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近十年来，全球化推动的竞争已经使世界各地的高层管理者认识到，通过合理使用采购方式和供应管理可以获得战略绩效。例如，采取更具竞争力的供应链，改进产品开发流程，加快产品上市时间，以及在低成本国家进行采购，并以此带来重要的成本优势。然而现实却是，高管人员有关采购的思维方式演变还未转换为结果。人才的匮乏使很多企业的改进工作偏离轨道，而还有一些企业则深受采购与企业战略不一致之苦，或者受困于采购职能的目标低下。
我们的首席采购官（CPO）全球调查显示，在很多企业，采购的职能仍然不过是作为材料和服务的购买者在发挥作用，与其早先的职能相比并未有太大的改变。但是，一些采购和供应管理组织正在通过提升该职能的层次来吸引首席执行官的注意。通过将他们与企业内部客户的活动更加紧密地结合，一些采购部门已经在非传统领域（如营销或卫生福利）持续不断地削减成本，而企业之前在这些领域的优化工作收效甚微。还有一些采购部门走得更远，它们能洞察到生产或管理活动的改进空间。此外，还有些采购部门以采购为创新的出发点，利用有形和无形商品的更广泛的供应群来加强产品开发的工作。
尽管在我们研究的企业中，还没有一家企业充分挖掘出采购和供应管理的全部潜力，但卓越企业的做法可以启示我们应该采取哪些措施才能达成高效。
首先，一流的采购组织对人才的管理更加严格，它们提高采购人才的采购技能，同时在一个共同的目标下，致力于用各种巧妙的方法将整个组织的员工联系起来。其次，这些企业激发采购部门的雄心壮志，并为它们设定相应的目标，这些目标不仅反映企业的未来远景，更有如伺达成这些目标的明晰的重点。最后，一流的采购组织特别强调采购与企业战略目标的协调一致，在充分利用当今各种成本节省的机会的同时，也为全球化竞争加剧时获得更大的收获做好自身定位。这些开创型组织正在为一种更好的采购方法奠定基础。
采购的问题
采购作为一种削减成本的手段并非秘密。由于产品和服务的采购支出一般可以占到企业总成本的70%。企业管理者早就认识到，采购的改进可以直接改善企业的盈亏状况。例如，在我们的调查中，高绩效采购团体每年创造的成本节约几乎是低效采购团体的6倍。因此，长期以来采购的职责一直围绕着成本控制在发展。比如，迫使外部供应商降价，或者制定流程以限制支出的浪费。如今，这些基本做法仍是必不可少的，未能掌握这些基本要点的企业通常都会为获得实质性的节省而苦苦挣扎，更不用说附加收益了。
然而，对于很多企业来说，仅仅关注本部门的成本控制是不够的，它们还必须认识到一个棘手的问题：采购的发展仍然还没有超出它的事务性起源。人才短缺是该问题的最主要原因。多数企业一向忽视人才在采购中的作用。例如，一家消费品企业的采购和营销团队试图确定一项新的采购战略时，采购人员在营销方面的知识匮乏，使得他们不能与营销人员进行任何有意义和富有成果的对话。事实上，该企业的高管后来发现，在那些能够对企业内部客户需求有较好理解的采购经理进入之前，双方的建设性对话是不可能的。
较低的志向和事务性的思维定势也是一个原因。例如，在一家消费品生产企业，采购部门长期强调事务性活动（主要是处理采购订单），这导致管理层不愿意将一系列范围较宽的集中采购机会委托给采购部门。这些采购责任被低效地分散到其他几个业务部门，直到企业在—次重大的重组中才最终发现这个问题。
