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替代危机真的可怕!从1996年至今，不过短短十余年，3C融合日渐清晰，而中国的彩电、手机和PC产业都如出一辙，昙花一现，高速成长后全面衰退。而今，在中国有一家横跨3C领域的上游关键元器件企业，在CRT时代生产彩管，在TFT时代又领先于液晶。在近10年间，如履薄冰地跨过替代危机。其老总的生存之道是，只有惶者才能成王。
2000年，千禧之年，世界IT、通讯巨头开始谋划移动互联网时代，产生了一连串连锁反应。在中国，彩电产业里平板显示逐渐取代了CRT技术；手机产业里，智能手机和移动互联PC逐渐替代了低端、不完全的通讯技术，PC产业里，移动计算逐渐替代笨重的台式机。三大产业，在替代危机中几乎全军覆没，只有一个联想相对稳健。
一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期是客观存在，两者都将决定企业的生命周期。而产业周期中一旦出现替代，一大批企业将面临灭顶之灾。
对于中国企业，替代危机早已成为中国企业之大患。只有极少数远见者才能超越时空，超越极限，超越自我，超越替代。京东方就是一例。
替代危机
“对于替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。”京东方科技集团董事长王东升回想起上世纪90年代自己面临的重大抉择时，印象最深的就是自己那时的“凄惶”。
1992年，王东生临危受命于濒临倒闭的北京电子管厂，他如临深渊，备感煎熬于第一次替代危机。1990年后期，他又如履薄冰，惊险一跃于第二次替代危机。
北京电子管厂曾经有过辉煌的历史，根正苗红，始于上世纪50年代苏联援建中国的156个大项目，是中国电子工业老大哥级领头羊。但20年过去，1978年改革开放之后，它与众多的大军工企业一样，产品、技术、设备、厂房、人员严重老化，更重要的是观念老化，逐渐陷入亏损境地。
“这样的企业是不能起死回生的，因为电子管技术早已过时，当时已经是CRT技术的时代。”1992年，35岁的王东升经过“激烈的思想斗争”后受命于危难，技术出身的他清醒地意识到，电子管技术在国际上已是50年代的老皇历了。就连当时国际盛行的CRT技术也已发展30年趋向成熟。
必须另起炉灶。从电子管厂的母体中脱胎而出的京东方，从一开始就着手准备转向CRT技术。但替代转型的惨痛曾让王东升心力交瘁，一个大型国有企业此时的家底只剩原有的老厂房，成批成套的大型设备全部变成废铁。更严峻的是，替代危机留下两大沉重包袱，一个是的数万名员工，另一个是巨额债务。在从电子管技术被动转向CRT技术的过程中，王东升第一次经历了替代危机的可怕。
老电子管的全体员工，在这场替代危机中，没人幸免于难。大部分员工必须承受停工待岗的命运，少部分员工必须自掏腰包押宝于能给自己带来一线生机的京东方。1993年，在王东升带头下，管理层和2000余名职工共同出资650余万元作为种子资金，开始第二次创业。而京东方的征程比白手起家还要艰难，因为它既要迎接技术转型的所有挑战，还要消化替代危机留下的所有苦果。
如果以1997年B股上市为标志，京东方通过国际化合作与合资，完成了成长第一阶段。对于这5年，王东升非常平实地概括为“转型”与“创业”。只有那些二次创业者们心知，那段艰难岁月的痛楚，以至于不愿意苦苦回味，更不愿意撕开伤疤。
居安思危
苦尽甘来。从1998年至2002年的5年间，京东方迎来了稳健成长的第一个黄金期。然而，这5年却是中国彩电行业和PC行业出现拐点的时期。站在战略转折点，王东升苦苦思索下一个战略制高点。
