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互动管理相对于传统的单向管理而言，是一种全新的双向管理。它的目的是激发组织内部每个成员的活力，进而使整个组织保持整体创新能力。江苏省盐城市阜宁师范学校附属小学汲取先进管理理念，大胆进行管理创新，努力施行互动管理，着力寻求学校管理目标和教师自主目标的交融点，达到了管理和自律和谐共振的效果。
形成富有活力的互动管理机制
人在一起总是相互影响、相互作用的，但互动管理机制必须完善。这种机制要有利于互动，要增强互动的快捷、有效。
降低管理重心，缩小管理模块 学校完善了校长室、各部门、年级部在同一平面上工作的扁平化管理机制，减少管理层次，进一步完善了年级部负责制，由分管校长、分工中层干部和年级组长、教研组长构成年级部领导小组，负责年级内的常规管理工作。
前移管理阵地，前移教学管理重心 学校进一步完善了由值周校长、值周中层领导和值周教师分工合作的值周制度，要求“学生在校管理到位，学生离校管理在位”，不留管理的空白和盲点；强化中层以上干部每周随堂听课制度，实行“短平快”的课堂教学管理。教学管理重心前移就是抓课前准备环节，改变教师过多地关注上课本身及课后补漏的行为。要求每一位教师做到课前充分备课，不备好课不进课堂。
完善“条块”合作，实现管理精细化 各科室从“条”的角度就本条线工作靠前指挥、落实、督查、考核；各年级部从“块”的角度进行细化落实，全方位地进行具体实施；教研组则对学科教学、课程管理、教师业务培训、集体备课、教学“六认真”等进行研究和管理。
铺就激发内在动力的互动管理路径
管理的真正要义是激发出群体的内在动力和潜能，强制和约束不是管理的目的，引导、规范和激励才是管理的最终追求。而改变传统管理工作流程，激发每一个人的内在动力是实行互动管理的重要实践。
淡化形式控制，注重动力激发 学校无论是考核分配制度的制訂，还是教学教研举措的落实，都是通过自下而上的过程进行的。绩效工资考核分配方案等重大的制度和措施还要提请教职工代表大会讨论通过。
弱化单向管理，寻求双向互动 传统的管理是单向的，居高临下的，缺乏互动的管理，不能激发出被管理者内在的活力和动力。学校施行互动管理，意在唤起每位师生的主体意识、参与意识，从管理者的角度增强责任感，从被管理者的角度增强协同感。
扩大群体参与面，增强管理交互性 广泛的参与性、明确的主体性、有效的交互性是学校实施互动管理的基本追求。如每月进行的“教学六认真”月视导是学校经常性的管理工作之一，检查成员由年级分管领导、教研组长、教师代表组成，其中教师代表人数超过小组人数的三分之一，他们按照学校要求认真行使督查职责。
提高自律自管的互动管理能力
学校着力由“塑造”人进而达到对学校的“塑造”。
培植迅速高效的执行力 要达到管理共振的最佳效果，首先要有和谐有力的领导班子。学校要求每个班子成员，无论做何种工作，都要向最好的方面努力，尽量让管理效益精致化、最大化。
实行校务委员会管理 学校的整体管理体现民主、人本化的管理意识；注重文化管理，建立师生、领导与教师及家长学生之间相互信任、互相激励的和谐关系。学校宏观管理实行“校务委员会”监督下的管理制度，成立由校领导班子成员、教职工代表参加的校务委员会，负责学校的重大决策、校务公开。
推行“两自管理” 教师和学生是学校发展的主体，学校在管理中着力打造“我文化”，充分发挥教师和学生的能动性。在教师中提倡“自我发展”，教师与学校同步制定《个人三年发展规划》《个人学年发展规划》，促进教师的发展。在班级管理中推行学生“自主管理”，让学生做学习的主人、生活的主人、时间的主人，让每一个班级充满“成长气息”。
开拓系统往复的互动管理渠道
沟通是管理的灵魂。互动管理的核心是通过各种有效的沟通手段，达到人员之间的高效、直接，并可系统往复的沟通水平。
利用QQ群、微博等新的工作平台 学校建立了职工QQ群和“附小微博”，利用微博实现了点对点互动交流，学校成员绝大多数开通了微博，并相互收听，形成微博网络群。
开通校园网络建议箱 考虑到继续沿用传统的壁挂式“建议箱”效果不理想，教职工希望在不知提议者为何人的情况下，敞开心扉为学校工作出谋划策，学校采取措施，在网上开通了这样的渠道。
建立校长约谈制度 一是了解教职工的心声，听取教职工对学校或个人的看法、意见和建议，及时采纳教职工的好建议，调整学校工作举措，激发教职工的主人翁意识和成就感。二是诫勉谈话，校长（包括副校长）对教职工和学生中出现严重的不遵守学校规章制度、不履行工作职责、玩忽职守，已给学校造成或将会造成严重影响的行为，区分层次和问题由校长或副校长出面约谈。