当采购部门的活动偏离企业的战略时，也会出现问题。当一家企业在早期的战略规划中未能让采购部门参与进来时，问题就开始出现，并且其不良后果会在整个组织中显现。例如，一家大型的欧洲企业在引入一项产品创新的努力中滞后了两年多，而这个产品创新却已被竞争对手广泛使用。问题的主要原因在于，该企业的采购人员只是一心一意地关注价格，这与负责该项创新的供应商形成了紧张的关系，使得双方的合作陷入困境。在另一家企业，缺乏英语技能的采购人员使得这个采购部门根据供应商的国籍（而不是要采购的商品类型）来组织它们的采购活动。这些做法妨碍了企业对其供应基础进行优化以削减成本，也使得采购人员难以获得某些专业知识，以及内部客户的信赖。同样，在一家为降低成本进行重大重组的企业，采购人员节省了一个业务单元的IT开支，却发现这与财务部门的优先重点不协调，而这个不协调将使得企业甚至无法达成底线效益。因此，该业务单元的IT预算仍持不变，尽管它本应该削减以实现节约。
超越核心价值
有些企业正在避免采购的诸多缺陷，以便在采购环节获得更高的收益。不过，一流的企业倾向于将采购活动与企业内部客户、产品开发人员和其他职能团体的活动紧密联系，以此来扩大采购在整个组织内的影响力，从而发现增加价值的新方法。
进入非传统领域一流的采购组织将它们的活动延伸到那些过去被忽视的领域，或者是那些曾被证明难以优化的领域。例如，在一家政府机构中，采购人员帮助HR人员根据可选方案对员工福利计划进行了基准比较。在分析了现有计划的历史成本后，该机构的采购团队与人力资源部门协作，共同开发和评价各种可选方案，并在采取新计划之前测试这些方案对员工的吸引力。在这个项目中，采购人员导入了他们分析性的专业知识，以及如何评估供应商并与其谈判的技能，而人力资源部门则在此基础上形成它们正式的设计方案。最终，该计划比之前的计划节约了7%的成本，并将员工满意度提高了25%。
在另一家企业，通过把法律服务分成许多商业化的模块，并为每个单独的模块建立相应的采购战略，这种策略使得企业不断升高的律师服务成本得到了有效的控制。该企业还引入了系统化的业绩指标，并建立了一个独立的法律顾问办公室，人员则由一些培训过采购基础知识的律师组成。通过这些措施，该企业将其供应商群从900个整合为9个，实现了巨大的节约。
挑战经营体系除了发现隐藏价值外，有些采购组织还与组织中的其他部门密切合作，挑战和改进他们向市场交付产品或服务的方式。例如，在一家欧洲企业集团，采购人员推动企业将更多的制造活动外包。通过比较外部企业和自己企业的能力差异从而确定外包合作伙伴，这家企业的内部制造量减少了30%，从而大大缩短了产品上市的时间。此外，这家企业还发现，共享一个供应商改善了两个业务单元之间过去不友善的关系。 采购人员还可以直接支持其他职能团体的目标。有些企业已经在低成本国家建立采购中心作为滩头阵地，并在那些市场创造额外的销售。一流的采购组织更是进一步开展这种协作工作。例如，在一家快餐连锁企业，采购人员与销售部门共同设计了一种方法，巧妙地动态调整消费者可看到的菜单内容。比如在某个星期，采购的虾比牛肉便宜，销售人员可以快速地调整菜单上产品的排列，明显突出虾类菜的特色（反之亦然），从而根据条件的变化直接影响客户需求。这种方法使得这家连锁企业增加了利润，并降低了主要原料供应中断的风险。
为创新引擎添加动力供应商总是为创新提供关键动力，在产品和流程改进方面常常可以贡献智慧。采购人员作为连接企业与供应商的桥梁，可以有效地利用供应商的这些智慧。例如，苹果公司利用其供应群外包了iPod硬件和软件的大部分开发工作，甚至这种产品的创意也是由一个外部企业（Tony Fader）带给苹果公司的。
当然，没有几家企业如此彻底地扩展了它们的创新模式，在很多情况下，这样做是不明智的，因为一家企业的创新方法必须反映它的行业特性、它的独特战略和竞争地位。然而，有远见的采购人员可以与供应商紧密合作来激发产品和流程的创新，这种创新不仅可以节省资金，甚至能提供战略优势。例如，在一家高科技企业，采购人员与一个供应商紧密合作，通过对控制一台关键生产设备的软件菜单进行改写，最终节省了设备操作人员的宝贵时间，使这些人能够有时间支持工厂的一项重要扩建。
达成目标
