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摘 要：本文将企业文化延伸到供应链的范畴中，基于对供应链企业文化差异化的分析对企业文化的影响研究，构建特色供应链企业文化模式。
关键词：文化融合;供应链;核心竞争力
随着企业内外部环境的不断变化，企业间的竞争现在已经成为了企业所在供应链间的竞争。为确保供应链各环节的顺畅合作是成为竞争优势的关键，开展供应链上下游的战略合作，实现“双赢”和“多赢”的目标，在这个合作竞争的时代不乏成为明智之举。但供应链间企业文化的差异与冲突无疑会导致企业文化管理和协作竞争的有效性，企业声誉、信任度减弱，信息共享、风险共担受阻。
一、企业文化研究的成熟度
威廉·大内强调长期雇佣制可以增加员工的安全感和责任感，重视人性化管理，人际关系的和谐，使企业内整体关系得到发展。爱德嘉·沙恩强调文化的重要性在于它是强大的、潜在的内制，这种力量经常无意识的规范、制约、决定组织的行为方式、感知方式、思维模式以及价值观取向。托马斯·彼特斯创新性的提出了革新性文化，即认为具有革新性文化的企业才是出色的企业。琼-玛丽·本修斯指出想要取得成功并没有约定俗成的方式、方法，文化作为人们解决问题的工具可以对不同的文化采取不同的解决问题的方法。法国学者菲力普·帝力巴尔将“人种学”的研究延伸到了企业文化差异的范畴中，深入探讨了文化差异对企业竞争力的影响。Mentzer强调信息共享是供应链企业建立战略合作伙伴关系、维持长期合作关系的前提，长期遵循的这种价值观有利于供应链企业成员协调长期关系。Granovette在供应链企业文化研究中嵌入性的提出供应链中企业间的关系存在着联结差异，这种联合对整条供应链或个别企业的生产效率、业绩都产生了正面影响。通过以上学者的研究，可以发现国外学者对供应链企业文化学说的“群儒纷争”、百家争鸣的局面。
二、供应链企业文化分析
（1）企业所处地域文化的差异。不同企业的物质生活和精神生活是存在差异的。社会状况、民族划分、历史、地理、资源、人口状况、风俗习惯、文化传统各异，以及语言。生活环境的不同就会造就不同的文化群体，当不同的文化群体相遇时，就会产生文化的激烈碰撞。即使是国内企业，但处于南北方不同地域面也有可能产生同样的冲突。（2）企业所属行业的差异。供应链中存在供应商、制造商、经销商、物流商到用户等主体角色，整条链上众多企业分属不同行业、不同部门。根据产品来划分行业的不同，同时，消费者的需求也不尽相同，这就要求企业改变自身经营理念及运营方式去满足不同的需求，和适应不断变化的市场。具有企业特点的价值观行动模式，就会演进成为企业文化。（3）企业自身因素的差异。企业规模的大小决定了组织结构的扁平化或是金字塔式的垂直结构，组织结构的形式代表了民主与专制的管理风格;企业所有制形式即公有制和私有制，生产资料归属问题决定着不同的产权制度，而产权制度进一步决定了企业的经营制度，经营制度则规定了企业的价值观和行为方式;企业成立的时间代表其历史文化的沉淀时间，企业的传统往往成为企业文化塑造的重要因素。（4）领导者性格的差异。领导者个人的素质、风格、心理、品质、知识、能力、经验等方面从根本上决定了企业的行为方式和价值取向。领导者如同战场上的指挥官，决策的正确与否要求我们的领导者运筹帷幄，战略战术上的缜密果断，组织协调、用人方式、规划方向、辨析等技能都受到个人价值观、行为方式的影响，自然整个企业的运营活动也会不自觉地受到影响。
三、基于供应链视角下的企业文化的构建
（一）培育企业文化心态，促进文化融合互动。供应链管理模式下企业需要构建开放、共赢、公平的文化心态，忽略企业文化差异带来的冲突与不利因素，这就需要各节点企业在保持自身优秀文化的同时还要吸收伙伴企业文化的精髓之处。促进上游多重供应商企业与下游多重销售企业之间文化交流，在文化碰撞中达到优势互补，实现文化的兼容互补。
（二）树立企业共同目标，构建核心企业文化。供应链企业文化的目标是促进企业发展，实现企业互利、共赢。这个目标就是整条供应链的共同战略目标。目标方向的一致性才能将链上的企业统一起来，共同发展。构建核心企业文化，树立核心企业目标带动、支配或是影响其他企业共同向前发展，是使企业健康的可持续发展。供应链环境下，企业文化的发展要与核心企业文化目标保持一致，核心企业文化具有高度的领导地位，并且普遍被其他节点企业所认可接受，核心企业与节点企业保持良好的伙伴关系，扩大文化交流与沟通，稳固核心企业文化的同时，保证链上企业价值取向、经营理念和管理理念的统一性。
