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摘 要：随着社会经济的迅速发展，我国的金融体系也有了很大的发展与进步，已经开始朝向国际金融体系的方法发展，而这些金融发展的变革与改变给国有商业银行的发展带来了很大的机遇和挑战。通过研究与分析相关的金融理论来完成国有商业银行的基层经营机构转型工作，将国有商业银行基层机构经营与管理转型的突破口加以找寻，制定和设计科学完善的薪酬制度和人事制度，可以完整地把握正确改革转型的方向，对金融产品加以创新，不断优化组织结构的转型的具体内容，最后我们举例研究中国银行某分行的案例。
关键词：国有;商业银行;基层机构;经营;管理转型
自2006年我国将金融市场进行全面开放，从而形成一个完整的金融体系，这给了我国的银行改革带来了较大的机遇和挑战，从我国银行自身发展的角度来看，特别是银行4.0时代的来临，一方面对银行的各级机构提出了较高的要求，特别是庞大数量的基层机构而言，可以将其管理效率加以提升，进一步发挥其在基础服务、吸收存款、发放贷款、获得客户，创造利润等方面的作用，进而为社会进行良好全面地服务，这便形成了机构转型的内在需求。而另一方面，全面开放的国内金融市场和经济全球化和逆全球化浪潮交织，我国的经济环境、社会环境、银行的经营环境以及竞争环境发生了较大的变化，主要的变化便是金融资产结构调整和国民的资产保值需求等方面，这给我国国有商业银行的转型带来了很大的挑战。本文对国有商业银行基层机构经营与管理转型等情况进行研究与分析，现报道如下：
一、金融理论知识
（一）银行危机理论
银行本身就是经营风险的企业，风险无处不在，经营具有天然脆弱性，加上国内商业银行管理过程中能力水平参差不齐等问题，使得银行经营面临不小危机，这些危机可大可小，其中大危机可能涉及到银行倒闭、金融风险，小危机可能涉及内部管理的细节问题和对服务的不满。风险往往与银行危机具有密切的关系，现代商业银行经营管理的重要内容便包括防范和治理危机，这也是国有商业银行想要长远发展与稳健经营的重要要求。同时，金融新生业态在互联网技术的催生下快速诞生与迭代，其金融科技的应用能力和数据的运用能力，使其快速介入与颠覆，新业态新模式对传统银行业务的沖击很大，对我们来说“消失的银行”绝不是危言耸听。
（二）产业组织理论
产业组织理论的目的便是寻找促进市场秩序最优化的一种资源配置，并且充分发挥调节价格机制的作用。很多专家与学者对此理论进行了研究与分析，在产业组织理论中垄断会影响市场行为和市场结构，专注产品的差异化是主要的因素，同时会阻碍市场需求的增长以及加入新企业的进程，除此之外，企业的定价政策也会受到限制，会对竞争对手的政策进行压制。
（三）风险管理理论
企业如何全面有效地管理风险在实现经营目标的过程中十分重要，是主要的内容。企业为了对风险加以规避会使用很多的方法，因此企业应该尽早进行防范，特别是在生产以及流通等领域。例如如何全面建立风险管理体系、如何业务培训风险管理的基本流程。将这些规避风险的措施加以实施可以将企业合理的总目标的风险加以控制。
（四）马斯洛需求层次理论
马斯洛根据每个人需求的不同将其分为五个层次，从最基本的需求层次到最高级的需求层次，在企业管理中也需要应用这些需求层次，不同的员工均有自己差异的需求，所以企业在经营管理的过程中需要对不同需求层次的员工的需求加以满足，故管理人员需要对这些研究进行定期总结，通过各种方式来对员工的需求进行满足。
二、基层经营机构出现的问题
（一）基层经营机构的现状
