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国美控股集团由黄光裕先生创建，1987年一月成立至今，30年来秉承“商者无域，相融共生”的商业理念，奉行“互动、互助、互补”的运作原则。经过几十年的发展，国美电器发展为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 企业的核心文化——“信”文化是国美巨轮前进的航标，其包括：信之品、信之行、信之识、信之能。其中信之能是指不时的自省和反思，发现缺点和不足，正视问题，解决问题，发挥创造性智慧。
一、管理者中存在的问题
（一）管理者的态度问题
部分管理者不把绩效考核当一回事，没有把绩效管理和绩效考核放在心上，公司每季度会根据同期制定相关的销售活动，而部分管理者只重视完成个人任务和部门任务，把绩效考核这项工作当成一个次要的任务。管理者态度松懈，将绩效考核的任务丢给下属，让其去做，部分管理者对于其考评结果不做任何监督和规范，使考核过程中出现执行力度不够强这种现象。上行下效，领导都是一副无所谓的样子，那么考核的结果在员工看来就更加无关紧要了，自然绝大多数人的绩效目标是无法完成的。
（二）管理者的能力问题
部分管理者过于相信的自己个人能力，很多管理者，虽然在国美电器工作了时间长达八九年或者更久，但是其没有经过专业培训、不具备相关知识和操作经验，他们认为自己的工龄和业绩达到公司的目标，但是这样的管理者对于其部门或者体系的绩效考核却存在着一定的问题，总是做不到面面俱到，例如公司采购销售体系的部分管理者，长期以与运营商打交道和部门业绩为主，进入岗位没有经过专门的绩效考核培训，随着工龄的增加，业绩的提升，其岗位不断升高，但是其绩效考核的学习内容却没有增加，这样的问题，不断积累，使一些部门的绩效考核成为了一个空壳子。
二、员工中存在的问题
（一）员工流动频繁
国美电器存在的较大的人员流动，每个品牌的员工流动现象比较严重，员工面对公司较大压力或者业绩，往往在工作了没多久就离开了岗位，而且部分人员排斥销售工作。这个现象对于绩效考核的实施存在着一定的困难，每个人对于新事物都有一个或长或短的适应期，员工对于绩效考核也是如此，员工需要一定的时间去调整自己，而不断的人员流动，导致该部门的员工需要不断学习，不断的去适应绩效考核，这样绩效考核就出现了问题。
（二）员工的态度问题
部分员工对于绩效考核态度很松懈，这主要是因为管理者的态度松懈和考核过程的监管力度不够，没有合理的考核方案，员工对于绩效则处于一个虚假汇报状态。国美电器与其他行业不同，其销售主要以大型家电为主，每季度公司活动的时候，对于每个岗位的员工都有一定的业绩要求和集客信息，其中包括了行政，人资，财务等多个体系，但是对于家用电器的更换每个家庭都是很少的，需求不会特别大，很多人挖掘完自己的亲朋好友之后，没有了购买电器的集客信息，出于领导人的态度松懈，就会出现谎报集客信息的情况，而这些情况，在老员工的群体中存在的较为严重。老员工汇报虚假集客信息完成了绩效要求，新员工新进公司，汇报了确切集客信息，但没有完成绩效要求，领导对其进行了处罚，随着这种情况的不断发展，必然会出现很大的问题。
三、绩效考核体系中的问题
（一）奖惩划分不明确
员工为什么会选择在国美？为什么会有努力和不努力之分？究其根本，绝大多数员工工作都是为了精神上或者物质上的回报。企业做绩效的目的之一，就是发掘优秀员工，挑出不合适的员工，但是企业在制度上划分不明确，该奖励的不奖励、该惩罚的不惩罚，就导致员工工作失去动力，或者是工作压力过大，这些情况都是不利于企业绩效考核的长远发展的。
（二）企业的制度不健全
没有规矩不成方圆，制度永远是企业运作和人员管理方面的重中之重，没有制度的企业，是无法管理好自己的员工的，制度不合理的企业，在发展过程中也会存在着多般挚肘。尤其是在绩效考核的过程中，一个行之有效、松紧合理的管理制度尤为重要。没有明确的考核制度，或者是考核制度不健全，就很容易无法或者过于约束员工的工作，又或是给员工指错路，使绩效考核步骤步履维艰。反之，有了制度的约束，员工才会主动端正给自己的态度，树立正确的考核观念，主动接受考核，接受企业的监督。
（三）考核过程缺少监管
有的管理者认为，绩效考核只要制定恰当的考核方案，并且在考核末期进行评分统计就可以了，其实不然，绩效考的整个流程，并非单纯针对广大员工的，也是针对管理者的，是对管理者监管能力和统筹能力的一个考验。如果没有管理者的监督和管制，员工在漫长的考核期内就很容易出现懈怠。所以，缺少监管的绩效考核，并不能算作完整的绩效考核，无法约束广大员工从头至尾完成考核任务，也无法发挥出应有的作用。
（四）绩效目标制定不合理