在向CRT技术转型中，王东升就已意识到，这项成熟技术难以突破的极限，无法持续升级的技术必然被替代。也许第一次替代危机给王东升留下的痛苦烙印太深刻，他对技术替代格外敏感。
今天看来，京东方在液晶显示领域的领先地位，让业内人士不能不佩服王东升超前的敏锐。但从敏感到敏锐，抉择的过程是痛苦的，绝不仅仅是苦苦探索技术方向，更有目标与能力之间差距的焦虑与煎熬。从时间点上推算，这种洞察力久经时间考验和市场磨砺。
2001年，联想首次推出液晶显示电脑，2002年至2003年液晶电脑从高端进入主流市场。从2003年开始，中国的笔记本市场开始启动。2004年是中国“平板电视元年”。
而就在2003年，京东方宣布以3.8亿美元并购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务，迅速切入TFT产业链核心环节，从源头获得了现代的TFT-LCD全面知识产权与技术研发力量，以及全球市场营销网络，一举成为世界排行第九位的液晶面板厂商。同年，京东方斥资10.5亿港元收购了香港冠捷科技约26.36％的股份，一举控股了这个全球排名第二位的显示器供应商。
在TFT技术替代CRT技术的市场临界点上，京东方精确切入。对于当时净资产不过20多亿元的京东方而言，一年之内投入近40亿元打造全新的TFT产业，在外人看来是“企业家的胆略与魄力”，但看明白王东升战略抉择过程，此举胸有成竹且心中有数，绝非孤注一掷的大赌，也非蛇吞象的扩张冲动。
以2003年大举进军TFT为坐标点。由此上溯，从1998年开始，京东方将企业资源开始集中于TFT显示技术，直到大举并购这5年间，有一系列明显举措可以清晰看出这一战略方向。再由此上溯3年。王东升成立研究项目组，开始考察当时显示领域中的三种技术趋向——PDP、TFT和LED。王东升在1997年的一次谈话中明确肯定：“TFT-LCD技术将成为平板显示的核心技术，在今后十年内将居于显示技术中心地位，并主导显示行业的发展，由此影响到家电、PC等相关行业。”
1997年的断言在10年内应验。历时3年的研究，看清未来10年的方向与趋势；历时5年的能力准备，毕其功于一役的精确切入；再历时5年的坚忍努力，奠定行业领先地位。前后13年，8年的准备和积累而蓄势爆发，5年的奋斗和磨砺而成就领先。这种看准了做到底的定力，源于京东方创业期就曾确立的“专心、专注、专业”的企业精神。
更令人惊叹的是，从1993年京东方开始创立，选择CRT技术为切入替代过时的电子管技术，此时正是中国彩电工业的CRT技术的朝阳时期，1997年才进入如日中天的巅峰状态。而王东升仅在选择中国市场主流的新技术2年后，就开始关注下一代新技术。王东升承认这是第一次替代危机留下的后遗症：“我在做京东方第一天起就下定决心，不能再让企业在替代 危机来临时茫然无措乃至等死。”
惶惶十年
因为大举并购，京东方成为2003年最能花钱的中国企业。主流的舆论在质疑这样的扩张，有人甚至把王东升称为“蛇吞象的并魔”。王东升今天可以坦然回应：“到目前为止，所有的情况都在考虑范围之内，毕竟我们为此想了8年才做的。”
即使为了应付替代危机有了8年准备，并且前瞻性地采取了战略转型，但当CRT技术被真正替代的一刻到来时，企业原有的技术和设备也将会被无情淘汰，一部分人员因无法转岗而面临下岗，技术替代就是这样残酷。同时，京东方在向TFT新技术转型过程中的阵痛也无法避免，在2005年和2006年的TFT低谷时期，王东升扛住了两年的亏损，才迎来新技术和新产业的春天。
2007年第二季度，京东方迎来久违的盈利，而且每月赢利近1个亿。在2008年开年，京东方在成都又投资了31亿元建设一条4.5代TFT-LCD生产线。