我国的国有商业银行在现阶段均采取一级法人制度，即总行的分支机构包括国内所有的机构，一级分行、二级分行以及三级分行是国有商业银行的主要层次划分，分别为总行下设的省级机构、一级分行下设的各地市级机构以及二级分行下设的县区级机构、一级分行下设的机构等。经营机构是一级支行下设的机构，银行的基本经营单位为基层经营机构，其是一家银行的基础，在银行管理中，基层经营机构是管理的重点，十分重要。随着股改上市之后，国有商业银行的经营管理能力以及发生了翻天覆地的变化。当然，随着国内外形势的变化，我们在看到经营成绩持续提升的同时，我们也应该看到在基层经营机构的管理上，国有商业银行存在着一定不足，常见的不足包括财务核算、机构定位、薪酬设计、资源配置以及内部控制等，这些不足会对国有商业银行的整体综合竞争力进行影响。
（二）人力资源配置
在现阶段，国有商业银行在人力资源配置方面存在了一定的问题，例如业务转型并没有完全到位，基层经营机构的业务功能不全面，或者业务能力有时无法满足客户日益增长的多样化金融需求，因此上级机构领导会将业务能力出色的人才进行提拔与重用，留用在较高层级的机构，长此以往，很多业务素质较低的员工或者年龄较大的员工被留在了基层机构进行经营与管理，形成了一个恶性循环。除此之外，在进行改制时国有商业银行存在很多关于薪酬结构方面的问题，整体来看，基层机构的员工的薪酬远远低于高一级别的机构，即使作为基层机构的管理者的薪酬也定位较低的职级，并且机构的经营业绩往往与员工的绩效奖金存在较为密切的关系，如此制度与规定便导致了基层机构的工作人员需要做大量的工作，队伍不稳定在一些经营业绩不好的基层机构广泛存在。除此之外，有国有银行对员工的工作人员的职业前景以及晋级通道规划不够，员工一味地想向高一级的机构晋升，被留在基层机构的员工便会产生不满情绪，消极怠工。
（三）市场反应较慢
国有银行一般实行授权经营体制，权利较为集中在总行和省分行两个层级，且管理层级多，链条长，重要事项需要层层请示，无法及时的对市场做出反应，而中小银行则具有较快的市场反应，可以及时把握机会，赢得市场。
（四）基层机构落实事务繁多
随着我国银行监管体系的不断完善，严监管已经成为常态，需要监管要求的最终落地还得靠基层机构。上级行常规工作安排、地方党委政府摊派的一些特殊任务，再加上很多基层机构的工作人员数量较少，且业务素质整体不高，这造成了基层员工往往加班较多，“996”在很多基层网点已经成为常态。 三、转型实际操作
（一）人事制度和薪酬制度设计
基层机构的员工在国有商业银行的基层机构经营转型中是最为重要的因素，因此对于激励员工工作热情方面，建立公平、公正的人事制度十分重要，可以满足员工的需求[2]。国有商业银行都在探索建立一套科学的薪酬分配与激励机制，但是在一些机构中依然存在平均主义、论资排辈，或者说无法通过一套科学的系统来实现对员工的业绩考核和过程评价，因此需要实现薪酬待遇的优化，来促进市场竞争力和盈利能力的提升，引导员工的行为统一于银行经营目标，实现同工同酬，酬劳需要根据经营业绩来加以获取，在内部拉開工资收入差距，实现按劳分配，进而实现一个良性的循环体系。在薪酬体系建设中，还需要做好业绩的有效计量，以及过程的合理评价。
（二）提升业务素质
将基层教育资源的收入加大，为基层经营机构的员工创造更多的再培训机会，对员工加以鼓励与支持，要求其进行学习，将自身从业竞争力加以提升，银行提供给员工空间与时间上的便利，营造出最佳的学习氛围，除此之外，强制性要求银行员工掌握业务技能，挂钩于员工的岗位，使得员工在短时间内掌握基本服务技能，将服务效率的需求加以满足，如此才可以有效地将员工的业务素质进行提高，同时将服务水平提升。
（三）实现自我价值
根据马斯洛的需求理论，人们的需求往往从低级到高级，此理论相一致于发展规律，人们的需求水平根据每一个人的含量进行测定，进而测定世界观以及价值观，普通的员工同样需要自我实现和尊重的要求，因此国有商业银行要想顺利地完成转型，必须将人的问题加以解决。
