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摘 要：随着集团的规模化发展，子公司数量的快速增加也带来了同质业务量呈几何倍数增长，造成了资源重复浪费与管理效率低下的局面，这对集团公司财务管理提出了更高的要求。在这种情况下，财务共享中心应运而生。本文以X集团为例，对集团财务共享中心建设的必要性与可行性、建设过程、运行过程中所存在的问题等方面进行了研究。
关键词：财务共享中心;集团公司
引言：随着我国综合国力的不断提升，国内企业也在迅速发展。集团公司在快速扩张的过程中，全国范围内子孙公司数量增多、业务量增加，高昂的财务成本、低效的管理效率对企业的财务管理提出新的要求。财务系统作为企业内部建设系统，能够为企业的运营发展提供资金与决策支持。高效的财务系统是促进企业良好发展的关键因素。建设财务共享服务中心，运用信息技术加强对企业的财务管理，为当前集团发展提供了思路。
一、X集团建设财务共享中心的必要性
财务共享中心依托于计算机互联网等信息系统，将分散于集团内部各个相互独立运营的单元之间具有重复性的、易于标准化和规范化的业务数据进行流程再造，并集中到虚拟或现实的共享中心进行统一处理，以达到提升同质化业务的处理效率、减少资源的重复浪费、降低成本、加强企业管控、优化资源配置的目标。X集团建设财务共享中心的必要性主要体现在以下几个方面。
1.外部环境的变化
我国自加入WTO之后，国内企业面临国内国际市场的双重竞争环境，竞争环境变化带来新的机遇与挑战，对企业的财务管理也有了新的要求。早在20世纪80年代，福特、杜邦等大型跨国公司就推出了财务共享服务，其在成本管理、内部控制等方面展现出了显著优势。很多企业也纷纷效仿。截至2015年，世界500强企业中高达90%的企业已经建立或正在建立财务共享中心的组织结构。将视角转向我国，我国很多大型国企和民企借助信息技术系统也陆续投入并使用财务共享中心，如中广核、中铁建、中兴、联想、海尔等。
2.自身发展的需要
近年来，X集团在国内发展迅速。自从1988年创立以来，经过三十余年发展、几代管理人员的努力，公司规模已经从当初10余人的小企业发展成为员工6万多人的大型集团公司，涉及产业多达8个板块且子孙公司数量超过200个，业务范围涵盖全国，对内、对外业务量呈几何倍数增长，这对集团财务数据处理效率提出了更高要求。但现有的业务数据处理方式效率低下、重复性高、管理成本高，难以满足公司快速扩张的要求，这对建设一个全面、科学、高效、系统的财务体系有迫切需求。基于现代信息化技术建立的财务共享中心，能有效解决X集团的财务管理问题，将分散在各地的子孙公司的重复性高、业务相似、易于标准化的业务提取出来，进行流程再造，制定统一的标准化处理模板，汇总到财务共享服务中心，由财会人员进行集中统一处理。这样使原本需要在不同子孙公司分别完成的分散式财务核算，现在只需要由一个财务共享中心就能完成，从而实现高效、系统的财务管理，能够有效解决财务资源使用重复、资金浪费、处理效率低下、业务管理混乱等问题。
3.现代企业管理的需要
X集团在发展之初就坚持核心员工持股，并在各个发展的重要阶段引进资本助力，X集团多数股东不参与公司经营管理，公司所有权和经营权分离。随着业务扩张和发展，X集团采用多级法人制管理结构，为下属子孙公司构建了多级法人管理结构，以方便各区域公司高效经营，但集团对区域各个公司一手财务信息难以掌控，因此高效且全面的财务共享体系建设势在必行。
4.财务职能转型的需要
在激烈的市场竞争中，企业发展对财务的要求也相应提高，简单的财务核算、资金结算、税务管理、报表编制等基础性财务会计职能难以满足X集团日益复杂的业务需要和对多子孙公司的管理。具备公司运营管理、预算管理、风险管理、业绩分析和决策支持等职能的管理会计对企业愈发重要。依托现代信息化技术，建设高效实时的财务共享中心，将财务人员进行专业化分工，使管理型的会计人才从大量流水线式的工作中解脱出来，专门进行各类财务数据和非财务数据的分析，以对公司的经营管理提供决策支持，这对于企业发掘市场需求、推动商业模式变革、创新产品与服务方式起到重要作用。
