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摘 要：很多企业都面临着执行力差的问题。老板可能会抱怨员工的执行力差，但是你有没有想过：执行力差虽有员工能力的问题，更多则是企业管理的问题。
关键词：解决企业；执行力差；原因；办法
你的企业执行力差，问题出在哪？你知道吗？ 我们先来看几个案例：
案例一 异想天开的老鼠
猫很厉害，老鼠见到猫，魂都被吓掉了。于是，老鼠们集合开会，研究怎么对付猫的袭击。一只看似聪明的老鼠，出了一个膄主意，给猫的脖子挂上一个铃铛，猫来抓老鼠一走就会响，老鼠们都公认是个好办法，可是这个铃铛，由谁去挂呢？这个问题提出来，老鼠们都不吱声了。显然，老鼠给猫的脖子上挂铃铛是不切实际的异想天开。
点评：任何脱离实际的战略或决策，根本谈不上执行，合理科学的计划、规划是执行的前提。
案例二 瞎忙活的农户
一早起来，丈夫告诉妻子，说拖拉机要耕田没油了，便去店里打油，还没走到加油店；突然想起，快生仔的老母猪没喂早食，急匆匆往回赶去喂猪，走到仓库时发现，看见家里的红薯都快长芽了，还没放进窖里，于是赶快去拿筐子准备装红薯；走到鸡舍旁边又发现鸡生病了，趴在那里不动弹，又准备去找兽医。
来来回回跑了几趟，从早忙到天黑，油没打，猪没喂，鸡没治，红薯也没动，显然是什么都没干成。
点评：确立目标任务、定好实施计划，是执行的基础，做好时间管理是提升执行效率的保证。
案例三 买笔的困惑
老板安排公司的骨干，考试执业资格证书，交待办公室买铅笔和橡皮擦。第一天员工去买了三只铅笔和橡皮擦回来。老板一问说：10个人三只怎么够，至少买一扎。第二天员工又去买了一扎铅笔和10个橡皮擦回来，老板一看更急了，你怎么买了扁的绘图铅笔，我要的是2B。第三天又去买2B铅笔回来，老板生气骂道：买个铅笔用了三天。员工委屈说：你都没说清楚买啥子铅笔，害的我跑几趟。老板摇头叹息，执行力太差了！员工不服气咕隆到：连个任务交代不清，还当老板啦，只会使唤我们瞎忙活！
点评：交待任务不清楚，目标不明确、方法不得当，沟通不到位，执行过程混乱，导致执行力差，表面看是能力问题，其实质是管理的问题。
透过现象看本质：从表象看是下属执行力差的问题，但是从本质看还是管理不善的问题。 外国企业执行力强是表象，本质是外国企业有一套提高员工执行力的机制。 因此可以结论说：个别人执行力差是能力问题或态度问题，而整个公司执行力差就是管理的问题。笔者经过对比研究认为：企业执行力差有几个比较突出的原因：
一、员工不知道干什么才导致执行力差的问题出现
有的公司既没有近期计划，也没有长远目标。走到哪做到哪，想到哪干到哪，跟着感觉走，导致中间层糊里糊涂，执行层茫然不知对错。更有决策者朝令夕改，政策经常变，策略时常改，下级无所适从，只能靠自己的悟性办事， 一旦信息不畅通、沟通失去条件， 就会使真个工作重点与公司管理目标脱节 ，导致任务不能完成。
二、执行力差的问题可能在于员工不知道怎么干
在外企针对执行力差的问题，普遍的做法是员工入职后一般都有每年40小时（或一至两周）的技巧培训， 不仅上岗前对产品知识熟练掌握，而且对营销技巧熟烂于胸。培训的都是实实在在急用的干货。国内中小企业基本不搞培训，用人打急抓、不用靠边耍。尤其是中高管理层，普遍业务能力差更有深层次原因：他们自己都不知道应该怎么干，也就无法交待下属怎么干，企业老板讲不清楚，部门经理也就更说不清楚，到了最底层的执行者，只能是苦不堪言。