四、转型中需要注意的问题
（一）管理创新
包括总行在内的上级机构要重视基层机构的转型进程，国有商业银行的重要发展战略便是基层机构的转型。上级机构需要将不合理的、阻碍基层经营机构活力的陈旧理念进行破除，要用于改革创新。将基层经营机构的资源投入进行加大，对基层机构员工队伍的成长进行关心。要强调二线为一线服务的管理方式，全行为客户服务的理念，对上下级之间的信息交流进行加强，要注重经营过程中的信息资源，丰富基层经营机构的运营，将经营平台进行拓展，对新兴事务积极利用，以此来收集和反馈信息，对以定量考核为主的工作将定性分析加入其中，实行弹性管理。
（二）组织架构适度柔性化
国有商业银行基层机构部门设置往往较为固定，权责过于清晰或者权责不清在一定范围上存在，在客户综合化、一站式服务需求不断增长的情况下，就需要基层机构打破内部服务上有效联动不足的问题。同时，还可以根据需要成立临时部门或者任务型团队，因变而变。
五、小结
本文对国有商业银行基层机构管理转型等情况进行研究与分析，从金融理论知识、转型的必要性和SWOT分析、转型实际操作以及转型中需要注意的问题等方面进行探讨，但是本人能力与水平有限，看待问题具有一定的局限性，还望相关学者与专家批评与指正。
参考文献：
[1] 胡甦. 对大型商业银行基层网点的调研与思考[J]. 中国信用卡， 2017， 04（042）：45-48.
[2] 周文军， 朱奕. 对国有商业银行基层行组织结构再造的浅思[J]. 现代金融， 2018， 425（07）：51-54.
[3] 张娜. 对国有商业银行转型期人力资源管理的思考[J]. 中国民商， 2018， 63（03）：273-273.
[4] 张波， 白蓉， 施晓磊. 国有商业银行构建面向基层“五位一体”监督管理体系的研究[J]. 上海农村金融， 2018， 021（001）：P.21-25.
作者简介：石学富 1986.08-;性别：男; 籍贯：贵州遵义; 学历：本科;对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修班学员;研究方向：国有银行经营管理、县域金融改革、乡村振兴等。
关键词：国有;商业银行;基层机构;经营;管理转型
自2006年我国将金融市场进行全面开放，从而形成一个完整的金融体系，这给了我国的银行改革带来了较大的机遇和挑战，从我国银行自身发展的角度来看，特别是银行4.0时代的来临，一方面对银行的各级机构提出了较高的要求，特别是庞大数量的基层机构而言，可以将其管理效率加以提升，进一步发挥其在基础服务、吸收存款、发放贷款、获得客户，创造利润等方面的作用，进而为社会进行良好全面地服务，这便形成了机构转型的内在需求。而另一方面，全面开放的国内金融市场和经济全球化和逆全球化浪潮交织，我国的经济环境、社会环境、银行的经营环境以及竞争环境发生了较大的变化，主要的变化便是金融资产结构调整和国民的资产保值需求等方面，这给我国国有商业银行的转型带来了很大的挑战。本文对国有商业银行基层机构经营与管理转型等情况进行研究与分析，现报道如下：
一、金融理论知识
（一）银行危机理论
银行本身就是经营风险的企业，风险无处不在，经营具有天然脆弱性，加上国内商业银行管理过程中能力水平参差不齐等问题，使得银行经营面临不小危机，这些危机可大可小，其中大危机可能涉及到银行倒闭、金融风险，小危机可能涉及内部管理的细节问题和对服务的不满。风险往往与银行危机具有密切的关系，现代商业银行经营管理的重要内容便包括防范和治理危机，这也是国有商业银行想要长远发展与稳健经营的重要要求。同时，金融新生业态在互联网技术的催生下快速诞生与迭代，其金融科技的应用能力和数据的运用能力，使其快速介入与颠覆，新业态新模式对传统银行业务的沖击很大，对我们来说“消失的银行”绝不是危言耸听。