（三）结合企业经营理念，优化文化建设模式。企业文化主导企业的经营理念、价值观、行为方式等，经营理念则是企业文化的深层表现及核心内容。企业的经营理念包括品牌构建、企业形象、服务机制等。供应链企业文化要与战略目标保持一致，也就是说企业的品牌构建，形象建设等都要与供应链企业文化高度的融合。经营理念的高度融合才能使企业文化高度的融合，注重经营理念的融合，才能使链上企业的管理经营活动保持一致性。沃尔玛作为美国最大零售商，成功之处就在于将顾客视为所有利益相关者中的第一位，其认为给顾客提供最佳的产品或是服务才能够带来高于利润的价值。这样的服务宗旨成为全球经营理念，全球连锁超市和供应商、配套商也遵循相同的全球化经营理念，在价值观、企业精神等方面在不同地域都能够保持一致。
（四）提升人本素质，引导全面管理的企业文化。培育供应链企业文化不仅在于拓宽了整条供应链的维度，将企业紧密的凝结在一起产生效益最大化，更是提高企业的人力资源管理能力。麦肯锡的7S框架中人员是7要素之一，也是文化建设的载体，对人的管理是构建供应链文化的灵魂。而供应链企业文化构建依靠两类人员素质组成，一是管理层（企业家）的素质，二是执行人员（员工）的素质。领导人是企业的精英，其素质的高低、领导能力的大小、决策能力的高低直接影响企业文化的建设和企业的发展。供应链企业文化的形成就要求企业的领导者顺应供应链战略目标的要求，执行与目标相符的经营理念，价值观和行为方式去规范自身企业行为。员工素质的高低决定上级传达的命令贯彻实施的程度，将企业文化作为一种群体意识自觉、自发的去遵守，做到个人价值观与企业文化的契合。
参考文献：
[1] 迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争优势》[M]华夏出版社（2013 年 1 月版）
[2] 康 青. 管理与沟通[M]. 北京.中国人民大学出版社. 2010.
关键词：文化融合;供应链;核心竞争力
随着企业内外部环境的不断变化，企业间的竞争现在已经成为了企业所在供应链间的竞争。为确保供应链各环节的顺畅合作是成为竞争优势的关键，开展供应链上下游的战略合作，实现“双赢”和“多赢”的目标，在这个合作竞争的时代不乏成为明智之举。但供应链间企业文化的差异与冲突无疑会导致企业文化管理和协作竞争的有效性，企业声誉、信任度减弱，信息共享、风险共担受阻。
一、企业文化研究的成熟度
威廉·大内强调长期雇佣制可以增加员工的安全感和责任感，重视人性化管理，人际关系的和谐，使企业内整体关系得到发展。爱德嘉·沙恩强调文化的重要性在于它是强大的、潜在的内制，这种力量经常无意识的规范、制约、决定组织的行为方式、感知方式、思维模式以及价值观取向。托马斯·彼特斯创新性的提出了革新性文化，即认为具有革新性文化的企业才是出色的企业。琼-玛丽·本修斯指出想要取得成功并没有约定俗成的方式、方法，文化作为人们解决问题的工具可以对不同的文化采取不同的解决问题的方法。法国学者菲力普·帝力巴尔将“人种学”的研究延伸到了企业文化差异的范畴中，深入探讨了文化差异对企业竞争力的影响。Mentzer强调信息共享是供应链企业建立战略合作伙伴关系、维持长期合作关系的前提，长期遵循的这种价值观有利于供应链企业成员协调长期关系。Granovette在供应链企业文化研究中嵌入性的提出供应链中企业间的关系存在着联结差异，这种联合对整条供应链或个别企业的生产效率、业绩都产生了正面影响。通过以上学者的研究，可以发现国外学者对供应链企业文化学说的“群儒纷争”、百家争鸣的局面。
二、供应链企业文化分析