有人说，管理是通过他人获得成功的艺术。为促进学校发展不断跃上新的台阶，学校不断在管理中完善管理，在管理中创新管理。互动管理是学校施行民主管理的重要实践，全体教师将不断探索，进一步提升学校的管理水平。
（作者单位：江苏省盐城市阜宁师范学校附属小学）
形成富有活力的互动管理机制
人在一起总是相互影响、相互作用的，但互动管理机制必须完善。这种机制要有利于互动，要增强互动的快捷、有效。
降低管理重心，缩小管理模块 学校完善了校长室、各部门、年级部在同一平面上工作的扁平化管理机制，减少管理层次，进一步完善了年级部负责制，由分管校长、分工中层干部和年级组长、教研组长构成年级部领导小组，负责年级内的常规管理工作。
前移管理阵地，前移教学管理重心 学校进一步完善了由值周校长、值周中层领导和值周教师分工合作的值周制度，要求“学生在校管理到位，学生离校管理在位”，不留管理的空白和盲点；强化中层以上干部每周随堂听课制度，实行“短平快”的课堂教学管理。教学管理重心前移就是抓课前准备环节，改变教师过多地关注上课本身及课后补漏的行为。要求每一位教师做到课前充分备课，不备好课不进课堂。
完善“条块”合作，实现管理精细化 各科室从“条”的角度就本条线工作靠前指挥、落实、督查、考核；各年级部从“块”的角度进行细化落实，全方位地进行具体实施；教研组则对学科教学、课程管理、教师业务培训、集体备课、教学“六认真”等进行研究和管理。
铺就激发内在动力的互动管理路径
管理的真正要义是激发出群体的内在动力和潜能，强制和约束不是管理的目的，引导、规范和激励才是管理的最终追求。而改变传统管理工作流程，激发每一个人的内在动力是实行互动管理的重要实践。
淡化形式控制，注重动力激发 学校无论是考核分配制度的制訂，还是教学教研举措的落实，都是通过自下而上的过程进行的。绩效工资考核分配方案等重大的制度和措施还要提请教职工代表大会讨论通过。
弱化单向管理，寻求双向互动 传统的管理是单向的，居高临下的，缺乏互动的管理，不能激发出被管理者内在的活力和动力。学校施行互动管理，意在唤起每位师生的主体意识、参与意识，从管理者的角度增强责任感，从被管理者的角度增强协同感。
扩大群体参与面，增强管理交互性 广泛的参与性、明确的主体性、有效的交互性是学校实施互动管理的基本追求。如每月进行的“教学六认真”月视导是学校经常性的管理工作之一，检查成员由年级分管领导、教研组长、教师代表组成，其中教师代表人数超过小组人数的三分之一，他们按照学校要求认真行使督查职责。
提高自律自管的互动管理能力
学校着力由“塑造”人进而达到对学校的“塑造”。
培植迅速高效的执行力 要达到管理共振的最佳效果，首先要有和谐有力的领导班子。学校要求每个班子成员，无论做何种工作，都要向最好的方面努力，尽量让管理效益精致化、最大化。
实行校务委员会管理 学校的整体管理体现民主、人本化的管理意识；注重文化管理，建立师生、领导与教师及家长学生之间相互信任、互相激励的和谐关系。学校宏观管理实行“校务委员会”监督下的管理制度，成立由校领导班子成员、教职工代表参加的校务委员会，负责学校的重大决策、校务公开。
推行“两自管理” 教师和学生是学校发展的主体，学校在管理中着力打造“我文化”，充分发挥教师和学生的能动性。在教师中提倡“自我发展”，教师与学校同步制定《个人三年发展规划》《个人学年发展规划》，促进教师的发展。在班级管理中推行学生“自主管理”，让学生做学习的主人、生活的主人、时间的主人，让每一个班级充满“成长气息”。
开拓系统往复的互动管理渠道
沟通是管理的灵魂。互动管理的核心是通过各种有效的沟通手段，达到人员之间的高效、直接，并可系统往复的沟通水平。
利用QQ群、微博等新的工作平台 学校建立了职工QQ群和“附小微博”，利用微博实现了点对点互动交流，学校成员绝大多数开通了微博，并相互收听，形成微博网络群。
开通校园网络建议箱 考虑到继续沿用传统的壁挂式“建议箱”效果不理想，教职工希望在不知提议者为何人的情况下，敞开心扉为学校工作出谋划策，学校采取措施，在网上开通了这样的渠道。
建立校长约谈制度 一是了解教职工的心声，听取教职工对学校或个人的看法、意见和建议，及时采纳教职工的好建议，调整学校工作举措，激发教职工的主人翁意识和成就感。二是诫勉谈话，校长（包括副校长）对教职工和学生中出现严重的不遵守学校规章制度、不履行工作职责、玩忽职守，已给学校造成或将会造成严重影响的行为，区分层次和问题由校长或副校长出面约谈。
有人说，管理是通过他人获得成功的艺术。为促进学校发展不断跃上新的台阶，学校不断在管理中完善管理，在管理中创新管理。互动管理是学校施行民主管理的重要实践，全体教师将不断探索，进一步提升学校的管理水平。
（作者单位：江苏省盐城市阜宁师范学校附属小学）