企业在设计绩效考核流程之前，最先要做的，就是制定各部门和员工的绩效目标，可以说，绩效目标是绩效考核的开端，更是绩效考核能否从头到尾贯彻完成的关键因素。目标制定过低，员工完成目标就没有太大的难度，从而产生懈怠心里，原本能做更多工作的员工，也变得不思进取；目标制定过高，也会让员工觉得那是不可能实现的任务，所以干脆不去完成，两种极端，都有可能导致員工的绩效考核流产。（作者单位为山西师范大学现代文理学院经济管理系）
一、管理者中存在的问题
（一）管理者的态度问题
部分管理者不把绩效考核当一回事，没有把绩效管理和绩效考核放在心上，公司每季度会根据同期制定相关的销售活动，而部分管理者只重视完成个人任务和部门任务，把绩效考核这项工作当成一个次要的任务。管理者态度松懈，将绩效考核的任务丢给下属，让其去做，部分管理者对于其考评结果不做任何监督和规范，使考核过程中出现执行力度不够强这种现象。上行下效，领导都是一副无所谓的样子，那么考核的结果在员工看来就更加无关紧要了，自然绝大多数人的绩效目标是无法完成的。
（二）管理者的能力问题
部分管理者过于相信的自己个人能力，很多管理者，虽然在国美电器工作了时间长达八九年或者更久，但是其没有经过专业培训、不具备相关知识和操作经验，他们认为自己的工龄和业绩达到公司的目标，但是这样的管理者对于其部门或者体系的绩效考核却存在着一定的问题，总是做不到面面俱到，例如公司采购销售体系的部分管理者，长期以与运营商打交道和部门业绩为主，进入岗位没有经过专门的绩效考核培训，随着工龄的增加，业绩的提升，其岗位不断升高，但是其绩效考核的学习内容却没有增加，这样的问题，不断积累，使一些部门的绩效考核成为了一个空壳子。
二、员工中存在的问题
（一）员工流动频繁
国美电器存在的较大的人员流动，每个品牌的员工流动现象比较严重，员工面对公司较大压力或者业绩，往往在工作了没多久就离开了岗位，而且部分人员排斥销售工作。这个现象对于绩效考核的实施存在着一定的困难，每个人对于新事物都有一个或长或短的适应期，员工对于绩效考核也是如此，员工需要一定的时间去调整自己，而不断的人员流动，导致该部门的员工需要不断学习，不断的去适应绩效考核，这样绩效考核就出现了问题。
（二）员工的态度问题
部分员工对于绩效考核态度很松懈，这主要是因为管理者的态度松懈和考核过程的监管力度不够，没有合理的考核方案，员工对于绩效则处于一个虚假汇报状态。国美电器与其他行业不同，其销售主要以大型家电为主，每季度公司活动的时候，对于每个岗位的员工都有一定的业绩要求和集客信息，其中包括了行政，人资，财务等多个体系，但是对于家用电器的更换每个家庭都是很少的，需求不会特别大，很多人挖掘完自己的亲朋好友之后，没有了购买电器的集客信息，出于领导人的态度松懈，就会出现谎报集客信息的情况，而这些情况，在老员工的群体中存在的较为严重。老员工汇报虚假集客信息完成了绩效要求，新员工新进公司，汇报了确切集客信息，但没有完成绩效要求，领导对其进行了处罚，随着这种情况的不断发展，必然会出现很大的问题。
三、绩效考核体系中的问题
（一）奖惩划分不明确
员工为什么会选择在国美？为什么会有努力和不努力之分？究其根本，绝大多数员工工作都是为了精神上或者物质上的回报。企业做绩效的目的之一，就是发掘优秀员工，挑出不合适的员工，但是企业在制度上划分不明确，该奖励的不奖励、该惩罚的不惩罚，就导致员工工作失去动力，或者是工作压力过大，这些情况都是不利于企业绩效考核的长远发展的。
（二）企业的制度不健全
没有规矩不成方圆，制度永远是企业运作和人员管理方面的重中之重，没有制度的企业，是无法管理好自己的员工的，制度不合理的企业，在发展过程中也会存在着多般挚肘。尤其是在绩效考核的过程中，一个行之有效、松紧合理的管理制度尤为重要。没有明确的考核制度，或者是考核制度不健全，就很容易无法或者过于约束员工的工作，又或是给员工指错路，使绩效考核步骤步履维艰。反之，有了制度的约束，员工才会主动端正给自己的态度，树立正确的考核观念，主动接受考核，接受企业的监督。
（三）考核过程缺少监管
有的管理者认为，绩效考核只要制定恰当的考核方案，并且在考核末期进行评分统计就可以了，其实不然，绩效考的整个流程，并非单纯针对广大员工的，也是针对管理者的，是对管理者监管能力和统筹能力的一个考验。如果没有管理者的监督和管制，员工在漫长的考核期内就很容易出现懈怠。所以，缺少监管的绩效考核，并不能算作完整的绩效考核，无法约束广大员工从头至尾完成考核任务，也无法发挥出应有的作用。
（四）绩效目标制定不合理
企业在设计绩效考核流程之前，最先要做的，就是制定各部门和员工的绩效目标，可以说，绩效目标是绩效考核的开端，更是绩效考核能否从头到尾贯彻完成的关键因素。目标制定过低，员工完成目标就没有太大的难度，从而产生懈怠心里，原本能做更多工作的员工，也变得不思进取；目标制定过高，也会让员工觉得那是不可能实现的任务，所以干脆不去完成，两种极端，都有可能导致員工的绩效考核流产。（作者单位为山西师范大学现代文理学院经济管理系）