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普而特：为什么客户可以“通吃”?
普而特成立于1956年，是美国四大房地产公司之一。在50年间，普而特累计建筑了33万套住房，遍及美国大陆本土，以及阿根廷、墨西哥、波多黎各等海外市场。普而特已实现连续52年盈利，2003年销售额高达89．3亿美元。
取得如此成就，与普而特独特的客户理念息息相关。普而特地产国际公司前任主席Mr．John S．Gallagher说过，“如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户——社会——企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。”
永远把客户放到第一位，这是普而特连续53年长盛不衰的秘诀!普而特是如何做到的呢?
生命周期与支付能力矩阵：科学俞用期与支付能力矩阵：科学的客户细分
普而特认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期(生命阶段)，二是客户的支付能力。
客户的生命周期意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生、一个成年人或者一个家庭而言，大不相同。客户的支付能力主要决定于收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。
普而特以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，普而特建立了两大类，共有11类细分客户。
第一大类是以个人为单位的客户，其中有首次置业者，常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者。
首次置业者以年轻未婚青年居多，他们的购房主要满足单纯的居住需要，他们的支付能力最低：常年工作流动人士也多以独身为主，由于他们常年在外，需要解决“居无定所”问题：大龄单身贵族物质上比较充裕，精神上追求比较自由的生活状态，所以对房子的舒适程度有较高要求；活跃长者在美国主要是指二战后“婴儿潮”一代人，他们虽然大多数面临退休或已经退休，但是他们已经积累了比较多的财富，追求幸福的晚年生活，这一阶层的住房需求近年来迅速增加，是美国房地产市场的一个重要战略机会。
第二类是以家庭为单位的客户，其中有单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭，成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。
单人工作丁克家庭多是指已经结婚但未生孩子，丈夫工作，妻子做了家庭主妇；双人工作丁克家庭，夫妻二人都工作，收入比前者自然要高一些，购房能力也要高一些；而有了孩子以后，家庭的经济负担就随之加重，体现在住房购买行为上，一方面要考虑经济负担，一方面要考虑抚养婴儿的需要；单亲家庭在收入上比有婴儿家庭要低一些；工作逐步稳定，孩子也长大成人，就成了成熟家庭；接下来随着财富的积累就成了富足成熟家庭；而子女最终也要离开，就演变成了空巢家庭。
这个分类中，各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力上升排序则依次是：单人工作丁克家庭。有婴儿的夫妇、单亲家庭，成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭。
“锁定终身，全部通吃”；广泛而精准的价值定位
普而特公司宣称：“让客户信任我们，让他们终生都在购买我们的住房!”
把上述11类客户一网打尽，普尔特就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定，每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。
结合购房者的生命阶段特征和置业特点，普而特为每一类客户打造特定的住宅产品。比如该公司可以做到根据孩子没上大学和已上大学的家庭，生活奢侈的退休人士家庭和普通家庭的不同需求，为他们提供不同地域、不同配套设施，不同内部结构和不同社区文化的住宅。
普而特的出色表现赢得了顾客极大的满意，这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其他客户，重复购买和转介绍购买达到了普而特销售额的42％。 2003年，根据71312名顾客提供的满意程度问卷，普而特被评为“最佳美国住房建造商”。
精确制导：构筑精细化的运营流程
围绕客户细分和价值定位，普而特构筑了精细化的运营流程，具体体现为三点：
第一，标准化、模块化生产
普而特根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，然后在全国不同市场进行模拟试验，确保开发出适应目标客户群的产品。目前，普而特能够提供25种基本设计蓝图，为每一类客户量身定制产品，拥有住宅建造过程中包括墙体、楼板在内的各种设施的标准化制造能力，能够针对不同地域、不同客户进行模块化开发。
