黄巧颖：
　　卓越经理人学习机构技术副总裁、产品中心总经理; ICF国际教练协会中国教练会员;拥有ACTP 国际教练资格认证、NLP教练认证;WIAL国际行动学习认证教练
　　林光明：
　　励衿领导力咨询董事总经理。曾任光辉国际人才与领导力咨询业务大中华区董事总经理、美世咨询人力资本咨询业务大中华区董事总经理
　　田恕：
　　中国教练联盟（CCF）促进会执行会长;北京企智华夏管理咨询有限公司高级合伙人、首席顾问
　　 教练技术源自于美国的网球运动。最早在网球运动中，教练大多比较重视运动员在技术层面的提升。但是，有一位名为添·高威的网球教练与其他教练有所不同，他提出的理念更专注于网球运动员的身心状态，让运动员在达到目标的过程中调动内在资源，从而提炼出了教练技术。作为新兴行业，教练主要运用发问、倾听和回应等教练技术开展有方向性的个人探索，挖掘个人愿景、使命和核心价值观。通过持续性地运用教练技术，改变和改善人的心智模式，可以提升当事人的认知和意识层次，最终达到开发潜质的目的。那么，教练和教练技术能为企业带来什么，又能给人力资源工作提供哪方面的便利？
　　 《人力资源》：从实践和理念层面看，教练技术和一般培训技术的区别在哪里？
　　 黄巧颖：“教练”的舶来词“coach”在英语中是“马车”的意思。在上个世纪的欧美，一辆马车的目的地并不是由车夫和马决定的，而是由乘车人决定。以词面意思来看，则可理解为教练技术是通过一对一的有效对话实现的。一对多的团队教练看起来和培训有些接近，但是，团队教练和培训仍然存在着本质不同。同样用培训的英文“training”的词意打比方，其动名词结构看起来就像一个装满乘客的火车，这也说明无论培训技术多么优化，如翻转式培训、行动学习、催化技术、领导技术等，它依然是通过一对多的模式发挥讲师的作用，通过课
　　程和学习设计帮助多数人解决共同的知识问题。而比起一个传道授业解惑的讲师，团队教练更像是一个陪伴者，给予团队工具并引领团队学习，而不只做讲知识、教技能的表层工作。教练技术和培训所使用的技术原理和前提假设是截然不同的。
　　 田恕：与讲师给学员“拐棍”用的培训不同，教练是把员工原有的“拐棍”拿走，让他自己站起来向前走。一次为期数天的培训对一个组织的帮助和投资回报率非常有限。教练不会做定制的课程，它挖掘实时和动态的事物。培训通常包括心态培训、技能培训、知识培训三个方面，教练技术更偏重开发人的潜能和心智。同时，它是一个持续的过程，不管是开发个人还是开发组织的潜质、改善财政指标、提升竞争力、改进绩效、提升士气等目标，都不是短期课程就能够实现的。教练技术的工作方式和哲学理念和其他技术相比有本质不同。
　　 《人力资源》：比较精准地说，教练技术并不仅仅针对于人力资源的某一个模块，它更聚焦于技术本身，那么这种技术如何发挥作用？在引用运用教练技术的过程中，哪些方面需要特别注意？
　　 黄巧颖：首先，从企业的角度来看，在企业内承担教练技术的人可以是人力资源管理者，也可以是其他层级和业务部门的领导者。如果一名普通员工需要辅导，那么这一模式在企业人力资源领域可以被称为“导师制”项目。导师制演变到后期，其实也可以运用教练技术辅导直接下属和非直接下属。
　　 其次，管理者和领导者可以使用教练技术和理念管理团队。现在涌现出的许多名为“教练式管理”的培训课程已经不仅仅针对领导者，还适用于企业的每一位管理者，让接受课程学习的人不仅可以运用教练技术管理员工，也可以用教练理念领导团队，调动整个团队的动力和执行力。
　　 第三，人力资源管理者在实施培养企业高潜力人才、培养企业领导岗位接班人、提升企业核心人员能力等培养项目时，通常使用的是传统培训方式。但是，这类核心人才在企业内部占比并不大，很难通过辅导式培训提升个人能力。有些企业选择把人才送到高校、培训班等，这种方法其实并不能真正帮助领导者获得个体成长，尤其是大型外资企业、股份制上市公司的高管，自身已经积累了相当丰富的领导经验，很难再找到有能力给予帮助和辅导的老师。因此，在实施这些核心人才培养项目时，企业就可以聘请教练，教练合约的周期可以是三个月到两年，约定的谈话频率可以是每周一次或多次，合约中也包括教练主题，如提高企业业绩、降低员工的流失率、帮助管理者落地新业务、推进新产品等。
　　 人力资源体系经常以人才胜任力模型为依托培养和发展人才。在能力模型导向下开展人才培养时，企业通常会根据岗位需要，在该岗位应具备的8-12项关键能力中有针对性地补足人才所缺乏的能力。但是，教练式学习模式跟人力资源的能力模型截然不同，它不能让员工缺什么补什么。教练技术的实施前提理念是让每个人都拥有目标，并帮助每一名员工达成目标。
　　 在国外，作为一个拥有高品质生活的管理者应该具备“四大件”，即私人律师、私人医生、心理咨询师和教练。我国企业的基层和中层管理者在培养胜任力和领导力的时候，不妨学习教练技术，使自身能力更加多元化。对于企业最顶尖的领导者，需要外聘教练帮助他们思考。在我的实践中，也遇到过个别客户会对基层员工使用教练式沟通，这也不失为一种好方法，但并不是普遍现象。
　　 林光明：有的企业会由内部人员实施教练技术，有的企业会请外部专业人士。企业内部的实施者通常由比当事人高一至两个层级的管理者担任，在实施过程中可能会遇到两种障碍：其一是内部管理者没有比较好的教练能力，也没接受过专业的教练技术培训;其二是内部实施者没有真正重视教练技术，比如当工作忙的时候就不再有时间去抓这项工作，即便与下属沟通也很难花时间去精心准备，
　　教练过程也比较随意。
　　 外部教练可以分为两个比较大的类别，第一种可以称为life coaching，更多关注学员的人生议题，另外一种称为business coaching，即跟工作和业务直接相关的教练技术。有些具有专业心理学背景的教练机构通常更加偏向life coaching，这种教练技术通常会引导当事人的人生观和价值观，关注心理健康和身体健康，也会涉及个人职业和家庭关系的因素。但是life coaching的盈利问题对教练者本身来说是一个巨大的挑战。在国外，人们比较习惯找专门的心理医生，也习惯心理咨询的收费模式，那么派生出教练技术盈利模式就比较顺理成章。但是在我国，除非有很严重的心理问题，否则人们不会将心理疾病看成一种真正的疾病去处理，因此这种收费模式不能很好地支撑教练业务。另外，实施者本人是否能够把握分寸，是否具备较高的专业度从而介入和影响一个人的生活，这一点也值得商榷。Business coaching需要实施者不只具备专业技巧和心理学背景知识，同时还需要比较丰富的关于企业管理和业务方面的经验和能力。通常来说，企业更愿意让层级比较高的人员接受教练技术，比如一些重要部门的总监，这对教练技术实施者本身的要求就非常高。实施者至少要有做到副总经理或者总经理层级的经历，并有多次实施教练技术的实战经验。同时满足这两个条件其实非常不易，很少有人能够达到这个水平和高度。