三、没激励机制也可能出现执行力差的问题
员工不知道干好了有什么好处，往往是中小企业执行力差的“通病”。在销售行业中，销售模式有多种。对于促销员，企业普遍按照“底薪加提成”，确立保本点销量，上不封顶，下不兜底。在当下，营销员都是希望：立竿见影、吹糠见米，这是销售行业的特性所决定，当员工看不见效益时，自然就没有积极性，营销员工不稳定，也都因为激励机制不确定，或激励政策不合理经常变，导致营销人才流失。
也有一些企业把政策定得异常复杂，销售员到年底一算账，经财务部七折八扣所剩无几，与员工的期望值大相径庭，执行力耗尽，开溜走人。
四、干起来不顺畅导致发生执行力差的问题
干起来不顺畅。其一是指企业员工与企业之间的劳动关系以及劳动保护，有悖于《劳动法》、《劳动合同法》，应有的保障不落实，职工心情不畅。其二是指指挥不当，导致完成任务的整个过程，缺乏科学性，延长了完成任务的时间，增大了工作量，突增了干事的烦恼和阻力，使执行者锐气、士气大打折扣。其三是指执行过程保障不力、通讯不畅，程序繁多，导致干事阻碍重重。需要的物质、经费或政策支持不能到位。
五、事情干的不好没有处罚导致执行力差的问题
打仗需要赏罚分明，做企业必须奖惩兑现。若果打仗只有破城后的三天“肆意妄为”的承诺，而没有战场“临阵逃兵必斩”的军法，军心必然动摇。仗也难以打胜，企业同样同理。
在企业干事出了问题，不知道有什么坏处，主要来自三个方面：一是没有评估检查；二是考核指标不合理；三是处罚太轻或没有处罚。
一般考核分为定性指标和定量指标：很多部门不适用用定量指标来考核，因此有些员工得不到公允评价而懈怠工作。企业常用：团队精神好、企业忠诚度高、有创新能力等等定性语评价，带有超强的人为因素或情感色彩。致使业务能力强的人不服评价而懈怠工作。业务能力不强的人，因人缘好而获得高分，不干事还奖金高，利益不受影响。
国内不少企业，家族式管理居多，企业管理都是“七大姑、八大姨”等几大金刚，脸色难看，事情难办，事情干得越多，接触矛盾多不讨好。对员工的好坏评价被扭曲，捣蛋的并没受到惩罚，原来干得好的员工受了委屈，开始消极怠工导致执行力差。 六、权责利不对等、不统一导致执行力差的问题
领导者只有权利，没有义务。一些国有企业的管理者，权利大无边，长期脱离群众从而慢慢滋生腐败，甚至堕落，自撅坟墓。而员工处于最底层，只有执行傻干的义务，却没有维护公平的基本权利，干事情再多，却得不到领导的支持或理解，甚至时有责备，鞭打快牛。领导者高高在上，执行者近而远之。导致执行力丧失不想干事。长此以往，必然消弱执行力。
看了以上六点原因，及时分析执行力差的问题，正视和纠正执行力偏差，才能拥有一支执行力强的团队。
企业如何解决执行力差的问题，一致困扰着企业老板们，经大量对比研究认为做到以下七点，就能解决执行力差的问题。
（一）任务明确。对于一个公司来说，明确阶段性目标任务致关重要。在经营管理中最基础的工作就是确定阶段性任务指标。任务指标定的合理性、准确性考验领导水平。跳起来能摘到桃子，说明定的基本合理。同时，确定这些指标任务，又是定政策、做预算、考核激励的基础依据。不可想象，一个没有目标任务的企业，会是个什么样子企业。
（二）责权效落实。责，是指执行者的责任；权，是指执行者的基本权利；效，是指通过劳动所获的劳动成果或劳动效率，所应享有的利益分配。落实和实现社会本位法的要求，遵循责权与利效相统一的根本原则是领导者的责任。当执行者有责无权或有权无责时。必然是责权与利效不统一，那样就会导致身处底层的执行者，经济利益与社会利益均受损失。导致员工心灵受损，执行力渐趋淡漠。只有责权、利效统一，并且落实到位，执行力才会增强，员工不惜为了企业的整体利益，敢做敢为敢当。
