆辙。
三洋开始出售各个事业部，企图断臂自救
三洋电机首席执行官村上佐野(Seiichiro Sano)从半年前上任后就一直没有轻松过，近期他又为敲定三洋的半导体子公司买家而奔走着。
卖掉其半导体业务只是村上佐野三洋业务振兴计划的一部分。在此之前，三洋已经裁员1.4万人，超过员工总数的十分之一。而三洋的冰箱、光盘、DVD播放机、卡式摄像机、手机和信用卡、信贷等业务也被一一卖掉。
面对三洋多年亏损的各个分公司和事业部，村上佐野表示，属于非卖品范畴的只有电池和太阳能业务。
“假账门”让三洋险成日本安然
三洋最近一次遭受重创是在今年2月23日，日本证券监督委员会突然宣布对三洋进行调查。消息传出当天，三洋电机股票在东京股市遭遇抛售，股价大跌21%。
据日本《每日经济新闻》报道，在三洋截至2004年3月底的2004财年中，其旗下7家子公司亏损达到1900亿日元(15.6亿美元)，然而此笔亏损未作并账处理。三洋一面宣称亏损500亿日元(4.12亿美元)，一面暗中将“其他未公开的亏损作延后冲销。
在此次假账风波之前，2006年12月，三洋130万块电池出了故障，召回、索赔等一大堆事已经让三洋焦头烂额。
三洋的倒霉事除了人祸还有天灾。在2004年10月发生的日本新泻中越地震中，该公司遭受重大损失，作为其半导体主力制造厂的新泻三洋电子停产达两个月之久。
“屋漏偏逢连夜雨”，在中国，曾经是中国许多家电企业偶像的三洋在频频遭遇“连夜雨”后，也开始一蹶不振。
随着新兴国家制造业的不断崛起，三洋的制造优势和核心技术上的优势丧失殆尽。截至去年年底，青岛三洋主营业务收入为1.12亿元，亏损3105.09万元；截至到今年3月31日，青岛三洋的负债总评估值达到了2696.34万元。而三洋在沈阳的空调压缩机厂和大连的商用压缩机厂也迟迟不能打开市场销路。
两个月前，中国著名家电公司海尔与三洋电机签署协议，海尔将收购三洋全球最大的冰箱工厂——泰国工厂。收购完成后，三洋退出冰箱生产。一周之后，三洋又宣布解散负责在日本市场销售海尔产品的三洋海尔，并在2007年10月解散了生产半导体激光器和发光二极管(LED)的三洋电机深圳分公司和负责公司内外人才教育事业的三洋教育。
不断关闭和售卖子公司的三洋，产品也已经在全球失去了往日的光辉。在一些大的家电销售连锁店里，三洋的产品也被放在不显眼的地方。受数字家电市场状况恶化的影响，三洋在日本和海外市场的销售都出现了两位数的下滑，数码相机及手机因价格下跌而低迷不振，支柱之一的元器件业务销售额也令人沮丧。
家族制管理埋下人事危机
销售额连续下滑的困境让三洋高层大换血。2005年，现年53 岁的野中知世(Tomoyo Nonaka)出任三洋最高管理职务。
野中知世的任命完全出乎大家的意料，因为她不但是首位领导知名日本电子公司的女性，而且在此之前，她是一位新闻记者。
野中知世自日本上智大学文学系新闻专业毕业后，进入美国密苏里哥伦比亚大学研究生院专攻新闻摄影，毕业后进入新闻界。除电视节目评论员之外，还担任过日本中京女子大学客座教授。野中知世于2002年3月担任朝日啤酒的董事。之后，自2002年6月起担任三洋电机董事，2004年6月就任日本广播电台董事。
在日本Livedoor公司收购日本广播电台的股份以后，野中知世于2005年3月辞去了日本广播电视董事一职。对于此人的任命，三洋电机公关部表示“是对其新构想、判断能力、国际大局观、综合协调能力，以及行动能力等综合评判的结果”。
“让利益相关者(Stake Holder)担惊受怕，真的是非常抱歉。”野中知世初见媒体是在日本三洋电机(Sanyo Electric)的2005 年财年新闻发布会上，作为该公司新任董事长兼首席执行官，野中知世这种为前任谢罪式的发言并不多见。于是人们更多地将其发言解读为临危受命后，愿意勇敢承担所有历史遗留的问题，并最终将三洋带出困局。
野中知世表示：“今后公司将推进结构改革，争取恢复市场的信赖。”上任以后，她就立刻公布了三洋2005~2007年度經营目标，并制定了具体的措施：撤下了三洋综合家电厂商的招牌，向以电池、元件和商用设备为主的制造商转变。同时三洋的业务被一分为二：一部分为核心业务，包括能源解决方案、HVAC产品与商业设备业务、个人移动设备业务；另一部分为亟须进行结构变革的业务，包括半导体、AV设备、家庭器具、金融服务等。