二、X集团建设财务共享中心的可行性
放眼国内外的大型公司，建设财务共享中心似乎是大势所趋，但盲目随波逐流是不实际的，也是缺乏效益的。集团是否应该筹建财务共享中心不仅需要考虑建设的必要性，也需要结合自身特点考虑建设的可行性。信息系统的完备程度、决策者的支持是能否建设一个适合集团需要的财务共享中心的关键因素。X集团信息化程度较高，拥有会计核算系统、电子审批流程、网络报销系统、票据影像系统、OA办公系统等，具备建设财务共享中心的先决条件。决策者的支持能使财务共享中心在建设和持续优化的过程中得到资金、技术、人才的支持。
三、X集团财务共享中心的建设
1.战略规划
集团战略规划决定了X集团建设财务共享中心的目标。X集团在建设财务共享中心的初期，不仅要考虑其基础性目标，如交易处理、会计核算、费用报销、信息共享、资金结算、应收应付管理、报表编制等，同时必须考虑集团的整体规划，如财务分析、内部风险管理、预算管理等模块。
2.确定业务需求以制定方案
X集团在确定财务共享中心发展规划的基础上，要有效分析财务共享中心各阶段财务需求，对财务共享中心各阶段需求进行梳理。第一阶段梳理各事业部和子孙公司现有财务业务，将易于标准化的业务提取出来，统一会计政策、会计科目、业务流程、数据标准以及处理模板、规划完善财务审批流程等，以达到提高财务流程效率的初步需求。同时，第一阶段要建立完整的数据库，服务于后期财务共享中心的其他职能。第二阶段在第一阶段的基础上，开发各类财务数据报表，以满足集团对及时获取财务信息以统筹资金管理的需求。第三阶段接入集团各项业務基础数据，对整个集团业务做到实时掌控，以达到加强企业内部风险管理、支持决策的目标。第四阶段是接入市场信息系统、人才管理系统等，量化集团调研数据以及外部咨询公司数据，将调研数据接入财务共享中心，借助信息化手段，使集团数据信息化，以完成财务共享中心建设的长远发展目标，服务于公司长期发展规划。 3.系统开发
X集团积极加强与第三方系统平台的合作，借助第三方金蝶ERP管理系统，对接公司的各项基础业务，然后对接公司的OA办公系统等，开发出经营者管理平台、业务操作平台、移动审批、网络报账等模块，实现公司生产经营财务数据信息化。在此基础上，开发出财务核算系统、预算管理系统、资金管理系统等，完成公司财务中心初步建设。X集团借助财务管理信息系统已实现公司生产经营数据信息化，加强了集团公司对分散在各地公司的管控，以及时了解各区域公司实际经营情况。目前，X集团已经引进高级审计高端人才，将根据企业发展规划，借助财务共享中心系统，由公司内部审计人员审查公司生产经营异常情况。同时引进企业信息技术人才，利用X集团已积累的市场调研数据，尝试接入第三方咨询机构数据，运用大数据发掘技术，为企业提供决策支持。X集团的财务共享中心在实现公司增效降本的基础上，不断完善功能，为集团的管理与决策提供支持，充分发挥财务共享中心的作用。
4.系统试运行与运用
X集团为保证公司业务的顺利开展，在财务共享中心的建设过程中，将服务器分为ABC三套系统，A服务器负责开发，B服务器用于测试及试运行，C服务器作为最终的应用服务器。在财务共享中心不断的开发完善中，开发系统、测试试运行系统与最终应用系统分开。公司对财务共享中心建设的各项构想进行开发、测试、试运行，最终实现应用落地，减少了财务共享中心在建设过程中可能产生的漏洞，有效避免了因系统不成熟和盲目推进而造成的失败。
5.办公选址
选址对于建设财务共享中心的建设而言是一个非常重要的环节，这直接影响财务共享中心的效率和效益。如果选址不恰当，财务共享中心的预期职能就无法得到有效发挥。X集团财务共享中心的选址综合考虑办公所在地的政治经济环境、法律制度、基础设施、税收制度、劳动力供给数量与文化素质、市场环境等多种外部环境因素与集团内部环境，使之与财务共享中心的战略目标相适应。