尽管有些组织在采购职能的改善方面取得了相当大的进步，但仍没有一家企业在任何一个领域实现了它的全部潜力，更不用说在全部领域了。不过考察那些出色的采购组织为何鹤立鸡群，仍可以加深我们对成功的采购所必需的技能和方法的认识。
将采购人员与业务部门联系起来人才在成功的采购中所起的作用无论怎么强调都不过分。在大多数行业，商务谈判策略的应用对于采购改进的影响只占到20%～30%，其余则来自对产品规格和需求的管理，这涉及采购人员是否能够深刻掌握产品或服务的一些专门知识，他们在多种环境中应用所学知识的能力，以及他们对企业更广泛目标的理解等。认识到这个现实，一流的企业首先是聘用那些对重要的支出门类有深刻理解的人才（例如，碳复合材料人才之于航空公司，市场营销人才之于电信公司）。通过显示出偏爱聘任专家的强烈倾向，这些企业可提高采购在内部业务单元中的可信度，并营造一种有助于协作的环境。最好的采购团队积极地从企业内部招募这样的专业人员。例如，通过寻找一名资深的开发工程师来管理企业电器部件的采购，或寻找一名高级IT专业人员为企业的技术采购开发相应的战略。无论企业从哪里获得这些专家，我们的研究表明，雇佣他们的好处是巨大的。
一流的采购团体还使用系统化的人才发展计划，这有助于提高采购人员的商业敏锐，并建立他们与内部客户的关系。对于新聘大学毕业生，这种培训可以采取岗位轮调的方式为他们提供各种运作经验。对于资历较深的员工则可制定特殊的培训计划。例如，一家大型物流集团担心，中心采购部门在相关技能方面的缺乏正在阻碍它与企业一个重要业务单元的互动。因此，这个集团建立了一所两年制的“培训学院”，这所学院向潜力大的人选提供课堂培训、聚焦于特定产品类别的研讨会，以及个性化的职业发展计划。该集团还制定了严格的标准，负责采购项目的采购人员除了要具备项目管理、沟通和领导力方面的技能，还应该具备一些其他部门的职能知识。如今，这个集团的采购人员被那个业务单元看作同事（事实上，一些采购人员还进入了该业务单元担任领导角色），采购部门与内部客户之间的合作关系得到大大的改善。
一流的企业致力于将采购人员与企业内的其他部门联系起来。有些企业让关键人员在工程设计、生产制造、市场营销或质量管理等部门做岗位轮换，而所有企业都建立了长期的交叉职能团队，以此形成采购领导，并按照采购支出的不同类别而组织的团队形成了企业采购活动的支柱。例如，他们可以定义必要产品和服务的规范，制定采购策略，以及从事供应和市场分析。依照这种方式，一家大型欧洲制造商建立了50多个这种性质的团队，让它们去发现节约的机会，并开发新的采购战略。在9个月内，这些团队形成的洞见、分析和商业思维为该企业节省了1亿欧元。事实上，我们预计，利用交叉职能团队几乎可以使—项节约举措的影响力翻番。
既要目标远大，又要脚踏实地最好的采购团队努力转变它们在组织中的角色，并且这种努力以很高的热忱开始。例如，绩效卓越的采购团队成员比起低效团队的成员，更可能把成本削减看作是获得更广泛影响的一个重要阶石。一流的企业不光把采购视为组织的商业素质，还把它视为企业获取竞争优势的基础。
这些团队用一种注重实效的方法来支持这类远大目标的实现。通常，实现这种理念的转变要求首席采购官（CPO）与首席执行官（CEO）及其他高管密切合作，制定并实现基于整个组织的节省目标。尽管以成本开始却意在超越成本，似乎看起来不符合直觉，但重要的是要认识到：很多业绩一般甚至低效的采购单位要么不设定这类目标，要么就设定不协调的目标——例如，只涉及少数支出类别或业务单元的应用目标。这种理念经常导致责任模糊、急迫感减弱，从而使得结果未能实现或不能持续。