除此之外，野中知世还要求其员工购买本公司的产品，以帮助公司减少营收亏损。购买这些产品平均每位员工需花费4428美元，如果三洋在日本下属的35000名各级雇员都能完成购买指标，那三洋公司的销售额就将能增长160亿日元(约1.55亿美元)——野中知世希望通过这种自产自销的方法来弥补财务赤字。
除此之外，野中知世还推出了名为盖亚(Gaia)的计划，该计划致力于开发包括空气滤清器和充电电池在内的环保型产品，旨在将三洋从传统消费电子制造商改造为生产太阳能电池、节能冰箱等环保产品的绿色制造商。
在一阵狂风暴雨的改革之后，野中知世还为三洋请来了三位“财神”：美国著名投资银行高盛、三井住友金融集团(Sumitomo Mitsui Financial Group)和大和证券SMBC株式会社(Daiwa Securities SMBC)。2006年1月，他们一起支付25亿美元，收购了三洋电机的部分股份和董事会上5个席位。高盛等公司的联合注资对三洋来说意义重大，25亿美元将直接给三洋带来24.5%的资产增长。高盛新闻发言人在注资仪式上表示：“我们的任务就是阻止三洋的下滑，并让它重新回到盈利的轨道上”。
这些举动看来似乎能让三洋走上重新复苏的道路，但高盛们也没有想到，之后暴发的财务丑闻导致的巨大重组压力足以让他们的投资付之东流。而这场危机的根源就在于家族企业高层的权力争斗。
三洋2002~2006营利一览表
在松下、索尼、本田、丰田等一系列的日本企业从家族制模式向职业经理人主导模式过渡的时候，三洋依然维持着由创始人井植家族统治企业的老传统。而管理模式的落后也为三洋今天的人事危机埋下了伏笔。
和日本所有的家族企业一样，三洋的世袭制带来的问题多多——管理官僚化、权力过于集中、市场反应速度慢等，这让曾任公司首席执行官的三洋创始人之子井植敏(Toshimasa)在2004年前后饱受其他高层的抨击，他们一致认为正是井植敏一系列错误判断和家族统治让三洋优势尽失，这也一度让井植敏传位给长子井植敏雅(Toshimasa Iue)的计划搁浅。
但井植敏对此并不死心，再让井植敏雅当公司董事，又让其慢慢分担公司首席执行官的工作。这让当时任首席执行官的野中知世大刀阔斧的改革，在执行过程处处受阻。
一年后，野中知世感觉自己在这个家族企业中发挥的更多是象征性的作用，于是态度也由临危受命时的勤恳转为与井植敏雅对抗时的不满。随着双方矛盾的日渐加深，三洋的亏损也在日益加深。
2006年，三洋的亏损进一步扩大，野中知世也被免去首席执行官职务，只保留董事长职务，盖亚战略被迫流产。今年3月，三洋财务丑闻暴发，在一片批评与责骂声中，野中知世辞去了董事长一职，黯然离开三洋；首席执行官井植敏雅之后也宣布离职，结束了三洋创始人井植家族长达60年的统治。三洋方面表示，野中知世和井植敏雅辞职是出于个人原因，与三洋应处理最近的财务问题没有直接关系。但此时三洋电机这个昔日霸主，已经是风前残烛。
2005财年，三洋亏损16亿美元。野中知世接手后的两个财年，三洋依然无法摆脱亏损的纠缠。有分析师预计，2007财年三洋亏损近4.3亿美元。
目前三洋的股价也已跌到31年来的最低点。分析人士指出，三洋的财务丑闻有可能导致摘牌危机。高盛等公司的注资依然不能挽救三洋下降的颓势，同时，日本证监会对三洋的调查也将减缓三洋的重组进程。
核心技术缺失只有断臂自保
如果过说家族管理、财务丑闻让曾经辉煌过的三洋今天显得暗淡无光，那么伴随业绩持续下滑导致的创新能力缺失让三洋的明天也显得灰暗无比。
在赛迪顾问高级分析师陈林看来：“三洋和索尼、松下等企业的最大不同，是自1990年代后期以来实施的OEM战略——三洋利用当时日本的生产优势，如精益求精的质量控制体系、完善的零配件供应系统，来为其他公司代工。”这样做的好处，一是能充分利用三洋在零配件方面的优势，二是能在短期内赚取高额利润。
这一策略为三洋带来了一定程度的辉煌。在2000年到2002年，因为日本经济疲软而使日本企业普遍遭遇经营危机的时候，三洋曾是业绩表现最好的公司之一。
当时，三洋是全球最大的数码相机OEM厂商，产量最高占据了全球的30%，客户名单包括索尼、东芝、奥林巴斯、柯达等。它同时也是全球最大的电池OEM厂商之一，为日本同行、诺基亚手机等代工的电池，已经成为当时质量保证的标志。此外，OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。