普而特在产品设计上提出了“价值重塑”概念：反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，普而特在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求．则必须简化方案使其更便于指导高效率。低成本的施工建造。
第二，超越客户体验的全程服务
普而特公司的CEO Richard J．Dugas指出：“客户体验对于普而特公司的长远发展是非常重要的。”为此，公司设计出了著名的“购房7步程序”：
第一步，开工建设之前，客户可以和建筑专家一起设计自己的房子，专家回答关于建设进度的问题。
第二步，墙面建造前的检查。墙面建好之前，客户可以检查所有的建筑材料，从电气设备到供热及空调系统等，确保客户所要求的地方得到满足，并回答问题。
第三步，质量保障检查。普而特建筑专家将进行全面广泛的质量检查，确保应该维修补救的地方及时完成，并在交钥匙之前做好住宅的清理工作。
第四步，交房前指引介绍。在客户入住新房之前，普而特将详尽地介绍每个细节，解释公司的服务内容和步骤。
第五步，交房后30天跟踪服务。普而特将和客户对每一个环节进行登记确认。
第六步，三个月的后续跟踪服务。再一次进行质量保证检查。
第七步，11个月后续跟踪服务。在一年的保证期内，普而特将与客户确认已经提供了所有承诺的服务，解决客户在居住过程当中遇到的问题。
所有这一切，都使客户得到美好的购买体验，大大提高了客户满意度。
第三，基子战略的价值链整合
普而特在20世纪70年代，并购了ICM抵押公司，发展为Pulte抵押贷款公司，完善了住宅购置服务。1998年，普而特并购了DiVosta公司，引入行业领先的47天生产周期操作模式，并向全美的其他市场复制。同时，这一战略性并购给普而特带来了更多的土地资源。
2001年，并购Del Webb公司，获得了Sun City品牌，最终使公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国增长是最快的。
2004年1月，宣布同PratteDevelopment公司合并，为水泥地基和地板提供了原材料和劳动力。
迄今为止，普而特已与GE等6家公司签定了长期供应合作协议，同时还维持与地区著名品牌之间的良好合作伙伴关系。
通过并购与结盟，普而特得以进入新的细分市场，学到新的生产方式，完善服务环节，获得更多土地资源，降低了整体运营成本。
万科：白领、住宅与建筑无限生活
近10年来，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，不少新兴房地产公司的净资产收益率一路下滑。这种大背景下的万科，却保持长期稳定增长。2003年，万科以营业额63亿人民币在中国夺冠，占同年全国市场份额约1％．资产总值达到105亿元，其中净资产为47亿元。
万科的制胜之道是什么?
寻找中产阶极
万科对自身客户群的描述是：“25～45岁，受过良好教育的城市白领、公务员。自由职业者、企事业管理人员和私营企业主。”按照这种描述，万科构筑了城市花园系列、花园新城系列，主要面对金领和白领；而四季花城系列则为向往郊区生活的白领等阶层提供。
上述这些客户，几乎清一色都是改革开放20年以来产生的新兴社会精英!王石和万科的高朋正在于抓住了这一住宅市场的主流消费群体。专注做中产阶级、主流人群、有白领趣味的城乡结合部的住宅，不仅使万科脱离了靠土地生存的“通用模式”，更重要的是，土地处于郊区这种不利环境，反而激发万科做出了一流的产品。
“不仅仅是房子，更重要的是美好生活”
万科不是卖房子，万科卖的是一种生活方式，这是万科拥有中国一流物业管理的原因。万科房子在园林环境、配套、会所、娱乐设施。教育。交通。安全等多方面，都精心打造，而更精心打造的是社区居民的交流与互动。万科有一个客户组织“万客会”，每年都要举行万科住房的体育比赛、文娱活动等等。万科的投入获得客户的认可，同等档次的住房，万科的售价要比其竞争对手高出1000多元!
福特式标准化努力
借鉴发达国家和地区的经验，万科在产品体系、客户关系，物业管理三个方面进行了标准化努力。
在产品体系方面，万科提出“福特行动”，主张“像造汽车一样造房子”，帮助中国住宅建设的标准化与工业化，形成了万科住宅标准。
在客户关系方面，万科在1998年建立了以维护客户关系、提供增值服务为功能的“万客会”。成立6年来，已在16个城市扎根．会员总数达100000多名。通过会刊。网页．活动邀请函等，万客会以多种方式和会员保持联络，会员发现感兴趣的信息，就会主动关注，前往参加各种活动。
在物业管理方面，1992年1月万科成立第一家物业管理公司——深圳市万科物业管理有限公司。1996年万科物业导入IS09002国标质量管理和质量保证模式，并通过第三方国际标准质量体系认证．从而获得了中国物业管理企业第一张由国际机构颁发的品质保证证书。
公司围绕中国新兴白领阶层的新需求，聚焦中国经济发展最快的地区，创新产品，关怀客户，成就了今天强大的万科!
锡恩分析
2003年度，普而特的营业收入是万科的12倍，利润是万科的10倍。普而特市场占有率达到4％，而万科还不到1％；净资产回报率为18％，约为万科的1．6倍。普而特在2003年销售了32693套住宅，而万科2003年则只开发了1万多套。
两个公司的差距不完全在于数量指标，事实上，万科将普而特作为学习标杆，实际上是想从普而特在客户价值的做法上，获得战略性的突破。
普而特在客户价值上做了什么?