相比之下，当CPO与其他高管协作支持那些跨越组织和产品线界线的目标时，不仅节省的潜力是巨大的，而且能为采购人员创造一个取信于其他业务单元的机会。例如，前面提到的那个大型欧洲制造商就是遵循这条路线。他们制定了将所采购商品的支出降低13%的目标，并采取一项有力的交叉职能举措来支持该目标。此后，CPO观察到，采购团队与业务单元的关系大有改善，目其更远大的目标也获得了牵引力。随着该举措的实施，在设计和制造过程早期与供应商密切合作的好处变得清晰可见，最初抵制这些变革的高级工程师们也开始回心转意。事实上，变革开始后不到一年，CPO就发现，几个关键业务单元的一流工程师都申请加入这个新的采购团队。
而在一家移动通信公司，新任命的首席采购官（CPO）也带来了采购部门高涨的热情。在一项新的重组项目中，这位CPO迅速且公开地承担了该计划确定的削减成本的大部分责任。在实现目标后，这1个部门开始着手将其购买者的角色向一个交叉职能合作伙伴的角色转变，并目在这个过程中获得了在四年前不可想象的责任——包括企业手机产品组合的决策权。
让采购与战略保持一致上述移动通信公司的经验表明，一旦绩效卓越的采购团队建立了创造价值的记录，并且变为组织内的协作同事，它们就可以开始实现更广泛的战略潜力。这种新角色必须由CPo和其他高管加以规定，并在整个企业内进行沟通，以便使这个团队的责任和决策权得到业务单元的理解和接受。当然，采购部门新责任的细节将随着企业的战略目标而变化。例如，企业是追求由创新引致的增长，还是将生产外包以便与低成本对手进行竞争？对这类问题的答案将决定采购人员如何确定和管理供应商，如何与供应商进行互动。
一旦明确了对采购团队的要求，CPO就可以从战略规划的早期阶段就与其他高管一起积极参与，以便根据企业的战略适当调整采购活动，并开始在各种情况中应用采购的专业技能。
最后，鉴于一个高绩效采购部门作为企业内联系不同团队的桥梁角色，它甚至可以支持组织变革。例如，那个欧洲制造商在互联网泡沫破灭后，其核心业务领域遭受重大损失，随后需要在其工程师队伍中慢慢灌输一种强大的商业理念来削减成本。该企业的首席执行官发现，由采购引导的交叉职能团队有利于企业传达管理层的新讯息，并为企业在新的环境中开展竞争做好准备提供了一种极好的机制。
一些企业正在创建更好的采购方法匕取得重大进步。通过效仿这些做法，其他企业也可以开始将它们的采购组织从单一的购买者角色向战略采购者转变，此举增加的价值将远远超过成本的节省。
我们的首席采购官（CPO）全球调查显示，在很多企业，采购的职能仍然不过是作为材料和服务的购买者在发挥作用，与其早先的职能相比并未有太大的改变。但是，一些采购和供应管理组织正在通过提升该职能的层次来吸引首席执行官的注意。通过将他们与企业内部客户的活动更加紧密地结合，一些采购部门已经在非传统领域（如营销或卫生福利）持续不断地削减成本，而企业之前在这些领域的优化工作收效甚微。还有一些采购部门走得更远，它们能洞察到生产或管理活动的改进空间。此外，还有些采购部门以采购为创新的出发点，利用有形和无形商品的更广泛的供应群来加强产品开发的工作。
尽管在我们研究的企业中，还没有一家企业充分挖掘出采购和供应管理的全部潜力，但卓越企业的做法可以启示我们应该采取哪些措施才能达成高效。
首先，一流的采购组织对人才的管理更加严格，它们提高采购人才的采购技能，同时在一个共同的目标下，致力于用各种巧妙的方法将整个组织的员工联系起来。其次，这些企业激发采购部门的雄心壮志，并为它们设定相应的目标，这些目标不仅反映企业的未来远景，更有如伺达成这些目标的明晰的重点。最后，一流的采购组织特别强调采购与企业战略目标的协调一致，在充分利用当今各种成本节省的机会的同时，也为全球化竞争加剧时获得更大的收获做好自身定位。这些开创型组织正在为一种更好的采购方法奠定基础。
采购的问题