6.人员组织与培训
为了使财务共享中心更适合X集团的需要，X集团在财务共享中心设计之初，广泛吸引事业部及各子孙公司财务人员积极参与财务共享中心业务流程的梳理以及方案设计，尽可能地减少财务共享中心建设完成后与公司实际业务发生冲突及各财务人员难上手的难题。X集团设置了中心负责人、小组负责人、小组成员三个级别的岗位，并对不同岗位的员工进行相应的业务培训。中心负责人主要负责财务共享中心战略目标的确立、制度规范的制定、组织文化的宣傳等;各个小组负责人根据战略目标明确本单元的任务方向、工作任务的分配、控制与协调本单元的日常工作，并为提高业务处理效率和减低成本提出决策支持;各小组内的成员从事基础性工作，并为财务共享中心的优化提出改进意见。
7.持续优化
财务共享中心的建设是一个循序渐进、不断优化的过程。为了更好的地适应X集团的财务目标，X集团需要建立评估模型与反馈机制。从标准、成本、员工满意度、业务流程处理效率、人员绩效、对决策的支持程度等多个方面进行评估。针对其与战略目标、方向的偏离程度进行持续优化，以促进财务共享中心更加科学、高效。优化的内容最关键的是信息系统的优化与更新、业务流程优化。
四、X集团财务共享中心存在的问题
财务共享中心有其优势所在，但并非能够解决所有的问题。X集团在财务共享中心的运行中，发现其财务共享中心还存在以下突出问题：
1.财务人员的转型问题
财务共享中心的建设能够实现财务会计与管理会计的分离。一部分会计人员被分流到财务共享中心从事基础共享财务工作，另一部分人员则从业务核算等重复繁杂的工作中解脱出来，从事战略财务或业务财务工作，如内部控制、预算管理、投资决策、商业分析等。如果人员安置不妥当，极易引发员工的抵制。
2.基层人员流动率高
X集团将财务共享中心组织设置在集团组织架构下。对于基础性财务共享中心从业人员而言，其工作重复性高、工作量大且多为流程化工作，薪资水平较低、发展空间有限，易产生工作积极性不高的心理，部分员工甚至选择离职，造成集团财务会计人员流失，人才流动率高，人力成本上升的局面，影响财务共享中心的实施效果。
3.缺乏强大的信息系统支持
信息系统是财务共享中心的基础，是将EPR、OA、影像识别、银企互联等系统与业务流程和管理有机结合起来发挥效益。伴随着企业的发展，庞大的数据采集与分析以及信息的安全性要求公司需要企业对信息系统进行持续升级和优化、不断的完善信息管理模式与业务流程的设计、更新数据分析系统、持续投入相匹配的软硬件等。
五、关于X集团财务共享中心建设的启示
1.岗位与人员相匹配
在财务人员转型过程中，岗位分配是否恰当直接影响财务共享的实现效果。在人员配置过程中，首先要遵循能力与岗位相匹配的原则。根据不同财务人员的知识体系、以往工作经验、工作绩效、战略意识、风险偏好等，将其安置在不同的工作岗位上。同时，需要征求员工的个人意愿。将员工工作能力与个人意愿结合起来，以激发员工的工作激情，最大化地调动其工作积极性和主动性。此外，需要完善员工绩效管理制度。员工绩效可以通过定期报告、实时数据统计来获得。从员工工作能力、工作业绩、创新能力、提出有效建议的质量与数量等来评价和考核员工的工作效果，以判断其能力是否真正适合之前配置的岗位。
2.加强基层人员的管理
首先，要提高对员工的重视程度，加强与员工间的沟通，及时发现员工的不良情绪并进行心理疏导。其次，做好财务共享中心员工的职业发展规划，并设置与之相适应的职位晋升机制和激励机制。鼓励员工在做好本职工作的同时，要善于发现企业经营中存在的问题与财务共享中心系统中存在的问题。这就要求财务共享中心从业者除了需要熟练掌握基本的会计核算等基础知识以外，还需要具备良好的逻辑分析能力、沟通协调能力、文字表达能力和一定的企业管理经验。因此，企业需要定期开展培训，建立完善的学习机制，开设系统的培训课程，对企业各级别员工组织不同的培训，鼓励员工不断提高自身技能，逐步转型。