（三）方法得当。打胜仗的外部环境因素是靠天时、地利、人和，而内部因素则是指挥得当。对于最底层的执行者来说，管理者不仅要授之与“鱼”，更为重要的是授之予“渔”。并将“决策、执行、反馈”形成闭环，优势配置，有效配合。解决问题不单靠理念、思想或思维，更重要是靠方法——“渔”。
励志教育固然重要，但不能带来业绩增长；解决问题并非只靠热情，而要靠方法。任何方法也都有不足之处，需要反馈信息，不断改进完善。企业必须把传授工具与传授方法放到更加突出的位置，来解决执行力差的问题。
（四）沟通顺畅。企业一是要解决要不要沟通？二是要解决怎样沟通的问题？提高执行力首先要充分的沟通，对目标任务的完成取得一致的意见。经过良好的沟通，使其上下，行动一致，相向而行，形成合力，做起来才能事半功倍。反之，再好的计划、规划，传达不准确，理解不到位、执行出偏差，甚至犯方向性的错误。结果只有一个：就是完不成目标任务。假如最低层的执行者，遇到问题和阻力，又没有快捷、方便的渠道与上级主管沟通，就只能按照自己的意愿或理解、方式去处理问题，其结果是不符合主管的要求，也与公司的意图大相径庭，难免有“失之毫厘、差之千里。”的遗憾，执行力走样也就不可避免。
怎样沟通呢，最好的办法是不断的提问题，直至整个计划、目标任务都被下属所理解和接受。把这种沟通方式以及老总的信念、操作模式、行动方案，传递到每一个层级的组织中，使整个团队都接受这种行为规范和理念。
（五）流程合理。国内很多企业的办事流程，在形式上看似合理，而在执行中表现出不合理。纸上规定与实际过程走样。原因有两个：一是外行管理内行，该管的不会管，不该管的管多了。二是责权利不统一、不对等。不少企业外行管理内行，越管越不服管。有些企业办事流程设置不合理，一律凭拍脑袋作决策，一言堂，长期个人说了算，不听谏言不听劝。导致管理错乱混乱，严重制约着企业发展。必须做好顶层设计，明确各个层级的办事流程，避免管理漏洞或混乱，才能有效提高执行的效率。
（六）激励到位。激励到位，有三层意思：力度恰当，核算准确、兑现及时。力度恰当：是指市场上的竞争力、公司的承受力、员工的吸引力符合企业的实际。核算准确：是指用数据说话，不带个人因素、人情色彩，坚持实事求是。以定性或定量指标论长短。兑现及时：是指分阶段、分时段的政策，要按时落实兑现，不放空炮。公司要说话算数，兑现承诺，不会因人因事而中途变卦而失信于员工。激励到位，有利于对员工的正强化刺激。鼓励员工多干事干好事，必然提升执行力。
（七）考核科学。考核科学是指考核要做到：（1）考核的导向作用强引导团队向善向上。考核指标要系统、全面、合理、可操作、可执行、员工能接受；（2）考核避免人为因素和人情因素；（3）奖励或处罚都要到位，一视同仁，不姑息迁就。考核指标的不断改进，进而科学。既是对领导水平的检验，也是企业管理过程中的执行力的再升华。
综上所述：没有执行力就没有竞争力，不解决执行力的问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。执行力是一门学问，任何一名领导都需要掌握这门学问，实施这门学问的过程，正是建立领导者威信的心历路程。一个蓝图，九分管理，八分执行；执行力是领导力的大部分，是一个团体、一个企业成败的关键。一个企业没有了执行力，领导者也就没有了领导力，管理者失去了管理的要义，必然是一盘散沙。没有执行力的团队，任何决策或战略都只是空中楼阔，实现不了。
