摘要：随着建筑业快速发展，建筑市场的竞争日趋激烈，面对激烈的市场竞争，建筑施工企业要想生存和发展，不仅要生产出用户满意的产品，取得良好的社会信誉，还必须保要证企业合理利润，降低单位成本，以获得最大的经济效益。本文结合工作实践和施工企业成本管理现状，对施工企业成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的建议和措施。
　　关键词：施工企业；成本控制；措施
　　一、施工企业成本的控制存在的问题
　　1.成本意识较差
　　施工企业成本的控制指在施工过程中把成本控制的观渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价对工程中的各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用成功控制在计划范围之内。推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施、不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是有些项目经理和管理人员成本管理意识比较淡薄、不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，没有重视施工组织设计中的降低成本措施，项目经理只关心利润，但对成本开支情况较少过问，更是忽视了采取有效控制成本的措施来提高经济效益，还有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量、用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题，更无“法对症下药”，致使企业的效益下滑。
　　2.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
　　缺乏责权利相结合的科学的成本考核制度。责任和权力相分离，使的成本管理工作无法实施，如物资采购人员在采购材料时，没有选择供应商的权力，不能确保材料成本相对最低；责任和利益不挂钩，致使各部门人员人浮于事，成本控制没有真正落到实处。
　　3.成本全过程控制不力
　　施工企业成本控制贯穿于从招投标开始至竣工结算的全过程。而很多项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力，对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单的按着以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和目标成本，忽略了该工程的现场环境、施工条件和工期要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。
　　4.没有正确出理好工期、质量和成本之间的关系
　　企业发展的不用阶段有不同的重点。当成本失控、亏损严重，就以成本控制为重点；当质量下滑时、质量管理有成为新的重点；对于工期要求紧的工程，进度控制又要摆在第一位。为了保证工程的按期交工，盲目赶工期赶进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和施工方法，造成工程质量不合格，返工和停工造又成经济损失。
　　二、施工企业成本控制的方法和途径
　　1.牢固树立成本意识
　　加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。
　　2.加强项目成本的全方位管理
　　项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。要想使各项成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作：
　　（1）建立完善的组织机构
　　要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。
　　（2）完善的制度建设及相应的配套措施
　　项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全。要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。
　　3.加强项目的合同管理
　　项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
　　4、项目成本的全过程管理 　　项目成本管理要贯串于项目实施的整个过程中。
　　（1）招投标及签约阶段 招投标阶段，施工企业正处于“找米下锅”的紧张状态，忙于标书的编制和投标运作。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。同时，投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
　　（2）施工准备阶段 施工准备阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后公司（分公司）应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投人。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费，造成不必要开支的增加。
　　（3）工程施工阶段 工程施工阶段是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司（分公司）的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。
　　（4）竣工验收阶段 竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。另外，项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。
　　总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。