3.积极应对技术风险
无论是财务数据的录入、核算等基础业务，还是财务管理甚至决策等复杂业务都依赖于一个强大的信息系统。财务共享中心效益得以实现的先决条件是搭建一个科学、高效的财务共享信息化平台。要合理部署高质量信息技术团队、适当授权、提高集成技术能力，必要时咨询外部专业技术顾问，保障财务信息系统的整体部署与集团战略规划相适应。同时，靠控制访问权限，根据不同的角色级别确定共享内容，确保数据的安全性。
六、结语
集团公司在快速扩张过程中，不可避免地会面临资源重复浪费、效率低下等问题。在决定是否建设财务共享中时，不仅要时刻关注国内外企业的发展动态，及时总结经验教训，还应该结合集团的战略目标与自身发展的特点，当同时具备建设财务共享中心的必要性和可行性时，财务共享中心的建设才能有备无患。同时，财务共享中心的建设不是一蹴而就的，它是一个循序渐进、不断优化的过程，它并不能解决所有的问题，问题的产生是一种常态。根据X集团经验总结，集团在建设财务共享中心的过程中，需要重点关注财务人员的转型问题、基层人员流动率高的问题以及技术风险问题，不断发现问题并解决问题才能促进财务共享中心更加合理、高效。
参考文献：
[1]李闻一，刘姣，卢文.财务共享服务中心建设的回顾、趋势与建议[J].会计之友，2020（09）：14-20.
[2]顾全根.集团公司财务共享建设战略政策规划研究[J].会计之友，2019（21）：88-92.
[3]栗兴仁.煤炭企业集团建设财务共享服务中心探讨[J].会计之友，2019（03）：2-7.
[4]杨子琪.财务共享服务中心的建设与运营[J].中国注册会计师，2017（12）：19-22.
[5]唐勇.财务共享服务的“四问四六”建设管理模式构想[J].财会月刊，2016（25）：16-20.
[6]张庆龙.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（十一）初次实施财务共享的误区与障碍[J].中国注册会计师，2012（11）：29-32.
关键词：财务共享中心;集团公司
引言：随着我国综合国力的不断提升，国内企业也在迅速发展。集团公司在快速扩张的过程中，全国范围内子孙公司数量增多、业务量增加，高昂的财务成本、低效的管理效率对企业的财务管理提出新的要求。财务系统作为企业内部建设系统，能够为企业的运营发展提供资金与决策支持。高效的财务系统是促进企业良好发展的关键因素。建设财务共享服务中心，运用信息技术加强对企业的财务管理，为当前集团发展提供了思路。
一、X集团建设财务共享中心的必要性
财务共享中心依托于计算机互联网等信息系统，将分散于集团内部各个相互独立运营的单元之间具有重复性的、易于标准化和规范化的业务数据进行流程再造，并集中到虚拟或现实的共享中心进行统一处理，以达到提升同质化业务的处理效率、减少资源的重复浪费、降低成本、加强企业管控、优化资源配置的目标。X集团建设财务共享中心的必要性主要体现在以下几个方面。
1.外部环境的变化
我国自加入WTO之后，国内企业面临国内国际市场的双重竞争环境，竞争环境变化带来新的机遇与挑战，对企业的财务管理也有了新的要求。早在20世纪80年代，福特、杜邦等大型跨国公司就推出了财务共享服务，其在成本管理、内部控制等方面展现出了显著优势。很多企业也纷纷效仿。截至2015年，世界500强企业中高达90%的企业已经建立或正在建立财务共享中心的组织结构。将视角转向我国，我国很多大型国企和民企借助信息技术系统也陆续投入并使用财务共享中心，如中广核、中铁建、中兴、联想、海尔等。
2.自身发展的需要
