很多企业在起步的时候，定位是很窄的，也是非常精准的。不是它定位技术高超，而是没有那么多钱搞七搞八。想法确实很多，志向确实远大，但是没那个金刚钻，光是意淫有什么用？还是挑挑拣拣，把手头能干好的事情干好再说。
　　精准狭窄的定位，往往能让企业快速发展，几年间便能从零到几个亿甚至十几个亿，速度之快，有时不用“狂飙”不足以准确描绘。实在是因为中国人口太多，市场基数太大，精准的定位，面虽然狭窄，但是这一刀下去，却有很深远的空间让你切。
　　问题往往出现在成功后。
　　捞到第一桶金的老板们容易脑袋发热，这时候就不淡定了。公司要继续做大啊，不能老是个卖衬衫的啊，知名度不能浪费了啊，于是就开始给自己的定位加料，扩展业务线，扩招人手，扩张部门，上新项目。
　　这时候，志向、想法和创意，已经没有了预算和资源的硬约束，想象力实实在在地变成了执行力，企业最初的定位就开始发生变迁。
　　变迁是个中性词，这意味着有的定位变迁是成功的，有的则是走样的。
　　实际上，中国企业的很多营销问题，都是出在这个节点上：定位扩容，滥用品牌。
　　凡客通过聚焦衬衫、T恤等有限品类，4年间迅速做到了十多个亿。陈年激动了，说来年要做到销售额破百亿。在原有品类上这样冲刺是不太可能的，那就只能增加品类。
　　结果大家现在都看到了。一个连拖把都想卖的凡客，据说库存最高达到过14个亿。
　　不是说扩张品类不行，不是说定位扩容不行。这里面有两个关键维度：一是定位扩容是否符合消费者的心智规律；二是每一次扩容是否做到位了。
　　相比之下，中国企业在第二个维度上栽的跟头更大。
　　定位的扩容，很大程度上是一次新的定位，或者是对一个新的细分市场的占领，跟第一次创业其实差别不大，需要足够的专注和聚焦。但是中国企业潜意识里把定位扩容看作是现有业务的延伸，给消费者“更多一点选择”，专注度和力度大不如前。
　　这也许是一种“搭便车”的心魔。搭别人的便车（山寨、抄袭、跟随），老板们都不会觉得没面子，何况搭自己的？