采购作为一种削减成本的手段并非秘密。由于产品和服务的采购支出一般可以占到企业总成本的70%。企业管理者早就认识到，采购的改进可以直接改善企业的盈亏状况。例如，在我们的调查中，高绩效采购团体每年创造的成本节约几乎是低效采购团体的6倍。因此，长期以来采购的职责一直围绕着成本控制在发展。比如，迫使外部供应商降价，或者制定流程以限制支出的浪费。如今，这些基本做法仍是必不可少的，未能掌握这些基本要点的企业通常都会为获得实质性的节省而苦苦挣扎，更不用说附加收益了。
然而，对于很多企业来说，仅仅关注本部门的成本控制是不够的，它们还必须认识到一个棘手的问题：采购的发展仍然还没有超出它的事务性起源。人才短缺是该问题的最主要原因。多数企业一向忽视人才在采购中的作用。例如，一家消费品企业的采购和营销团队试图确定一项新的采购战略时，采购人员在营销方面的知识匮乏，使得他们不能与营销人员进行任何有意义和富有成果的对话。事实上，该企业的高管后来发现，在那些能够对企业内部客户需求有较好理解的采购经理进入之前，双方的建设性对话是不可能的。
较低的志向和事务性的思维定势也是一个原因。例如，在一家消费品生产企业，采购部门长期强调事务性活动（主要是处理采购订单），这导致管理层不愿意将一系列范围较宽的集中采购机会委托给采购部门。这些采购责任被低效地分散到其他几个业务部门，直到企业在—次重大的重组中才最终发现这个问题。
当采购部门的活动偏离企业的战略时，也会出现问题。当一家企业在早期的战略规划中未能让采购部门参与进来时，问题就开始出现，并且其不良后果会在整个组织中显现。例如，一家大型的欧洲企业在引入一项产品创新的努力中滞后了两年多，而这个产品创新却已被竞争对手广泛使用。问题的主要原因在于，该企业的采购人员只是一心一意地关注价格，这与负责该项创新的供应商形成了紧张的关系，使得双方的合作陷入困境。在另一家企业，缺乏英语技能的采购人员使得这个采购部门根据供应商的国籍（而不是要采购的商品类型）来组织它们的采购活动。这些做法妨碍了企业对其供应基础进行优化以削减成本，也使得采购人员难以获得某些专业知识，以及内部客户的信赖。同样，在一家为降低成本进行重大重组的企业，采购人员节省了一个业务单元的IT开支，却发现这与财务部门的优先重点不协调，而这个不协调将使得企业甚至无法达成底线效益。因此，该业务单元的IT预算仍持不变，尽管它本应该削减以实现节约。
超越核心价值
有些企业正在避免采购的诸多缺陷，以便在采购环节获得更高的收益。不过，一流的企业倾向于将采购活动与企业内部客户、产品开发人员和其他职能团体的活动紧密联系，以此来扩大采购在整个组织内的影响力，从而发现增加价值的新方法。
进入非传统领域一流的采购组织将它们的活动延伸到那些过去被忽视的领域，或者是那些曾被证明难以优化的领域。例如，在一家政府机构中，采购人员帮助HR人员根据可选方案对员工福利计划进行了基准比较。在分析了现有计划的历史成本后，该机构的采购团队与人力资源部门协作，共同开发和评价各种可选方案，并在采取新计划之前测试这些方案对员工的吸引力。在这个项目中，采购人员导入了他们分析性的专业知识，以及如何评估供应商并与其谈判的技能，而人力资源部门则在此基础上形成它们正式的设计方案。最终，该计划比之前的计划节约了7%的成本，并将员工满意度提高了25%。
在另一家企业，通过把法律服务分成许多商业化的模块，并为每个单独的模块建立相应的采购战略，这种策略使得企业不断升高的律师服务成本得到了有效的控制。该企业还引入了系统化的业绩指标，并建立了一个独立的法律顾问办公室，人员则由一些培训过采购基础知识的律师组成。通过这些措施，该企业将其供应商群从900个整合为9个，实现了巨大的节约。