关键词：解决企业；执行力差；原因；办法
你的企业执行力差，问题出在哪？你知道吗？ 我们先来看几个案例：
案例一 异想天开的老鼠
猫很厉害，老鼠见到猫，魂都被吓掉了。于是，老鼠们集合开会，研究怎么对付猫的袭击。一只看似聪明的老鼠，出了一个膄主意，给猫的脖子挂上一个铃铛，猫来抓老鼠一走就会响，老鼠们都公认是个好办法，可是这个铃铛，由谁去挂呢？这个问题提出来，老鼠们都不吱声了。显然，老鼠给猫的脖子上挂铃铛是不切实际的异想天开。
点评：任何脱离实际的战略或决策，根本谈不上执行，合理科学的计划、规划是执行的前提。
案例二 瞎忙活的农户
一早起来，丈夫告诉妻子，说拖拉机要耕田没油了，便去店里打油，还没走到加油店；突然想起，快生仔的老母猪没喂早食，急匆匆往回赶去喂猪，走到仓库时发现，看见家里的红薯都快长芽了，还没放进窖里，于是赶快去拿筐子准备装红薯；走到鸡舍旁边又发现鸡生病了，趴在那里不动弹，又准备去找兽医。
来来回回跑了几趟，从早忙到天黑，油没打，猪没喂，鸡没治，红薯也没动，显然是什么都没干成。
点评：确立目标任务、定好实施计划，是执行的基础，做好时间管理是提升执行效率的保证。
案例三 买笔的困惑
老板安排公司的骨干，考试执业资格证书，交待办公室买铅笔和橡皮擦。第一天员工去买了三只铅笔和橡皮擦回来。老板一问说：10个人三只怎么够，至少买一扎。第二天员工又去买了一扎铅笔和10个橡皮擦回来，老板一看更急了，你怎么买了扁的绘图铅笔，我要的是2B。第三天又去买2B铅笔回来，老板生气骂道：买个铅笔用了三天。员工委屈说：你都没说清楚买啥子铅笔，害的我跑几趟。老板摇头叹息，执行力太差了！员工不服气咕隆到：连个任务交代不清，还当老板啦，只会使唤我们瞎忙活！
点评：交待任务不清楚，目标不明确、方法不得当，沟通不到位，执行过程混乱，导致执行力差，表面看是能力问题，其实质是管理的问题。
透过现象看本质：从表象看是下属执行力差的问题，但是从本质看还是管理不善的问题。 外国企业执行力强是表象，本质是外国企业有一套提高员工执行力的机制。 因此可以结论说：个别人执行力差是能力问题或态度问题，而整个公司执行力差就是管理的问题。笔者经过对比研究认为：企业执行力差有几个比较突出的原因：
一、员工不知道干什么才导致执行力差的问题出现
有的公司既没有近期计划，也没有长远目标。走到哪做到哪，想到哪干到哪，跟着感觉走，导致中间层糊里糊涂，执行层茫然不知对错。更有决策者朝令夕改，政策经常变，策略时常改，下级无所适从，只能靠自己的悟性办事， 一旦信息不畅通、沟通失去条件， 就会使真个工作重点与公司管理目标脱节 ，导致任务不能完成。
二、执行力差的问题可能在于员工不知道怎么干
在外企针对执行力差的问题，普遍的做法是员工入职后一般都有每年40小时（或一至两周）的技巧培训， 不仅上岗前对产品知识熟练掌握，而且对营销技巧熟烂于胸。培训的都是实实在在急用的干货。国内中小企业基本不搞培训，用人打急抓、不用靠边耍。尤其是中高管理层，普遍业务能力差更有深层次原因：他们自己都不知道应该怎么干，也就无法交待下属怎么干，企业老板讲不清楚，部门经理也就更说不清楚，到了最底层的执行者，只能是苦不堪言。
三、没激励机制也可能出现执行力差的问题
