论文部分内容阅读
伴随着公司的发展，华为的文化得到越来越多员工的认同，华为已经形成了独具特色的企业文化价值体系。在企业变革过程中，华为的文化受到冲击，也经受了考验。从华为企业文化建设走过的历程中不难发现，华为企业文化的核心是高绩效文化。
高绩效文化是满足客户需求的客观要求
为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为的基本使命：为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。
对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务。企业要持续不断地满足客户的需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。
从市场竞争的角度看，激烈的市场竞争过程中，由于客户掌握着选择企业的权力，并不是每个企业都能得到满足为客户服务的机会。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争取得。企业要想取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务成本，提升产品和服务质量，以更快速度响应客户需求。本质上讲，企业之间的竞争就是效率的竞争，唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。
在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始命题。效率（或称绩效）是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了企业的前途，而企业的前途保障了员工的成就。
管理大师德鲁克认为：工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。企业文化的本质无疑也应该回归到企业的绩效本质。
在许多企业的文化理念中，以人为本是出现频率极高的词，也是被很多人误读的词。什么叫以人为本？其内涵和目的是什么？对此，每个人都有不同的理解。各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。
以人为本或许并没有错，但它是有前提的：员工必须有信仰，能够忠诚于企业的核心价值；员工必须有信用，能够在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；员工必须有信任，能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。
以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。否则，以人为本只能成为一个美丽动听的口号。
高绩效文化是世界级企业文化的共性
纵观世界级领先企业，其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。世界级领先企业的文化尽管在表述上各不相同，却存在着共性，正是这些共性支撑着不同企业的成功。
这些共性构成了世界级领先企业文化的共同特征，它表现为：
第一，企业文化是对企业经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进。对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。
第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化永远停留在假设层面。
第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上。也就是说，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证。
第五，企业文化的优劣，必须由企业可持续的经营实践判断。尤其当企业面临困境时，是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。
构成这些共同特征背后的核心基因是什么？换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共性？企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，不同的企业因企业的特性决定了它有着不同的价值主张；另一方面，这些价值判断是有内在逻辑的，是具有共同的灵魂的，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，是世界级领先企业的企业文化本质和共同的特征。
IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。
“作为IBM的领导人，你当然需要领导规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。
GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”
最近流行于业界的“执行文化”，其实质讲的同样是高绩效文化。
真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述上毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了共同点，就是企业文化背后的共性：绩效。尽管在理念层面上企业文化的表述各异，但不能否认一个基本现实，企业文化的核心是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。
华为公司如何构建高绩效文化
华为的企业文化在《基本法》中已经有明确的界定，在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中，一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。
在宏观商业模式上，华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；
在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；
在企业文化建设上，华为通过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩效文化导向为目标。
客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，是有内在逻辑的统一体。高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引，就不可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。
这三个导向具有统一的价值指向，即都落脚于绩效——公司绩效、组织绩效和员工绩效。如何产生高效率？高效率来自于组织简约，流程畅通，工艺改进，工作熟练，员工职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能有高效率。实现高效率的基础还是高绩效。
这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。
点效率：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。
线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。
面绩效：指的是企业的整体绩效。但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。
大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。
“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”
如果大象能够跳舞，那么舞曲的主旋律就必须是高绩效。
高绩效文化是满足客户需求的客观要求
为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为的基本使命：为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。
对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务。企业要持续不断地满足客户的需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。
从市场竞争的角度看，激烈的市场竞争过程中，由于客户掌握着选择企业的权力，并不是每个企业都能得到满足为客户服务的机会。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争取得。企业要想取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务成本，提升产品和服务质量，以更快速度响应客户需求。本质上讲，企业之间的竞争就是效率的竞争，唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。
在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始命题。效率（或称绩效）是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了企业的前途，而企业的前途保障了员工的成就。
管理大师德鲁克认为：工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。企业文化的本质无疑也应该回归到企业的绩效本质。
在许多企业的文化理念中，以人为本是出现频率极高的词，也是被很多人误读的词。什么叫以人为本？其内涵和目的是什么？对此，每个人都有不同的理解。各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。
以人为本或许并没有错，但它是有前提的：员工必须有信仰，能够忠诚于企业的核心价值；员工必须有信用，能够在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；员工必须有信任，能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。
以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。否则，以人为本只能成为一个美丽动听的口号。
高绩效文化是世界级企业文化的共性
纵观世界级领先企业，其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。世界级领先企业的文化尽管在表述上各不相同，却存在着共性，正是这些共性支撑着不同企业的成功。
这些共性构成了世界级领先企业文化的共同特征，它表现为：
第一，企业文化是对企业经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进。对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。
第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化永远停留在假设层面。
第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上。也就是说，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证。
第五，企业文化的优劣，必须由企业可持续的经营实践判断。尤其当企业面临困境时，是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。
构成这些共同特征背后的核心基因是什么？换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共性？企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，不同的企业因企业的特性决定了它有着不同的价值主张；另一方面，这些价值判断是有内在逻辑的，是具有共同的灵魂的，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，是世界级领先企业的企业文化本质和共同的特征。
IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。
“作为IBM的领导人，你当然需要领导规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。
GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”
最近流行于业界的“执行文化”，其实质讲的同样是高绩效文化。
真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述上毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了共同点，就是企业文化背后的共性：绩效。尽管在理念层面上企业文化的表述各异，但不能否认一个基本现实，企业文化的核心是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。
华为公司如何构建高绩效文化
华为的企业文化在《基本法》中已经有明确的界定，在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中，一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。
在宏观商业模式上，华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；
在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；
在企业文化建设上，华为通过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩效文化导向为目标。
客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，是有内在逻辑的统一体。高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引，就不可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。
这三个导向具有统一的价值指向，即都落脚于绩效——公司绩效、组织绩效和员工绩效。如何产生高效率？高效率来自于组织简约，流程畅通，工艺改进，工作熟练，员工职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能有高效率。实现高效率的基础还是高绩效。
这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。
点效率：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。
线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。
面绩效：指的是企业的整体绩效。但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。
大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。
“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”
如果大象能够跳舞，那么舞曲的主旋律就必须是高绩效。