挑战经营体系除了发现隐藏价值外，有些采购组织还与组织中的其他部门密切合作，挑战和改进他们向市场交付产品或服务的方式。例如，在一家欧洲企业集团，采购人员推动企业将更多的制造活动外包。通过比较外部企业和自己企业的能力差异从而确定外包合作伙伴，这家企业的内部制造量减少了30%，从而大大缩短了产品上市的时间。此外，这家企业还发现，共享一个供应商改善了两个业务单元之间过去不友善的关系。 采购人员还可以直接支持其他职能团体的目标。有些企业已经在低成本国家建立采购中心作为滩头阵地，并在那些市场创造额外的销售。一流的采购组织更是进一步开展这种协作工作。例如，在一家快餐连锁企业，采购人员与销售部门共同设计了一种方法，巧妙地动态调整消费者可看到的菜单内容。比如在某个星期，采购的虾比牛肉便宜，销售人员可以快速地调整菜单上产品的排列，明显突出虾类菜的特色（反之亦然），从而根据条件的变化直接影响客户需求。这种方法使得这家连锁企业增加了利润，并降低了主要原料供应中断的风险。
为创新引擎添加动力供应商总是为创新提供关键动力，在产品和流程改进方面常常可以贡献智慧。采购人员作为连接企业与供应商的桥梁，可以有效地利用供应商的这些智慧。例如，苹果公司利用其供应群外包了iPod硬件和软件的大部分开发工作，甚至这种产品的创意也是由一个外部企业（Tony Fader）带给苹果公司的。
当然，没有几家企业如此彻底地扩展了它们的创新模式，在很多情况下，这样做是不明智的，因为一家企业的创新方法必须反映它的行业特性、它的独特战略和竞争地位。然而，有远见的采购人员可以与供应商紧密合作来激发产品和流程的创新，这种创新不仅可以节省资金，甚至能提供战略优势。例如，在一家高科技企业，采购人员与一个供应商紧密合作，通过对控制一台关键生产设备的软件菜单进行改写，最终节省了设备操作人员的宝贵时间，使这些人能够有时间支持工厂的一项重要扩建。
达成目标
尽管有些组织在采购职能的改善方面取得了相当大的进步，但仍没有一家企业在任何一个领域实现了它的全部潜力，更不用说在全部领域了。不过考察那些出色的采购组织为何鹤立鸡群，仍可以加深我们对成功的采购所必需的技能和方法的认识。
将采购人员与业务部门联系起来人才在成功的采购中所起的作用无论怎么强调都不过分。在大多数行业，商务谈判策略的应用对于采购改进的影响只占到20%～30%，其余则来自对产品规格和需求的管理，这涉及采购人员是否能够深刻掌握产品或服务的一些专门知识，他们在多种环境中应用所学知识的能力，以及他们对企业更广泛目标的理解等。认识到这个现实，一流的企业首先是聘用那些对重要的支出门类有深刻理解的人才（例如，碳复合材料人才之于航空公司，市场营销人才之于电信公司）。通过显示出偏爱聘任专家的强烈倾向，这些企业可提高采购在内部业务单元中的可信度，并营造一种有助于协作的环境。最好的采购团队积极地从企业内部招募这样的专业人员。例如，通过寻找一名资深的开发工程师来管理企业电器部件的采购，或寻找一名高级IT专业人员为企业的技术采购开发相应的战略。无论企业从哪里获得这些专家，我们的研究表明，雇佣他们的好处是巨大的。
一流的采购团体还使用系统化的人才发展计划，这有助于提高采购人员的商业敏锐，并建立他们与内部客户的关系。对于新聘大学毕业生，这种培训可以采取岗位轮调的方式为他们提供各种运作经验。对于资历较深的员工则可制定特殊的培训计划。例如，一家大型物流集团担心，中心采购部门在相关技能方面的缺乏正在阻碍它与企业一个重要业务单元的互动。因此，这个集团建立了一所两年制的“培训学院”，这所学院向潜力大的人选提供课堂培训、聚焦于特定产品类别的研讨会，以及个性化的职业发展计划。该集团还制定了严格的标准，负责采购项目的采购人员除了要具备项目管理、沟通和领导力方面的技能，还应该具备一些其他部门的职能知识。如今，这个集团的采购人员被那个业务单元看作同事（事实上，一些采购人员还进入了该业务单元担任领导角色），采购部门与内部客户之间的合作关系得到大大的改善。