1．细分标准一定是从客户出发，而不是从产品出发。要选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。
2．对不同客户一定要真正做到区别对待。普而特虽然实行“通吃”战略，但它抓住了一个重点，即活跃老年人群体。而且在不同的区域，它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。
3．客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义。
万科公司成功在哪里?
万科的成功是基于客户价值的战略设计的成功。
1．万科看清了中国经济和社会的未来在哪里?很显然，中国经济的未来是城市化，中国社会未来的中坚是新兴中产阶级。万科选择城乡结合部的发展定位具有深远的历史意义。
2．市场热点不断变换，但万科一直不为各种机会陷阱所诱惑，而选择了与别的企业大大区别的专业化道路。
3．大力推广产业化、标准化运动。这几乎是超前 10年的战略选择，目前万科几乎在以一己之力推动整个行业的变革。这是需要勇气和战略胆识的。
万科从普而特能学到什么?
第一，万科可以从普而特学到如何做客户价值的精细化。
普而特能够将客户细分为11类之多，这是因为美国已经形成了较为稳定的社会经济结构以及与之对应的阶层划分。万科过去的成功在于十巴握住了中国经济，社会的演进方向：城市化进程中，中国社会的未来主导力量将是新兴中产阶级。因此，万科未来的增长，也必须建立在中国社会经济变迁提供的新变化上，这就是对客户价值把握更加精细化，从年龄、收入、职业等物理分类进入更加精细的客户细分。
第二，万科可以从普而特学习如何确立价值定位。
普而特的价值定位是对客户的终身锁定，这背后是建立在美国成熟阶层结构之上的客户生命周期管理。而万科提供的“建筑无限生活”，满足了中国新兴阶层对生活质量的追求。也就是说．所有优秀企业的成功，都是把握客户未来变化趋势的成功。万科确立这一点，才能在急速变革的中国社会中把握客户价值。
第三，万科可以从普而特学习精细化的运营流程与并购。
首先，普而特的运营流程是以客户细分为起点的，是真正的客户导向，而万科的运营流程受到土地获取方面的很大制约，实际上带有深深的产品导向痕迹。其次，普而特标准化，产业化的背后是比较成熟的产业链环境，普而特可以通过并购和战略结盟来获得新的竞争优势。万科在未来很大一个挑战，就是如何在变化的环境中通过并购、合作或结盟来获得更大的发展。
普而特成立于1956年，是美国四大房地产公司之一。在50年间，普而特累计建筑了33万套住房，遍及美国大陆本土，以及阿根廷、墨西哥、波多黎各等海外市场。普而特已实现连续52年盈利，2003年销售额高达89．3亿美元。
取得如此成就，与普而特独特的客户理念息息相关。普而特地产国际公司前任主席Mr．John S．Gallagher说过，“如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户——社会——企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。”
永远把客户放到第一位，这是普而特连续53年长盛不衰的秘诀!普而特是如何做到的呢?
生命周期与支付能力矩阵：科学俞用期与支付能力矩阵：科学的客户细分
普而特认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期(生命阶段)，二是客户的支付能力。
客户的生命周期意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生、一个成年人或者一个家庭而言，大不相同。客户的支付能力主要决定于收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。
普而特以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，普而特建立了两大类，共有11类细分客户。
第一大类是以个人为单位的客户，其中有首次置业者，常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者。
首次置业者以年轻未婚青年居多，他们的购房主要满足单纯的居住需要，他们的支付能力最低：常年工作流动人士也多以独身为主，由于他们常年在外，需要解决“居无定所”问题：大龄单身贵族物质上比较充裕，精神上追求比较自由的生活状态，所以对房子的舒适程度有较高要求；活跃长者在美国主要是指二战后“婴儿潮”一代人，他们虽然大多数面临退休或已经退休，但是他们已经积累了比较多的财富，追求幸福的晚年生活，这一阶层的住房需求近年来迅速增加，是美国房地产市场的一个重要战略机会。
第二类是以家庭为单位的客户，其中有单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭，成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。
单人工作丁克家庭多是指已经结婚但未生孩子，丈夫工作，妻子做了家庭主妇；双人工作丁克家庭，夫妻二人都工作，收入比前者自然要高一些，购房能力也要高一些；而有了孩子以后，家庭的经济负担就随之加重，体现在住房购买行为上，一方面要考虑经济负担，一方面要考虑抚养婴儿的需要；单亲家庭在收入上比有婴儿家庭要低一些；工作逐步稳定，孩子也长大成人，就成了成熟家庭；接下来随着财富的积累就成了富足成熟家庭；而子女最终也要离开，就演变成了空巢家庭。
这个分类中，各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力上升排序则依次是：单人工作丁克家庭。有婴儿的夫妇、单亲家庭，成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭。
“锁定终身，全部通吃”；广泛而精准的价值定位
普而特公司宣称：“让客户信任我们，让他们终生都在购买我们的住房!”