近年来，X集团在国内发展迅速。自从1988年创立以来，经过三十余年发展、几代管理人员的努力，公司规模已经从当初10余人的小企业发展成为员工6万多人的大型集团公司，涉及产业多达8个板块且子孙公司数量超过200个，业务范围涵盖全国，对内、对外业务量呈几何倍数增长，这对集团财务数据处理效率提出了更高要求。但现有的业务数据处理方式效率低下、重复性高、管理成本高，难以满足公司快速扩张的要求，这对建设一个全面、科学、高效、系统的财务体系有迫切需求。基于现代信息化技术建立的财务共享中心，能有效解决X集团的财务管理问题，将分散在各地的子孙公司的重复性高、业务相似、易于标准化的业务提取出来，进行流程再造，制定统一的标准化处理模板，汇总到财务共享服务中心，由财会人员进行集中统一处理。这样使原本需要在不同子孙公司分别完成的分散式财务核算，现在只需要由一个财务共享中心就能完成，从而实现高效、系统的财务管理，能够有效解决财务资源使用重复、资金浪费、处理效率低下、业务管理混乱等问题。
3.现代企业管理的需要
X集团在发展之初就坚持核心员工持股，并在各个发展的重要阶段引进资本助力，X集团多数股东不参与公司经营管理，公司所有权和经营权分离。随着业务扩张和发展，X集团采用多级法人制管理结构，为下属子孙公司构建了多级法人管理结构，以方便各区域公司高效经营，但集团对区域各个公司一手财务信息难以掌控，因此高效且全面的财务共享体系建设势在必行。
4.财务职能转型的需要
在激烈的市场竞争中，企业发展对财务的要求也相应提高，简单的财务核算、资金结算、税务管理、报表编制等基础性财务会计职能难以满足X集团日益复杂的业务需要和对多子孙公司的管理。具备公司运营管理、预算管理、风险管理、业绩分析和决策支持等职能的管理会计对企业愈发重要。依托现代信息化技术，建设高效实时的财务共享中心，将财务人员进行专业化分工，使管理型的会计人才从大量流水线式的工作中解脱出来，专门进行各类财务数据和非财务数据的分析，以对公司的经营管理提供决策支持，这对于企业发掘市场需求、推动商业模式变革、创新产品与服务方式起到重要作用。
二、X集团建设财务共享中心的可行性
放眼国内外的大型公司，建设财务共享中心似乎是大势所趋，但盲目随波逐流是不实际的，也是缺乏效益的。集团是否应该筹建财务共享中心不仅需要考虑建设的必要性，也需要结合自身特点考虑建设的可行性。信息系统的完备程度、决策者的支持是能否建设一个适合集团需要的财务共享中心的关键因素。X集团信息化程度较高，拥有会计核算系统、电子审批流程、网络报销系统、票据影像系统、OA办公系统等，具备建设财务共享中心的先决条件。决策者的支持能使财务共享中心在建设和持续优化的过程中得到资金、技术、人才的支持。
三、X集团财务共享中心的建设
1.战略规划
集团战略规划决定了X集团建设财务共享中心的目标。X集团在建设财务共享中心的初期，不仅要考虑其基础性目标，如交易处理、会计核算、费用报销、信息共享、资金结算、应收应付管理、报表编制等，同时必须考虑集团的整体规划，如财务分析、内部风险管理、预算管理等模块。
2.确定业务需求以制定方案
X集团在确定财务共享中心发展规划的基础上，要有效分析财务共享中心各阶段财务需求，对财务共享中心各阶段需求进行梳理。第一阶段梳理各事业部和子孙公司现有财务业务，将易于标准化的业务提取出来，统一会计政策、会计科目、业务流程、数据标准以及处理模板、规划完善财务审批流程等，以达到提高财务流程效率的初步需求。同时，第一阶段要建立完整的数据库，服务于后期财务共享中心的其他职能。第二阶段在第一阶段的基础上，开发各类财务数据报表，以满足集团对及时获取财务信息以统筹资金管理的需求。第三阶段接入集团各项业務基础数据，对整个集团业务做到实时掌控，以达到加强企业内部风险管理、支持决策的目标。第四阶段是接入市场信息系统、人才管理系统等，量化集团调研数据以及外部咨询公司数据，将调研数据接入财务共享中心，借助信息化手段，使集团数据信息化，以完成财务共享中心建设的长远发展目标，服务于公司长期发展规划。 3.系统开发