员工不知道干好了有什么好处，往往是中小企业执行力差的“通病”。在销售行业中，销售模式有多种。对于促销员，企业普遍按照“底薪加提成”，确立保本点销量，上不封顶，下不兜底。在当下，营销员都是希望：立竿见影、吹糠见米，这是销售行业的特性所决定，当员工看不见效益时，自然就没有积极性，营销员工不稳定，也都因为激励机制不确定，或激励政策不合理经常变，导致营销人才流失。
也有一些企业把政策定得异常复杂，销售员到年底一算账，经财务部七折八扣所剩无几，与员工的期望值大相径庭，执行力耗尽，开溜走人。
四、干起来不顺畅导致发生执行力差的问题
干起来不顺畅。其一是指企业员工与企业之间的劳动关系以及劳动保护，有悖于《劳动法》、《劳动合同法》，应有的保障不落实，职工心情不畅。其二是指指挥不当，导致完成任务的整个过程，缺乏科学性，延长了完成任务的时间，增大了工作量，突增了干事的烦恼和阻力，使执行者锐气、士气大打折扣。其三是指执行过程保障不力、通讯不畅，程序繁多，导致干事阻碍重重。需要的物质、经费或政策支持不能到位。
五、事情干的不好没有处罚导致执行力差的问题
打仗需要赏罚分明，做企业必须奖惩兑现。若果打仗只有破城后的三天“肆意妄为”的承诺，而没有战场“临阵逃兵必斩”的军法，军心必然动摇。仗也难以打胜，企业同样同理。
在企业干事出了问题，不知道有什么坏处，主要来自三个方面：一是没有评估检查；二是考核指标不合理；三是处罚太轻或没有处罚。
一般考核分为定性指标和定量指标：很多部门不适用用定量指标来考核，因此有些员工得不到公允评价而懈怠工作。企业常用：团队精神好、企业忠诚度高、有创新能力等等定性语评价，带有超强的人为因素或情感色彩。致使业务能力强的人不服评价而懈怠工作。业务能力不强的人，因人缘好而获得高分，不干事还奖金高，利益不受影响。
国内不少企业，家族式管理居多，企业管理都是“七大姑、八大姨”等几大金刚，脸色难看，事情难办，事情干得越多，接触矛盾多不讨好。对员工的好坏评价被扭曲，捣蛋的并没受到惩罚，原来干得好的员工受了委屈，开始消极怠工导致执行力差。 六、权责利不对等、不统一导致执行力差的问题
领导者只有权利，没有义务。一些国有企业的管理者，权利大无边，长期脱离群众从而慢慢滋生腐败，甚至堕落，自撅坟墓。而员工处于最底层，只有执行傻干的义务，却没有维护公平的基本权利，干事情再多，却得不到领导的支持或理解，甚至时有责备，鞭打快牛。领导者高高在上，执行者近而远之。导致执行力丧失不想干事。长此以往，必然消弱执行力。
看了以上六点原因，及时分析执行力差的问题，正视和纠正执行力偏差，才能拥有一支执行力强的团队。
企业如何解决执行力差的问题，一致困扰着企业老板们，经大量对比研究认为做到以下七点，就能解决执行力差的问题。
（一）任务明确。对于一个公司来说，明确阶段性目标任务致关重要。在经营管理中最基础的工作就是确定阶段性任务指标。任务指标定的合理性、准确性考验领导水平。跳起来能摘到桃子，说明定的基本合理。同时，确定这些指标任务，又是定政策、做预算、考核激励的基础依据。不可想象，一个没有目标任务的企业，会是个什么样子企业。
（二）责权效落实。责，是指执行者的责任；权，是指执行者的基本权利；效，是指通过劳动所获的劳动成果或劳动效率，所应享有的利益分配。落实和实现社会本位法的要求，遵循责权与利效相统一的根本原则是领导者的责任。当执行者有责无权或有权无责时。必然是责权与利效不统一，那样就会导致身处底层的执行者，经济利益与社会利益均受损失。导致员工心灵受损，执行力渐趋淡漠。只有责权、利效统一，并且落实到位，执行力才会增强，员工不惜为了企业的整体利益，敢做敢为敢当。