从战略抉择的1998年，到战略制胜的2007年，整整lO年间，京东方跨越了替代危机的灭顶之灾。如今的京东方，已经在显示技术上成为专业优势明显的公司，中国领先的TFT—LCD显示技术供应商，并培育出自己的技术创新能力：拥有3000多项专利，每月平均新增15项专利。
但很少有人能够想象，王东升的“惶惶十年”。从战略抉择到战略执行的前5年，以20亿元净资产的公司，投资40亿元于新产业。需要多大的决心，需要多艰难的蓄势。稍一动摇或一环未扣，就前功尽弃。从战略并购到战略制胜的后5年间，整合的艰难加上2年的巨亏，需要承受多大的压力，需要自我化解多少焦虑。一位熟悉王东升的记者这样评价：“他的身体站在万丈悬崖的边缘上，一脚踩空可能就粉身碎骨；他的心理处在精神崩溃的边缘上，一念之差就可能万念俱灰。”
王东升不尽认同。他这十年的真实状态是攀岩，身下是万丈深渊，是替代危机的粉身碎骨，面前是万丈峭壁，是新产业的举步维艰。王东升说，“如今，我可以稍微喘一口气了，因为我们攀上了一座新高峰，跨过了这次替代危机。但是，没有什么是不能被替代的，TFT技术也如此。我们预计TFT液晶显示技术的产业寿命大约有30年，这就是产业规律留给我们寻找解决TFT被替代危机的时间。”
京东方是幸运的，但是中国的很多企业却没有这样幸运。
惶者生存
王东升说：“我时时刻刻都保持着对环境的警惕，时时刻刻都怀着对被替代的恐惧。只有惶者才有可能成为王者。”
面对替代危机，只有惶者才能生存，一个企业必须随时警惕，随时准备转型。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把所有替代可能性统统扫入自己的雷达，才能保证企业认识并努力去解决替代危机。
如此的话也曾经从另一个著名CEO口中说出来过。英特尔前CEO安迪·格鲁夫最震撼我们的一句话就是“只有偏执狂才能生存”。格鲁夫的战略转折点理论，其中提到的一个十倍速因素就是新技术带来的摧毁产业的替代危机，英特尔自身就是经历过半导体存储器替代危机的高科技企业。
同类危机意识还有微软的盖茨：“微软离破产还有18个月。”而海尔CEO张瑞敏的自我描述是“我整天如履薄冰”。深居简出且一贯低调的华为领袖任正非却大喊特喊“华为的冬天”。
最为生动的论断是，索尼的出井伸之提出了著名的“陨石与恐龙灭绝论”。他说，当恐龙们正在快乐生活的时候，一颗陨石撞向地球，直接导致了恐龙的灭亡。他认为这是一个大企业面临的真正威胁。
在一场深刻改变整个世界的替代危机如此明显展现的时候，TCL的李东生在同一个会议上说：“TCL的目标是，用10年时间建成世界级中国企业。前三年时间用来扩大规模，接下来就是向国际市场冲刺。TCL现在的产品外销不足20％，今后的目标是逐步达到40％～50％。在今后两三年时间，TCL将在IT产业和通讯产业增加投入，这两块市场将成为TCL最快的经济增长点。”
中国企业家不是没有布局3C融合，横跨手机、彩电和PC的企业为数不少，但是他们都在应对这场替代危机的时候败下阵来，除了一个京东方和一个联想。
2004年，是中国三大产业的转折点，也是最值得反思和铭记的一年。这一年，万明坚出局象征着手机产业黄金时代结束，走入末路，这一年也是中国“平板电视元年”，液晶和等离子电视在中国市场开始了爆发式增长，以长虹巨亏为标志，坚持CRT技术的国产彩电厂商迎来了第二次全行业亏损也是在这一年，无奈回归PC主业的联想抓住了IBM转型留出的旷世机遇，并购了IBM的PC业务，成为中国3C产业中硕果仅存的一家世界级企业。没有任何东西能够比这个结果更能说明中国三大朝阳产业的悲伤结局。