一流的企业致力于将采购人员与企业内的其他部门联系起来。有些企业让关键人员在工程设计、生产制造、市场营销或质量管理等部门做岗位轮换，而所有企业都建立了长期的交叉职能团队，以此形成采购领导，并按照采购支出的不同类别而组织的团队形成了企业采购活动的支柱。例如，他们可以定义必要产品和服务的规范，制定采购策略，以及从事供应和市场分析。依照这种方式，一家大型欧洲制造商建立了50多个这种性质的团队，让它们去发现节约的机会，并开发新的采购战略。在9个月内，这些团队形成的洞见、分析和商业思维为该企业节省了1亿欧元。事实上，我们预计，利用交叉职能团队几乎可以使—项节约举措的影响力翻番。
既要目标远大，又要脚踏实地最好的采购团队努力转变它们在组织中的角色，并且这种努力以很高的热忱开始。例如，绩效卓越的采购团队成员比起低效团队的成员，更可能把成本削减看作是获得更广泛影响的一个重要阶石。一流的企业不光把采购视为组织的商业素质，还把它视为企业获取竞争优势的基础。
这些团队用一种注重实效的方法来支持这类远大目标的实现。通常，实现这种理念的转变要求首席采购官（CPO）与首席执行官（CEO）及其他高管密切合作，制定并实现基于整个组织的节省目标。尽管以成本开始却意在超越成本，似乎看起来不符合直觉，但重要的是要认识到：很多业绩一般甚至低效的采购单位要么不设定这类目标，要么就设定不协调的目标——例如，只涉及少数支出类别或业务单元的应用目标。这种理念经常导致责任模糊、急迫感减弱，从而使得结果未能实现或不能持续。
相比之下，当CPO与其他高管协作支持那些跨越组织和产品线界线的目标时，不仅节省的潜力是巨大的，而且能为采购人员创造一个取信于其他业务单元的机会。例如，前面提到的那个大型欧洲制造商就是遵循这条路线。他们制定了将所采购商品的支出降低13%的目标，并采取一项有力的交叉职能举措来支持该目标。此后，CPO观察到，采购团队与业务单元的关系大有改善，目其更远大的目标也获得了牵引力。随着该举措的实施，在设计和制造过程早期与供应商密切合作的好处变得清晰可见，最初抵制这些变革的高级工程师们也开始回心转意。事实上，变革开始后不到一年，CPO就发现，几个关键业务单元的一流工程师都申请加入这个新的采购团队。
而在一家移动通信公司，新任命的首席采购官（CPO）也带来了采购部门高涨的热情。在一项新的重组项目中，这位CPO迅速且公开地承担了该计划确定的削减成本的大部分责任。在实现目标后，这1个部门开始着手将其购买者的角色向一个交叉职能合作伙伴的角色转变，并目在这个过程中获得了在四年前不可想象的责任——包括企业手机产品组合的决策权。
让采购与战略保持一致上述移动通信公司的经验表明，一旦绩效卓越的采购团队建立了创造价值的记录，并且变为组织内的协作同事，它们就可以开始实现更广泛的战略潜力。这种新角色必须由CPo和其他高管加以规定，并在整个企业内进行沟通，以便使这个团队的责任和决策权得到业务单元的理解和接受。当然，采购部门新责任的细节将随着企业的战略目标而变化。例如，企业是追求由创新引致的增长，还是将生产外包以便与低成本对手进行竞争？对这类问题的答案将决定采购人员如何确定和管理供应商，如何与供应商进行互动。
一旦明确了对采购团队的要求，CPO就可以从战略规划的早期阶段就与其他高管一起积极参与，以便根据企业的战略适当调整采购活动，并开始在各种情况中应用采购的专业技能。
最后，鉴于一个高绩效采购部门作为企业内联系不同团队的桥梁角色，它甚至可以支持组织变革。例如，那个欧洲制造商在互联网泡沫破灭后，其核心业务领域遭受重大损失，随后需要在其工程师队伍中慢慢灌输一种强大的商业理念来削减成本。该企业的首席执行官发现，由采购引导的交叉职能团队有利于企业传达管理层的新讯息，并为企业在新的环境中开展竞争做好准备提供了一种极好的机制。
一些企业正在创建更好的采购方法匕取得重大进步。通过效仿这些做法，其他企业也可以开始将它们的采购组织从单一的购买者角色向战略采购者转变，此举增加的价值将远远超过成本的节省。