所谓“品牌简化”，就是在纷繁的表象后去找到事情的“真相（Truth）”，借助这个真相，别人可以不费力气地就能明了你的品牌。
　　一年半前，惠普找到我们，让我们帮忙简化品牌，彼时，惠普每两秒销售一台电脑，销售范围涵盖电脑、打印机、墨盒等，它正在逐渐变成一个产品驱动的品牌，当被问到惠普品牌到底是什么时，却少有人能回答出来。我们通过对惠普品牌的观察，发现没有哪一家IT企业产品范围广度会像惠普这么大，这正是惠普的一个根基，借助这个根基惠普可以“帮助人们去提升工作和生活方式”——这才是惠普简化后的品牌内涵。
　　另一个例子是卡特皮勒，他们是重工业机械制造商，当时我们问他们的品牌是什么的时候，回答是“我们生产和销售挖土机”。但是当我们深入了解之后发现，他们帮助修建了英法之间的轨道，还参与了柏林墙的拆除工作，这些是它的根基，帮助支持它的愿景和承诺，这个承诺并不是生产一部机器，而是借助机器“为世界带来了可能”。
　　所谓“品牌简化”，其实就是在纷繁的表象后去找到事情的“真相（Truth）”，借助这个真相，别人可以不费力气地就能明了你的品牌。这个真相其实一直存在于企业内部，需要局外人的眼光来剖析和发掘。
　　简化品牌最合适的时机是企业建立之时，但遗憾的是，少有这种情况发生。经常的情况是，随着企业不断壮大，我们需要在他们高速行驶的过程中为企业“换轮胎”，这时候我们反而需要回到企业建立之初，了解创始人说了些什么、写了些什么，来找到他创办企业时候的初表及愿景，因为创始人常常是最具热情的一批人，他们有着想改变世界的愿望，回到这些人的初衷常常就是你发现“真相”的时候。
　　除了品牌定位、内涵上的简单化，一个“简约”品牌还应包括传播及体验上的简单化，2011年我们在全球7个国家的调查显示，消费者愿意为提供简约化体验的品牌支付附加值，在中国，消费者愿意为这些品牌多花4.7%到7.1%的价格。
　　带着这一“简约”的理念，我们在2010年进入中国。在两年和中国企业的接触过程中，我们第一感觉是中国企业对品牌的理解有些落后，然而更重要的是，他们正在以惊人的速度赶上国外的同行。
　　中国企业在品牌理解上的落后主要体现在组织架构上。现在很多企业的组织架构不是以品牌为中心，而是以生产或者销售为中心。什么是以品牌为中心？就是在三四个直接向CEO汇报的人中，必须有一个是负责品牌的人。如果品牌情况只是汇报给类似公关或者消费者关系部门负责人的话，那么这个公司肯定不是品牌为中心。本土企业需要架构方面的调整，来从组织架构到专业能力上共同具备打造品牌的实力。
　　其次，中国本土企业还要弄清楚自己的品牌理念。很多时候我问中国客户他们的品牌是什么，通常得到的回答是我们是最棒的，“最棒的”是品牌的目标而非品牌，后者是你会说什么、做什么、承诺什么来让消费者相信你是最棒的。
　　但令人惊叹的是，中国本土企业正在以惊人的速度弥补短板、理解品牌，两年前进入中国时，我甚至担心我们进入得晚了，现在我的中国同事告诉我，我们不晚，但是动作必须足够快。