中国众多企业家，除了京东方、联想之外，为什么没有能够战胜替代危机?归根结底，中国企业界在产业、空间和时间上都缺少战略方位感，被替代危机打败，最本质的原因是战略失败。战略失败，执行必然失败。战略方位
任何产业都会面临替代危机，但是在产业链中所处的环节不同，所面临的替代危机程度也不一样。产业方位感能够提醒企业家替代危机的严重性。王东升深刻认识到，作为一个零部件企业，京东方在面临替代危机时会更加脆弱，因为一旦需求发生任何改变，企业就会遭遇生存危机。如果是靠近消费者的终端企业，受到替代危机影响的程度要小一点，还会有一定余地可以腾挪。
空间方位感就是对全球市场的战略方位感：自己所处的产业在全球处于什么地位，自己的产品处在什么周期，是否存在被替代的危机?早在1992年，王东升就提出了“站在月球看地球”，以全球化的视野和眼光整合全球资源。唯其如此，在CRT技术在中国还很繁荣，彩电企业还日进斗金的时候，他就开始注意到世界显示技术的最先进动向，开始为下一次替代危机做准备；在安彩购进被淘汰的CRT生产线的时候，他购进了有发展前途的TFT生产线。只有具备全球方位感，才能利用和整合全球资源，建立起自己的竞争优势。
时间方位感，也可以说是历史方位感，是针对企业如何应对替代危机而言。一个企业必须了解自身所处的历史阶段，才能在应对替代危机时游刃有余。
2006年，日本一家有影响的杂志《选择》月于01月号刊登的一篇文章，题为《中国国家昌盛而民族工业走向衰亡》，对中国企业当时的表面繁荣景象进行了深刻入骨的评论。文章认为，中国企业因为没有技术优势，潜力不大。为什么中国企业没有技术能力呢?因为日本在制造业腾飞的年代靠闭关政策保护了国内企业，积累了技术能力和资本，而中国改革开放的年代正好是全球化兴盛的时候，中国加入世贸组织，加紧与世界市场一体化，而不是 把保护国内企业放在首位。所以，中国企业在改革开放之后可以把世界上成熟的技术拿来模仿、使用，而不是自己研发。中国企业的研发费用占销售额的比率平均只占日本同行业的1/5至1/10。这就导致中国企业只能进行价格战这样没有胜利者的战争，而非打价值战。中国企业需要尽早明白，技术和品牌只能通过自己公司一点点地积累建立起来。
这个结论也许有过分夸耀、自高自大之嫌，但是有一点是正确的：中国企业所处的历史阶段有利于多元化，但不利于专业化，有利于四处狩猎，却不利于为穑为虞。过快地进入全球化世界，企业反而忽视了发展自身的专业化能力，或者也忽视了能力和资本积累需要有一个长期阶段，不能一蹴而就。急于求成和无为而治都会失败。这就是时间和历史方位感的本质意义。
专而强
王东升认为，既然替代危机是常态，解决替代危机的根本就是自己替代自己，而不是被动地被替代。这样才能尽量减少损失，赢得主动性。而要自己替代自己，就必须有资本和技术的积累，就是说要专业化，克服产品的生命周期。唯有专业化，才能让企业在发展过程中逐渐积累技术能力和资本，应对替代危机。
英特尔从存储器跳到微处理器芯片，在芯片技术上一代接一代地创新，自己替代自己。中国还没有这样的企业能够在技术上每年都投资那么多，有那么深厚的技术积累，所以到现在都还没有企业能够替代它。再比如IBM，从“制造的IBM”走向“科技的IBM”，现在成为“服务的IBM”，避过了替代危机。
因此，企业要抓住产业价值链上增值的关键环节，培养自己的核心竞争力，从投资驱动走向价值驱动，这才是不容易被替代的。但这需要的投资必定很大，而底子相对单薄的中国企业也处于天然的弱势，所以目前转型成功的例子在中国很少。手机、彩电和PC产业很多企业也在致力于向产业链上下游移动，结果不是能力不足以消化(如TEL)，就是挤压原有环节占据者的空间，把这个环节做成“鸡肋”，造成日益惨烈的恶性竞争。在京东方的例子上，我们可以发现，京东方将核心能力集中于显示技术，通过集中资本和技术能力才能消化并购的资产，建立TFT领域的产业优势和创新能力。