（二）产业组织理论
产业组织理论的目的便是寻找促进市场秩序最优化的一种资源配置，并且充分发挥调节价格机制的作用。很多专家与学者对此理论进行了研究与分析，在产业组织理论中垄断会影响市场行为和市场结构，专注产品的差异化是主要的因素，同时会阻碍市场需求的增长以及加入新企业的进程，除此之外，企业的定价政策也会受到限制，会对竞争对手的政策进行压制。
（三）风险管理理论
企业如何全面有效地管理风险在实现经营目标的过程中十分重要，是主要的内容。企业为了对风险加以规避会使用很多的方法，因此企业应该尽早进行防范，特别是在生产以及流通等领域。例如如何全面建立风险管理体系、如何业务培训风险管理的基本流程。将这些规避风险的措施加以实施可以将企业合理的总目标的风险加以控制。
（四）马斯洛需求层次理论
马斯洛根据每个人需求的不同将其分为五个层次，从最基本的需求层次到最高级的需求层次，在企业管理中也需要应用这些需求层次，不同的员工均有自己差异的需求，所以企业在经营管理的过程中需要对不同需求层次的员工的需求加以满足，故管理人员需要对这些研究进行定期总结，通过各种方式来对员工的需求进行满足。
二、基层经营机构出现的问题
（一）基层经营机构的现状
我国的国有商业银行在现阶段均采取一级法人制度，即总行的分支机构包括国内所有的机构，一级分行、二级分行以及三级分行是国有商业银行的主要层次划分，分别为总行下设的省级机构、一级分行下设的各地市级机构以及二级分行下设的县区级机构、一级分行下设的机构等。经营机构是一级支行下设的机构，银行的基本经营单位为基层经营机构，其是一家银行的基础，在银行管理中，基层经营机构是管理的重点，十分重要。随着股改上市之后，国有商业银行的经营管理能力以及发生了翻天覆地的变化。当然，随着国内外形势的变化，我们在看到经营成绩持续提升的同时，我们也应该看到在基层经营机构的管理上，国有商业银行存在着一定不足，常见的不足包括财务核算、机构定位、薪酬设计、资源配置以及内部控制等，这些不足会对国有商业银行的整体综合竞争力进行影响。
（二）人力资源配置
在现阶段，国有商业银行在人力资源配置方面存在了一定的问题，例如业务转型并没有完全到位，基层经营机构的业务功能不全面，或者业务能力有时无法满足客户日益增长的多样化金融需求，因此上级机构领导会将业务能力出色的人才进行提拔与重用，留用在较高层级的机构，长此以往，很多业务素质较低的员工或者年龄较大的员工被留在了基层机构进行经营与管理，形成了一个恶性循环。除此之外，在进行改制时国有商业银行存在很多关于薪酬结构方面的问题，整体来看，基层机构的员工的薪酬远远低于高一级别的机构，即使作为基层机构的管理者的薪酬也定位较低的职级，并且机构的经营业绩往往与员工的绩效奖金存在较为密切的关系，如此制度与规定便导致了基层机构的工作人员需要做大量的工作，队伍不稳定在一些经营业绩不好的基层机构广泛存在。除此之外，有国有银行对员工的工作人员的职业前景以及晋级通道规划不够，员工一味地想向高一级的机构晋升，被留在基层机构的员工便会产生不满情绪，消极怠工。
（三）市场反应较慢
国有银行一般实行授权经营体制，权利较为集中在总行和省分行两个层级，且管理层级多，链条长，重要事项需要层层请示，无法及时的对市场做出反应，而中小银行则具有较快的市场反应，可以及时把握机会，赢得市场。
（四）基层机构落实事务繁多
随着我国银行监管体系的不断完善，严监管已经成为常态，需要监管要求的最终落地还得靠基层机构。上级行常规工作安排、地方党委政府摊派的一些特殊任务，再加上很多基层机构的工作人员数量较少，且业务素质整体不高，这造成了基层员工往往加班较多，“996”在很多基层网点已经成为常态。 三、转型实际操作