把上述11类客户一网打尽，普尔特就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定，每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。
结合购房者的生命阶段特征和置业特点，普而特为每一类客户打造特定的住宅产品。比如该公司可以做到根据孩子没上大学和已上大学的家庭，生活奢侈的退休人士家庭和普通家庭的不同需求，为他们提供不同地域、不同配套设施，不同内部结构和不同社区文化的住宅。
普而特的出色表现赢得了顾客极大的满意，这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其他客户，重复购买和转介绍购买达到了普而特销售额的42％。 2003年，根据71312名顾客提供的满意程度问卷，普而特被评为“最佳美国住房建造商”。
精确制导：构筑精细化的运营流程
围绕客户细分和价值定位，普而特构筑了精细化的运营流程，具体体现为三点：
第一，标准化、模块化生产
普而特根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，然后在全国不同市场进行模拟试验，确保开发出适应目标客户群的产品。目前，普而特能够提供25种基本设计蓝图，为每一类客户量身定制产品，拥有住宅建造过程中包括墙体、楼板在内的各种设施的标准化制造能力，能够针对不同地域、不同客户进行模块化开发。
普而特在产品设计上提出了“价值重塑”概念：反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，普而特在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求．则必须简化方案使其更便于指导高效率。低成本的施工建造。
第二，超越客户体验的全程服务
普而特公司的CEO Richard J．Dugas指出：“客户体验对于普而特公司的长远发展是非常重要的。”为此，公司设计出了著名的“购房7步程序”：
第一步，开工建设之前，客户可以和建筑专家一起设计自己的房子，专家回答关于建设进度的问题。
第二步，墙面建造前的检查。墙面建好之前，客户可以检查所有的建筑材料，从电气设备到供热及空调系统等，确保客户所要求的地方得到满足，并回答问题。
第三步，质量保障检查。普而特建筑专家将进行全面广泛的质量检查，确保应该维修补救的地方及时完成，并在交钥匙之前做好住宅的清理工作。
第四步，交房前指引介绍。在客户入住新房之前，普而特将详尽地介绍每个细节，解释公司的服务内容和步骤。
第五步，交房后30天跟踪服务。普而特将和客户对每一个环节进行登记确认。
第六步，三个月的后续跟踪服务。再一次进行质量保证检查。
第七步，11个月后续跟踪服务。在一年的保证期内，普而特将与客户确认已经提供了所有承诺的服务，解决客户在居住过程当中遇到的问题。
所有这一切，都使客户得到美好的购买体验，大大提高了客户满意度。
第三，基子战略的价值链整合
普而特在20世纪70年代，并购了ICM抵押公司，发展为Pulte抵押贷款公司，完善了住宅购置服务。1998年，普而特并购了DiVosta公司，引入行业领先的47天生产周期操作模式，并向全美的其他市场复制。同时，这一战略性并购给普而特带来了更多的土地资源。
2001年，并购Del Webb公司，获得了Sun City品牌，最终使公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国增长是最快的。
2004年1月，宣布同PratteDevelopment公司合并，为水泥地基和地板提供了原材料和劳动力。
迄今为止，普而特已与GE等6家公司签定了长期供应合作协议，同时还维持与地区著名品牌之间的良好合作伙伴关系。
通过并购与结盟，普而特得以进入新的细分市场，学到新的生产方式，完善服务环节，获得更多土地资源，降低了整体运营成本。
万科：白领、住宅与建筑无限生活
近10年来，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，不少新兴房地产公司的净资产收益率一路下滑。这种大背景下的万科，却保持长期稳定增长。2003年，万科以营业额63亿人民币在中国夺冠，占同年全国市场份额约1％．资产总值达到105亿元，其中净资产为47亿元。
万科的制胜之道是什么?