面对3C融合和移动互联网时代的挑战，中国企业的选择就是多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里，试图通过多元化来减少风险，回避替代危机。但是，从一个企业发展的过程来看，多元化只能作为一个对付替代危机的过渡性措施，不是人人都能做GE的。多元化可以帮助企业看清产业替代的前景，但是企业发展的根本还在于专业化。
很多中国企业去投资搞多元化，也许能够得到短期利润，但是结果却因为没有专业能力积累而亏损，甚至吐出全部利润。手机产业就是如此，短期的利润还不能弥补长期的亏损。中国企业多元化的结果往往是穷尽了资源，企业的现金流完了，企业也完了，如同安彩一样，认识到替代危机的时候已经无力补救。这样的投资驱动形成的低水平重复建设使得中国经济发展被大大拖累。而且，如果具有全球方位感，就会明白通过多元化来解决替代危机只能是在封闭状态下管用，在全球化的世界里，每一个产业都有国际顶尖企业的强力竞争，多元化更多的是劣势而不是优势。
王东升用三个字高度概括了京东方的战略思维与发展道路：专而强!
2000年，千禧之年，世界IT、通讯巨头开始谋划移动互联网时代，产生了一连串连锁反应。在中国，彩电产业里平板显示逐渐取代了CRT技术；手机产业里，智能手机和移动互联PC逐渐替代了低端、不完全的通讯技术，PC产业里，移动计算逐渐替代笨重的台式机。三大产业，在替代危机中几乎全军覆没，只有一个联想相对稳健。
一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期是客观存在，两者都将决定企业的生命周期。而产业周期中一旦出现替代，一大批企业将面临灭顶之灾。
对于中国企业，替代危机早已成为中国企业之大患。只有极少数远见者才能超越时空，超越极限，超越自我，超越替代。京东方就是一例。
替代危机
“对于替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。”京东方科技集团董事长王东升回想起上世纪90年代自己面临的重大抉择时，印象最深的就是自己那时的“凄惶”。
1992年，王东生临危受命于濒临倒闭的北京电子管厂，他如临深渊，备感煎熬于第一次替代危机。1990年后期，他又如履薄冰，惊险一跃于第二次替代危机。
北京电子管厂曾经有过辉煌的历史，根正苗红，始于上世纪50年代苏联援建中国的156个大项目，是中国电子工业老大哥级领头羊。但20年过去，1978年改革开放之后，它与众多的大军工企业一样，产品、技术、设备、厂房、人员严重老化，更重要的是观念老化，逐渐陷入亏损境地。
“这样的企业是不能起死回生的，因为电子管技术早已过时，当时已经是CRT技术的时代。”1992年，35岁的王东升经过“激烈的思想斗争”后受命于危难，技术出身的他清醒地意识到，电子管技术在国际上已是50年代的老皇历了。就连当时国际盛行的CRT技术也已发展30年趋向成熟。
必须另起炉灶。从电子管厂的母体中脱胎而出的京东方，从一开始就着手准备转向CRT技术。但替代转型的惨痛曾让王东升心力交瘁，一个大型国有企业此时的家底只剩原有的老厂房，成批成套的大型设备全部变成废铁。更严峻的是，替代危机留下两大沉重包袱，一个是的数万名员工，另一个是巨额债务。在从电子管技术被动转向CRT技术的过程中，王东升第一次经历了替代危机的可怕。
老电子管的全体员工，在这场替代危机中，没人幸免于难。大部分员工必须承受停工待岗的命运，少部分员工必须自掏腰包押宝于能给自己带来一线生机的京东方。1993年，在王东升带头下，管理层和2000余名职工共同出资650余万元作为种子资金，开始第二次创业。而京东方的征程比白手起家还要艰难，因为它既要迎接技术转型的所有挑战，还要消化替代危机留下的所有苦果。
