一个企业进行海外扩张主要目的一般是要做大做强,但是我认为“做长”才是第一位的,把长跑当成短跑来跑往往会很短命。联想集团在2004财年并购了IBM在全球的个人计算机业务。并购以前,联想的营业额是29亿美元,电脑业务的净利润为1.4亿美元。并购之后,联想2007财年的营业额达到169亿美元,净利润达到4.84亿美元。这组数据说明,海外扩张确实是企业做大做强的重要途径,但是,企业的海外扩张,不仅需要一些外部条件,更要有扎实的基本功,要首先把马步扎稳。
　　扎稳马步可以分为两个层次,一个是企业怎样做好本身的运作,特别是制造业对自己的行业专业要有深刻的认识;另一个是基础管理层面,企业要具备好的机制体系和好的“建班子、定战略、带队伍”的管理要素。
　　真正让我们对行业有深刻认识的时候是在2004年。当时,戴尔从美国市场向欧洲市场扩张,所向披靡。而我们的电脑还是卖给老百姓和中小企业,主要做法是微软和英特尔等开发出了新技术和新硬件,我们就赶紧去研发出一款新电脑,然后用这个电脑产品去推动和开拓市场。
　　我们经过反思后认为,用这种方法肯定竞争不过戴尔,所以要建立一套从前端推动的体系。而问题是,这就产生了两个供应链体系,成本非常高。我们就研究两个供应链的哪些地方可以合起来,哪些可以分开。当然,研究归研究,真要做到整合,就需要有很强的执行力,各个部门要配合得非常好。好在,虽然那一年我们很艰苦,但还是在市场上打赢了。
　　这对我们并购IBM在全球的个人计算机业务非常重要。不说别的,我们花了12.5亿美元买下IBM的PC业务,其中6.5亿美元是用联想股票买的。如果我们在市场上竞争不过戴尔,联想股票价格就要往下走。
　　2007年,我们的财务数字很好看,4.8亿美元利润。可是到了2008年和2009年,我们连续出现了大的亏损,2008财年亏损达2.6亿美元,所有的投资人都觉得这下联想掉到悬崖下去了。我认为亏损的原因主要有两个,第一个导火索是受国际金融危机的影响。我们并购IBM在全球的个人计算机业务之后,IBM笔记本主要卖的是国外大的商业客户,这些商业客户在应对国际金融危机中首先做的就是削减成本,这也导致我们营业额锐减,利润率就变成了负的,但这是表面原因。
　　实际上,根本原因还是管理问题。电脑行业到今天已经发展了若干代,这意味着企业股份已经分散,创始人的股份已经很少了,因此这些公司都是以独立董事为主,独立董事的主要责任是起到监督好内部人也就是管理层,一般来讲独立董事对企业发展愿景考虑比较少;如果企业管理层做董事的话就是职业经理人,有的是从本公司里成长起来的,对企业充满了感情。在这种情况下,公司的愿景就会更明确一些,大多数则会相对模糊。企业负责人没有愿景,对中长期战略就会放松,而比较会注意短期行为。在这种情况下,我作为一个股东董事,对于联想的管理肯定看在眼里急在心里。
　　再谈谈研发投入问题。联想在前端是有战略的,我们知道电脑领域有两个深刻变化,一是台式机向笔记本发展,笔记本发展的速度远远快于台式机;二是消费类的客户的增长远远大于商用客户,越来越多的人买电脑和筆记本,如果笔记本小到手掌机一样的话,那就有更多消费类电子商机,所以联想国际业务一定要往这方面转。可是我们投入研发的资金太少,转不动。那时候十八个月才出一款新产品,你说我能不着急吗?这些事必然造成利润下滑,就是没有国际金融危机也非出事不可。
　　另外,还有文化问题。我们不敢说是东西方文化的差异,我相信好公司的文化大概都是一样的。联想文化里,主要一点是核心价值观,求知进取,以人为本。另外,一个企业必须具备最基本的求实,说一句算一句。
　　2009年2月9日,我决定出任董事长,杨元庆当CEO。我出任的时候就有媒体问我,联想在悬崖边上,万一掉下去你的名节会怎样怎样的。实际上,我认为联想不是在悬崖边上,而是处于转折点,是不是真的转折点呢?2009年11月5日,联想集团公布了最新的业绩,净利润5000多万美元,这个业绩的取得绝不是偶然的,而是联想的“管理三要素”起了重要作用。