（1）企业所处地域文化的差异。不同企业的物质生活和精神生活是存在差异的。社会状况、民族划分、历史、地理、资源、人口状况、风俗习惯、文化传统各异，以及语言。生活环境的不同就会造就不同的文化群体，当不同的文化群体相遇时，就会产生文化的激烈碰撞。即使是国内企业，但处于南北方不同地域面也有可能产生同样的冲突。（2）企业所属行业的差异。供应链中存在供应商、制造商、经销商、物流商到用户等主体角色，整条链上众多企业分属不同行业、不同部门。根据产品来划分行业的不同，同时，消费者的需求也不尽相同，这就要求企业改变自身经营理念及运营方式去满足不同的需求，和适应不断变化的市场。具有企业特点的价值观行动模式，就会演进成为企业文化。（3）企业自身因素的差异。企业规模的大小决定了组织结构的扁平化或是金字塔式的垂直结构，组织结构的形式代表了民主与专制的管理风格;企业所有制形式即公有制和私有制，生产资料归属问题决定着不同的产权制度，而产权制度进一步决定了企业的经营制度，经营制度则规定了企业的价值观和行为方式;企业成立的时间代表其历史文化的沉淀时间，企业的传统往往成为企业文化塑造的重要因素。（4）领导者性格的差异。领导者个人的素质、风格、心理、品质、知识、能力、经验等方面从根本上决定了企业的行为方式和价值取向。领导者如同战场上的指挥官，决策的正确与否要求我们的领导者运筹帷幄，战略战术上的缜密果断，组织协调、用人方式、规划方向、辨析等技能都受到个人价值观、行为方式的影响，自然整个企业的运营活动也会不自觉地受到影响。
三、基于供应链视角下的企业文化的构建
（一）培育企业文化心态，促进文化融合互动。供应链管理模式下企业需要构建开放、共赢、公平的文化心态，忽略企业文化差异带来的冲突与不利因素，这就需要各节点企业在保持自身优秀文化的同时还要吸收伙伴企业文化的精髓之处。促进上游多重供应商企业与下游多重销售企业之间文化交流，在文化碰撞中达到优势互补，实现文化的兼容互补。
（二）树立企业共同目标，构建核心企业文化。供应链企业文化的目标是促进企业发展，实现企业互利、共赢。这个目标就是整条供应链的共同战略目标。目标方向的一致性才能将链上的企业统一起来，共同发展。构建核心企业文化，树立核心企业目标带动、支配或是影响其他企业共同向前发展，是使企业健康的可持续发展。供应链环境下，企业文化的发展要与核心企业文化目标保持一致，核心企业文化具有高度的领导地位，并且普遍被其他节点企业所认可接受，核心企业与节点企业保持良好的伙伴关系，扩大文化交流与沟通，稳固核心企业文化的同时，保证链上企业价值取向、经营理念和管理理念的统一性。
（三）结合企业经营理念，优化文化建设模式。企业文化主导企业的经营理念、价值观、行为方式等，经营理念则是企业文化的深层表现及核心内容。企业的经营理念包括品牌构建、企业形象、服务机制等。供应链企业文化要与战略目标保持一致，也就是说企业的品牌构建，形象建设等都要与供应链企业文化高度的融合。经营理念的高度融合才能使企业文化高度的融合，注重经营理念的融合，才能使链上企业的管理经营活动保持一致性。沃尔玛作为美国最大零售商，成功之处就在于将顾客视为所有利益相关者中的第一位，其认为给顾客提供最佳的产品或是服务才能够带来高于利润的价值。这样的服务宗旨成为全球经营理念，全球连锁超市和供应商、配套商也遵循相同的全球化经营理念，在价值观、企业精神等方面在不同地域都能够保持一致。
（四）提升人本素质，引导全面管理的企业文化。培育供应链企业文化不仅在于拓宽了整条供应链的维度，将企业紧密的凝结在一起产生效益最大化，更是提高企业的人力资源管理能力。麦肯锡的7S框架中人员是7要素之一，也是文化建设的载体，对人的管理是构建供应链文化的灵魂。而供应链企业文化构建依靠两类人员素质组成，一是管理层（企业家）的素质，二是执行人员（员工）的素质。领导人是企业的精英，其素质的高低、领导能力的大小、决策能力的高低直接影响企业文化的建设和企业的发展。供应链企业文化的形成就要求企业的领导者顺应供应链战略目标的要求，执行与目标相符的经营理念，价值观和行为方式去规范自身企业行为。员工素质的高低决定上级传达的命令贯彻实施的程度，将企业文化作为一种群体意识自觉、自发的去遵守，做到个人价值观与企业文化的契合。
参考文献：
[1] 迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争优势》[M]华夏出版社（2013 年 1 月版）
[2] 康 青. 管理与沟通[M]. 北京.中国人民大学出版社. 2010.