（三）方法得当。打胜仗的外部环境因素是靠天时、地利、人和，而内部因素则是指挥得当。对于最底层的执行者来说，管理者不仅要授之与“鱼”，更为重要的是授之予“渔”。并将“决策、执行、反馈”形成闭环，优势配置，有效配合。解决问题不单靠理念、思想或思维，更重要是靠方法——“渔”。
励志教育固然重要，但不能带来业绩增长；解决问题并非只靠热情，而要靠方法。任何方法也都有不足之处，需要反馈信息，不断改进完善。企业必须把传授工具与传授方法放到更加突出的位置，来解决执行力差的问题。
（四）沟通顺畅。企业一是要解决要不要沟通？二是要解决怎样沟通的问题？提高执行力首先要充分的沟通，对目标任务的完成取得一致的意见。经过良好的沟通，使其上下，行动一致，相向而行，形成合力，做起来才能事半功倍。反之，再好的计划、规划，传达不准确，理解不到位、执行出偏差，甚至犯方向性的错误。结果只有一个：就是完不成目标任务。假如最低层的执行者，遇到问题和阻力，又没有快捷、方便的渠道与上级主管沟通，就只能按照自己的意愿或理解、方式去处理问题，其结果是不符合主管的要求，也与公司的意图大相径庭，难免有“失之毫厘、差之千里。”的遗憾，执行力走样也就不可避免。
怎样沟通呢，最好的办法是不断的提问题，直至整个计划、目标任务都被下属所理解和接受。把这种沟通方式以及老总的信念、操作模式、行动方案，传递到每一个层级的组织中，使整个团队都接受这种行为规范和理念。
（五）流程合理。国内很多企业的办事流程，在形式上看似合理，而在执行中表现出不合理。纸上规定与实际过程走样。原因有两个：一是外行管理内行，该管的不会管，不该管的管多了。二是责权利不统一、不对等。不少企业外行管理内行，越管越不服管。有些企业办事流程设置不合理，一律凭拍脑袋作决策，一言堂，长期个人说了算，不听谏言不听劝。导致管理错乱混乱，严重制约着企业发展。必须做好顶层设计，明确各个层级的办事流程，避免管理漏洞或混乱，才能有效提高执行的效率。
（六）激励到位。激励到位，有三层意思：力度恰当，核算准确、兑现及时。力度恰当：是指市场上的竞争力、公司的承受力、员工的吸引力符合企业的实际。核算准确：是指用数据说话，不带个人因素、人情色彩，坚持实事求是。以定性或定量指标论长短。兑现及时：是指分阶段、分时段的政策，要按时落实兑现，不放空炮。公司要说话算数，兑现承诺，不会因人因事而中途变卦而失信于员工。激励到位，有利于对员工的正强化刺激。鼓励员工多干事干好事，必然提升执行力。
（七）考核科学。考核科学是指考核要做到：（1）考核的导向作用强引导团队向善向上。考核指标要系统、全面、合理、可操作、可执行、员工能接受；（2）考核避免人为因素和人情因素；（3）奖励或处罚都要到位，一视同仁，不姑息迁就。考核指标的不断改进，进而科学。既是对领导水平的检验，也是企业管理过程中的执行力的再升华。
综上所述：没有执行力就没有竞争力，不解决执行力的问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。执行力是一门学问，任何一名领导都需要掌握这门学问，实施这门学问的过程，正是建立领导者威信的心历路程。一个蓝图，九分管理，八分执行；执行力是领导力的大部分，是一个团体、一个企业成败的关键。一个企业没有了执行力，领导者也就没有了领导力，管理者失去了管理的要义，必然是一盘散沙。没有执行力的团队，任何决策或战略都只是空中楼阔，实现不了。