如果以1997年B股上市为标志，京东方通过国际化合作与合资，完成了成长第一阶段。对于这5年，王东升非常平实地概括为“转型”与“创业”。只有那些二次创业者们心知，那段艰难岁月的痛楚，以至于不愿意苦苦回味，更不愿意撕开伤疤。
居安思危
苦尽甘来。从1998年至2002年的5年间，京东方迎来了稳健成长的第一个黄金期。然而，这5年却是中国彩电行业和PC行业出现拐点的时期。站在战略转折点，王东升苦苦思索下一个战略制高点。
在向CRT技术转型中，王东升就已意识到，这项成熟技术难以突破的极限，无法持续升级的技术必然被替代。也许第一次替代危机给王东升留下的痛苦烙印太深刻，他对技术替代格外敏感。
今天看来，京东方在液晶显示领域的领先地位，让业内人士不能不佩服王东升超前的敏锐。但从敏感到敏锐，抉择的过程是痛苦的，绝不仅仅是苦苦探索技术方向，更有目标与能力之间差距的焦虑与煎熬。从时间点上推算，这种洞察力久经时间考验和市场磨砺。
2001年，联想首次推出液晶显示电脑，2002年至2003年液晶电脑从高端进入主流市场。从2003年开始，中国的笔记本市场开始启动。2004年是中国“平板电视元年”。
而就在2003年，京东方宣布以3.8亿美元并购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务，迅速切入TFT产业链核心环节，从源头获得了现代的TFT-LCD全面知识产权与技术研发力量，以及全球市场营销网络，一举成为世界排行第九位的液晶面板厂商。同年，京东方斥资10.5亿港元收购了香港冠捷科技约26.36％的股份，一举控股了这个全球排名第二位的显示器供应商。
在TFT技术替代CRT技术的市场临界点上，京东方精确切入。对于当时净资产不过20多亿元的京东方而言，一年之内投入近40亿元打造全新的TFT产业，在外人看来是“企业家的胆略与魄力”，但看明白王东升战略抉择过程，此举胸有成竹且心中有数，绝非孤注一掷的大赌，也非蛇吞象的扩张冲动。
以2003年大举进军TFT为坐标点。由此上溯，从1998年开始，京东方将企业资源开始集中于TFT显示技术，直到大举并购这5年间，有一系列明显举措可以清晰看出这一战略方向。再由此上溯3年。王东升成立研究项目组，开始考察当时显示领域中的三种技术趋向——PDP、TFT和LED。王东升在1997年的一次谈话中明确肯定：“TFT-LCD技术将成为平板显示的核心技术，在今后十年内将居于显示技术中心地位，并主导显示行业的发展，由此影响到家电、PC等相关行业。”
1997年的断言在10年内应验。历时3年的研究，看清未来10年的方向与趋势；历时5年的能力准备，毕其功于一役的精确切入；再历时5年的坚忍努力，奠定行业领先地位。前后13年，8年的准备和积累而蓄势爆发，5年的奋斗和磨砺而成就领先。这种看准了做到底的定力，源于京东方创业期就曾确立的“专心、专注、专业”的企业精神。
更令人惊叹的是，从1993年京东方开始创立，选择CRT技术为切入替代过时的电子管技术，此时正是中国彩电工业的CRT技术的朝阳时期，1997年才进入如日中天的巅峰状态。而王东升仅在选择中国市场主流的新技术2年后，就开始关注下一代新技术。王东升承认这是第一次替代危机留下的后遗症：“我在做京东方第一天起就下定决心，不能再让企业在替代 危机来临时茫然无措乃至等死。”
惶惶十年
因为大举并购，京东方成为2003年最能花钱的中国企业。主流的舆论在质疑这样的扩张，有人甚至把王东升称为“蛇吞象的并魔”。王东升今天可以坦然回应：“到目前为止，所有的情况都在考虑范围之内，毕竟我们为此想了8年才做的。”