（一）人事制度和薪酬制度设计
基层机构的员工在国有商业银行的基层机构经营转型中是最为重要的因素，因此对于激励员工工作热情方面，建立公平、公正的人事制度十分重要，可以满足员工的需求[2]。国有商业银行都在探索建立一套科学的薪酬分配与激励机制，但是在一些机构中依然存在平均主义、论资排辈，或者说无法通过一套科学的系统来实现对员工的业绩考核和过程评价，因此需要实现薪酬待遇的优化，来促进市场竞争力和盈利能力的提升，引导员工的行为统一于银行经营目标，实现同工同酬，酬劳需要根据经营业绩来加以获取，在内部拉開工资收入差距，实现按劳分配，进而实现一个良性的循环体系。在薪酬体系建设中，还需要做好业绩的有效计量，以及过程的合理评价。
（二）提升业务素质
将基层教育资源的收入加大，为基层经营机构的员工创造更多的再培训机会，对员工加以鼓励与支持，要求其进行学习，将自身从业竞争力加以提升，银行提供给员工空间与时间上的便利，营造出最佳的学习氛围，除此之外，强制性要求银行员工掌握业务技能，挂钩于员工的岗位，使得员工在短时间内掌握基本服务技能，将服务效率的需求加以满足，如此才可以有效地将员工的业务素质进行提高，同时将服务水平提升。
（三）实现自我价值
根据马斯洛的需求理论，人们的需求往往从低级到高级，此理论相一致于发展规律，人们的需求水平根据每一个人的含量进行测定，进而测定世界观以及价值观，普通的员工同样需要自我实现和尊重的要求，因此国有商业银行要想顺利地完成转型，必须将人的问题加以解决。
四、转型中需要注意的问题
（一）管理创新
包括总行在内的上级机构要重视基层机构的转型进程，国有商业银行的重要发展战略便是基层机构的转型。上级机构需要将不合理的、阻碍基层经营机构活力的陈旧理念进行破除，要用于改革创新。将基层经营机构的资源投入进行加大，对基层机构员工队伍的成长进行关心。要强调二线为一线服务的管理方式，全行为客户服务的理念，对上下级之间的信息交流进行加强，要注重经营过程中的信息资源，丰富基层经营机构的运营，将经营平台进行拓展，对新兴事务积极利用，以此来收集和反馈信息，对以定量考核为主的工作将定性分析加入其中，实行弹性管理。
（二）组织架构适度柔性化
国有商业银行基层机构部门设置往往较为固定，权责过于清晰或者权责不清在一定范围上存在，在客户综合化、一站式服务需求不断增长的情况下，就需要基层机构打破内部服务上有效联动不足的问题。同时，还可以根据需要成立临时部门或者任务型团队，因变而变。
五、小结
本文对国有商业银行基层机构管理转型等情况进行研究与分析，从金融理论知识、转型的必要性和SWOT分析、转型实际操作以及转型中需要注意的问题等方面进行探讨，但是本人能力与水平有限，看待问题具有一定的局限性，还望相关学者与专家批评与指正。
参考文献：
[1] 胡甦. 对大型商业银行基层网点的调研与思考[J]. 中国信用卡， 2017， 04（042）：45-48.
[2] 周文军， 朱奕. 对国有商业银行基层行组织结构再造的浅思[J]. 现代金融， 2018， 425（07）：51-54.
[3] 张娜. 对国有商业银行转型期人力资源管理的思考[J]. 中国民商， 2018， 63（03）：273-273.
[4] 张波， 白蓉， 施晓磊. 国有商业银行构建面向基层“五位一体”监督管理体系的研究[J]. 上海农村金融， 2018， 021（001）：P.21-25.
作者简介：石学富 1986.08-;性别：男; 籍贯：贵州遵义; 学历：本科;对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修班学员;研究方向：国有银行经营管理、县域金融改革、乡村振兴等。