X集团积极加强与第三方系统平台的合作，借助第三方金蝶ERP管理系统，对接公司的各项基础业务，然后对接公司的OA办公系统等，开发出经营者管理平台、业务操作平台、移动审批、网络报账等模块，实现公司生产经营财务数据信息化。在此基础上，开发出财务核算系统、预算管理系统、资金管理系统等，完成公司财务中心初步建设。X集团借助财务管理信息系统已实现公司生产经营数据信息化，加强了集团公司对分散在各地公司的管控，以及时了解各区域公司实际经营情况。目前，X集团已经引进高级审计高端人才，将根据企业发展规划，借助财务共享中心系统，由公司内部审计人员审查公司生产经营异常情况。同时引进企业信息技术人才，利用X集团已积累的市场调研数据，尝试接入第三方咨询机构数据，运用大数据发掘技术，为企业提供决策支持。X集团的财务共享中心在实现公司增效降本的基础上，不断完善功能，为集团的管理与决策提供支持，充分发挥财务共享中心的作用。
4.系统试运行与运用
X集团为保证公司业务的顺利开展，在财务共享中心的建设过程中，将服务器分为ABC三套系统，A服务器负责开发，B服务器用于测试及试运行，C服务器作为最终的应用服务器。在财务共享中心不断的开发完善中，开发系统、测试试运行系统与最终应用系统分开。公司对财务共享中心建设的各项构想进行开发、测试、试运行，最终实现应用落地，减少了财务共享中心在建设过程中可能产生的漏洞，有效避免了因系统不成熟和盲目推进而造成的失败。
5.办公选址
选址对于建设财务共享中心的建设而言是一个非常重要的环节，这直接影响财务共享中心的效率和效益。如果选址不恰当，财务共享中心的预期职能就无法得到有效发挥。X集团财务共享中心的选址综合考虑办公所在地的政治经济环境、法律制度、基础设施、税收制度、劳动力供给数量与文化素质、市场环境等多种外部环境因素与集团内部环境，使之与财务共享中心的战略目标相适应。
6.人员组织与培训
为了使财务共享中心更适合X集团的需要，X集团在财务共享中心设计之初，广泛吸引事业部及各子孙公司财务人员积极参与财务共享中心业务流程的梳理以及方案设计，尽可能地减少财务共享中心建设完成后与公司实际业务发生冲突及各财务人员难上手的难题。X集团设置了中心负责人、小组负责人、小组成员三个级别的岗位，并对不同岗位的员工进行相应的业务培训。中心负责人主要负责财务共享中心战略目标的确立、制度规范的制定、组织文化的宣傳等;各个小组负责人根据战略目标明确本单元的任务方向、工作任务的分配、控制与协调本单元的日常工作，并为提高业务处理效率和减低成本提出决策支持;各小组内的成员从事基础性工作，并为财务共享中心的优化提出改进意见。
7.持续优化
财务共享中心的建设是一个循序渐进、不断优化的过程。为了更好的地适应X集团的财务目标，X集团需要建立评估模型与反馈机制。从标准、成本、员工满意度、业务流程处理效率、人员绩效、对决策的支持程度等多个方面进行评估。针对其与战略目标、方向的偏离程度进行持续优化，以促进财务共享中心更加科学、高效。优化的内容最关键的是信息系统的优化与更新、业务流程优化。
四、X集团财务共享中心存在的问题
财务共享中心有其优势所在，但并非能够解决所有的问题。X集团在财务共享中心的运行中，发现其财务共享中心还存在以下突出问题：
1.财务人员的转型问题
财务共享中心的建设能够实现财务会计与管理会计的分离。一部分会计人员被分流到财务共享中心从事基础共享财务工作，另一部分人员则从业务核算等重复繁杂的工作中解脱出来，从事战略财务或业务财务工作，如内部控制、预算管理、投资决策、商业分析等。如果人员安置不妥当，极易引发员工的抵制。
2.基层人员流动率高
X集团将财务共享中心组织设置在集团组织架构下。对于基础性财务共享中心从业人员而言，其工作重复性高、工作量大且多为流程化工作，薪资水平较低、发展空间有限，易产生工作积极性不高的心理，部分员工甚至选择离职，造成集团财务会计人员流失，人才流动率高，人力成本上升的局面，影响财务共享中心的实施效果。