寻找中产阶极
万科对自身客户群的描述是：“25～45岁，受过良好教育的城市白领、公务员。自由职业者、企事业管理人员和私营企业主。”按照这种描述，万科构筑了城市花园系列、花园新城系列，主要面对金领和白领；而四季花城系列则为向往郊区生活的白领等阶层提供。
上述这些客户，几乎清一色都是改革开放20年以来产生的新兴社会精英!王石和万科的高朋正在于抓住了这一住宅市场的主流消费群体。专注做中产阶级、主流人群、有白领趣味的城乡结合部的住宅，不仅使万科脱离了靠土地生存的“通用模式”，更重要的是，土地处于郊区这种不利环境，反而激发万科做出了一流的产品。
“不仅仅是房子，更重要的是美好生活”
万科不是卖房子，万科卖的是一种生活方式，这是万科拥有中国一流物业管理的原因。万科房子在园林环境、配套、会所、娱乐设施。教育。交通。安全等多方面，都精心打造，而更精心打造的是社区居民的交流与互动。万科有一个客户组织“万客会”，每年都要举行万科住房的体育比赛、文娱活动等等。万科的投入获得客户的认可，同等档次的住房，万科的售价要比其竞争对手高出1000多元!
福特式标准化努力
借鉴发达国家和地区的经验，万科在产品体系、客户关系，物业管理三个方面进行了标准化努力。
在产品体系方面，万科提出“福特行动”，主张“像造汽车一样造房子”，帮助中国住宅建设的标准化与工业化，形成了万科住宅标准。
在客户关系方面，万科在1998年建立了以维护客户关系、提供增值服务为功能的“万客会”。成立6年来，已在16个城市扎根．会员总数达100000多名。通过会刊。网页．活动邀请函等，万客会以多种方式和会员保持联络，会员发现感兴趣的信息，就会主动关注，前往参加各种活动。
在物业管理方面，1992年1月万科成立第一家物业管理公司——深圳市万科物业管理有限公司。1996年万科物业导入IS09002国标质量管理和质量保证模式，并通过第三方国际标准质量体系认证．从而获得了中国物业管理企业第一张由国际机构颁发的品质保证证书。
公司围绕中国新兴白领阶层的新需求，聚焦中国经济发展最快的地区，创新产品，关怀客户，成就了今天强大的万科!
锡恩分析
2003年度，普而特的营业收入是万科的12倍，利润是万科的10倍。普而特市场占有率达到4％，而万科还不到1％；净资产回报率为18％，约为万科的1．6倍。普而特在2003年销售了32693套住宅，而万科2003年则只开发了1万多套。
两个公司的差距不完全在于数量指标，事实上，万科将普而特作为学习标杆，实际上是想从普而特在客户价值的做法上，获得战略性的突破。
普而特在客户价值上做了什么?
1．细分标准一定是从客户出发，而不是从产品出发。要选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。
2．对不同客户一定要真正做到区别对待。普而特虽然实行“通吃”战略，但它抓住了一个重点，即活跃老年人群体。而且在不同的区域，它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。
3．客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义。
万科公司成功在哪里?
万科的成功是基于客户价值的战略设计的成功。
1．万科看清了中国经济和社会的未来在哪里?很显然，中国经济的未来是城市化，中国社会未来的中坚是新兴中产阶级。万科选择城乡结合部的发展定位具有深远的历史意义。
2．市场热点不断变换，但万科一直不为各种机会陷阱所诱惑，而选择了与别的企业大大区别的专业化道路。
3．大力推广产业化、标准化运动。这几乎是超前 10年的战略选择，目前万科几乎在以一己之力推动整个行业的变革。这是需要勇气和战略胆识的。
万科从普而特能学到什么?
第一，万科可以从普而特学到如何做客户价值的精细化。
普而特能够将客户细分为11类之多，这是因为美国已经形成了较为稳定的社会经济结构以及与之对应的阶层划分。万科过去的成功在于十巴握住了中国经济，社会的演进方向：城市化进程中，中国社会的未来主导力量将是新兴中产阶级。因此，万科未来的增长，也必须建立在中国社会经济变迁提供的新变化上，这就是对客户价值把握更加精细化，从年龄、收入、职业等物理分类进入更加精细的客户细分。
第二，万科可以从普而特学习如何确立价值定位。
普而特的价值定位是对客户的终身锁定，这背后是建立在美国成熟阶层结构之上的客户生命周期管理。而万科提供的“建筑无限生活”，满足了中国新兴阶层对生活质量的追求。也就是说．所有优秀企业的成功，都是把握客户未来变化趋势的成功。万科确立这一点，才能在急速变革的中国社会中把握客户价值。
第三，万科可以从普而特学习精细化的运营流程与并购。
首先，普而特的运营流程是以客户细分为起点的，是真正的客户导向，而万科的运营流程受到土地获取方面的很大制约，实际上带有深深的产品导向痕迹。其次，普而特标准化，产业化的背后是比较成熟的产业链环境，普而特可以通过并购和战略结盟来获得新的竞争优势。万科在未来很大一个挑战，就是如何在变化的环境中通过并购、合作或结盟来获得更大的发展。