因此在鼎盛时期，三洋的股价远远超过了松下、东芝等劲敌。
此外三洋还开发了诸如面向油电混合车电池的新业务，这些新业务的销售额最高达到2000亿日元。它在海外市场也表现不俗，SANYO品牌彩色电视机在美国市场一度达到销量第一。
三洋由此也坚信加强制造领域的优势将是三洋无往不胜的法宝。三洋前首席执行官井植敏曾规划三洋的经营模式为制造6:2:2法则，即三洋计划在2005年前通过产品实现营业利润的60%，剩余40%利润分别通过金融和流通领域创造。这意味着，公司将坚持以代工制造为核心业务。
但到2005年，三洋的代工模式已成强弩之末。由于仅靠生產就能赢得各类大单，三洋对研发的投入越来越不重视。
尽管从表面看，每年三洋的研发经费都有所增加，但都只是用于生产线的改进，而非新品的开发。在激发一线技术员工积极性方面，三洋也并不上心。
成也萧何败也萧何。当三洋依然沉醉于代工带来的利润的时候，三洋的对手，如松下则暗中加强了系统LSI等半导体事业的研发，并在这个基础上，开展了等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。这些都曾是三洋的传统优势领域，但在2005年左右，已经全面被松下超越。
更让三洋难堪的是，在液晶领域，三洋的液晶投影仪曾因为画面细腻、光影效果好等优势在2002年的欧洲市场卖到断货。但是现在不仅日本同行，甚至三星的液晶技术也超过了三洋，“以前是三星为三洋的电视机制造代工，现在三洋连为三星液晶代工的资格都没有了”，三星内部一位高层尖锐地说。
在2006年，代工策略的缺陷终于引起了三洋的全面溃败。由于全球数码相机市场的增长开始放缓，各个厂商开始调整出货量，三洋的业务开始大规模萎缩。
而三洋的另一个利润支点手机制造，则因为缺乏一流的技术创新而不断被松下、LG、三星等赶上。
1200万部手机，2/3的海外销售量，却没有给三洋带来太好的收益。三洋和其他日本手机厂家一样，在手机业务上仅仅维持了微利的状况。“今年我们指望手机赚大钱，看来是走错了一招棋。”2005年井植敏在一次接受媒体采访时说。
祸不单行。三洋目前最主力的电池业务也出现质量灾难。在日本本土，三洋在去年12月回收或无偿更换了130万只手机电池；今年3月，联想和美国消费品安全委员会联合宣布，将主动召回近20.5万块由三洋生产的笔记本电脑锂电池。
已无退路的三洋，选择断臂自保。现任首席执行官村上佐野(Seiichiro Sano)表示，11月公布的振兴计划中可能包括一套出售方案，而今后的三洋将把主业放到电池和太阳能业务上。
今年，三洋开发出了能抑制放电的充电式电池，而且计划2010年前将太阳能电池业务做到400亿日元，事业规模达到1800亿日元。剥离“非核心”业务之后的三洋能否起死回生，还得让时间来回答。
记者手记:三洋应该成为中国企业的前车之鉴
中国企业在向海外市场推进的时候，三洋的问题也是早晚会面临的。而今天的中国市场还在给予中国家电制造商犯错误和改正的机会，但如果进入类似日本、美国这样的发达国家市场，就必须如履薄冰，小心谨慎。
众所周知，中国的家电业目前已经是一片红海。竞争的白热化已把家电企业逼到了死角。
在国际化的路途中，中国的企业也应该汲取三洋的教训，不要把业务做得太分散，要有所为有所不为。
在企业战略的选择上，应该把发展重点放到高质量、高附加值的产品上来，向日本的东芝、索尼，韩国的三星、SK等企业学习。他们之所以能够取得成功，也与其企业的战略定位高端的调整有紧密关系。在全球化的市场面前，他们放弃了一些低附加值产品，而把目光转向以往只在欧美国家生产的高附加值产品。
在具体的战术中，我们可以先做一些低端的产品，但这些产品只是帮助我们迈向高端的过渡。欧美很多企业在上世纪80年代就把彩电等业务丢给了亚洲的企业，自己发展IT设备、通信设备，让其业务得到空前的发展。而现在中国企业从日韩企业接过来的电饭煲、电冰箱等业务也要考虑早日获得向产业链上端发展的机会。
随着经济全球化进程的加快，中国企业必须学会放弃，学会进取，如果企业一味贪大求全或因循守旧，就有可能重蹈三洋的覆辙。