3.缺乏强大的信息系统支持
信息系统是财务共享中心的基础，是将EPR、OA、影像识别、银企互联等系统与业务流程和管理有机结合起来发挥效益。伴随着企业的发展，庞大的数据采集与分析以及信息的安全性要求公司需要企业对信息系统进行持续升级和优化、不断的完善信息管理模式与业务流程的设计、更新数据分析系统、持续投入相匹配的软硬件等。
五、关于X集团财务共享中心建设的启示
1.岗位与人员相匹配
在财务人员转型过程中，岗位分配是否恰当直接影响财务共享的实现效果。在人员配置过程中，首先要遵循能力与岗位相匹配的原则。根据不同财务人员的知识体系、以往工作经验、工作绩效、战略意识、风险偏好等，将其安置在不同的工作岗位上。同时，需要征求员工的个人意愿。将员工工作能力与个人意愿结合起来，以激发员工的工作激情，最大化地调动其工作积极性和主动性。此外，需要完善员工绩效管理制度。员工绩效可以通过定期报告、实时数据统计来获得。从员工工作能力、工作业绩、创新能力、提出有效建议的质量与数量等来评价和考核员工的工作效果，以判断其能力是否真正适合之前配置的岗位。
2.加强基层人员的管理
首先，要提高对员工的重视程度，加强与员工间的沟通，及时发现员工的不良情绪并进行心理疏导。其次，做好财务共享中心员工的职业发展规划，并设置与之相适应的职位晋升机制和激励机制。鼓励员工在做好本职工作的同时，要善于发现企业经营中存在的问题与财务共享中心系统中存在的问题。这就要求财务共享中心从业者除了需要熟练掌握基本的会计核算等基础知识以外，还需要具备良好的逻辑分析能力、沟通协调能力、文字表达能力和一定的企业管理经验。因此，企业需要定期开展培训，建立完善的学习机制，开设系统的培训课程，对企业各级别员工组织不同的培训，鼓励员工不断提高自身技能，逐步转型。
3.积极应对技术风险
无论是财务数据的录入、核算等基础业务，还是财务管理甚至决策等复杂业务都依赖于一个强大的信息系统。财务共享中心效益得以实现的先决条件是搭建一个科学、高效的财务共享信息化平台。要合理部署高质量信息技术团队、适当授权、提高集成技术能力，必要时咨询外部专业技术顾问，保障财务信息系统的整体部署与集团战略规划相适应。同时，靠控制访问权限，根据不同的角色级别确定共享内容，确保数据的安全性。
六、结语
集团公司在快速扩张过程中，不可避免地会面临资源重复浪费、效率低下等问题。在决定是否建设财务共享中时，不仅要时刻关注国内外企业的发展动态，及时总结经验教训，还应该结合集团的战略目标与自身发展的特点，当同时具备建设财务共享中心的必要性和可行性时，财务共享中心的建设才能有备无患。同时，财务共享中心的建设不是一蹴而就的，它是一个循序渐进、不断优化的过程，它并不能解决所有的问题，问题的产生是一种常态。根据X集团经验总结，集团在建设财务共享中心的过程中，需要重点关注财务人员的转型问题、基层人员流动率高的问题以及技术风险问题，不断发现问题并解决问题才能促进财务共享中心更加合理、高效。
参考文献：
[1]李闻一，刘姣，卢文.财务共享服务中心建设的回顾、趋势与建议[J].会计之友，2020（09）：14-20.
[2]顾全根.集团公司财务共享建设战略政策规划研究[J].会计之友，2019（21）：88-92.
[3]栗兴仁.煤炭企业集团建设财务共享服务中心探讨[J].会计之友，2019（03）：2-7.
[4]杨子琪.财务共享服务中心的建设与运营[J].中国注册会计师，2017（12）：19-22.
[5]唐勇.财务共享服务的“四问四六”建设管理模式构想[J].财会月刊，2016（25）：16-20.
[6]张庆龙.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（十一）初次实施财务共享的误区与障碍[J].中国注册会计师，2012（11）：29-32.