即使为了应付替代危机有了8年准备，并且前瞻性地采取了战略转型，但当CRT技术被真正替代的一刻到来时，企业原有的技术和设备也将会被无情淘汰，一部分人员因无法转岗而面临下岗，技术替代就是这样残酷。同时，京东方在向TFT新技术转型过程中的阵痛也无法避免，在2005年和2006年的TFT低谷时期，王东升扛住了两年的亏损，才迎来新技术和新产业的春天。
2007年第二季度，京东方迎来久违的盈利，而且每月赢利近1个亿。在2008年开年，京东方在成都又投资了31亿元建设一条4.5代TFT-LCD生产线。
从战略抉择的1998年，到战略制胜的2007年，整整lO年间，京东方跨越了替代危机的灭顶之灾。如今的京东方，已经在显示技术上成为专业优势明显的公司，中国领先的TFT—LCD显示技术供应商，并培育出自己的技术创新能力：拥有3000多项专利，每月平均新增15项专利。
但很少有人能够想象，王东升的“惶惶十年”。从战略抉择到战略执行的前5年，以20亿元净资产的公司，投资40亿元于新产业。需要多大的决心，需要多艰难的蓄势。稍一动摇或一环未扣，就前功尽弃。从战略并购到战略制胜的后5年间，整合的艰难加上2年的巨亏，需要承受多大的压力，需要自我化解多少焦虑。一位熟悉王东升的记者这样评价：“他的身体站在万丈悬崖的边缘上，一脚踩空可能就粉身碎骨；他的心理处在精神崩溃的边缘上，一念之差就可能万念俱灰。”
王东升不尽认同。他这十年的真实状态是攀岩，身下是万丈深渊，是替代危机的粉身碎骨，面前是万丈峭壁，是新产业的举步维艰。王东升说，“如今，我可以稍微喘一口气了，因为我们攀上了一座新高峰，跨过了这次替代危机。但是，没有什么是不能被替代的，TFT技术也如此。我们预计TFT液晶显示技术的产业寿命大约有30年，这就是产业规律留给我们寻找解决TFT被替代危机的时间。”
京东方是幸运的，但是中国的很多企业却没有这样幸运。
惶者生存
王东升说：“我时时刻刻都保持着对环境的警惕，时时刻刻都怀着对被替代的恐惧。只有惶者才有可能成为王者。”
面对替代危机，只有惶者才能生存，一个企业必须随时警惕，随时准备转型。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把所有替代可能性统统扫入自己的雷达，才能保证企业认识并努力去解决替代危机。
如此的话也曾经从另一个著名CEO口中说出来过。英特尔前CEO安迪·格鲁夫最震撼我们的一句话就是“只有偏执狂才能生存”。格鲁夫的战略转折点理论，其中提到的一个十倍速因素就是新技术带来的摧毁产业的替代危机，英特尔自身就是经历过半导体存储器替代危机的高科技企业。
同类危机意识还有微软的盖茨：“微软离破产还有18个月。”而海尔CEO张瑞敏的自我描述是“我整天如履薄冰”。深居简出且一贯低调的华为领袖任正非却大喊特喊“华为的冬天”。
最为生动的论断是，索尼的出井伸之提出了著名的“陨石与恐龙灭绝论”。他说，当恐龙们正在快乐生活的时候，一颗陨石撞向地球，直接导致了恐龙的灭亡。他认为这是一个大企业面临的真正威胁。
在一场深刻改变整个世界的替代危机如此明显展现的时候，TCL的李东生在同一个会议上说：“TCL的目标是，用10年时间建成世界级中国企业。前三年时间用来扩大规模，接下来就是向国际市场冲刺。TCL现在的产品外销不足20％，今后的目标是逐步达到40％～50％。在今后两三年时间，TCL将在IT产业和通讯产业增加投入，这两块市场将成为TCL最快的经济增长点。”
中国企业家不是没有布局3C融合，横跨手机、彩电和PC的企业为数不少，但是他们都在应对这场替代危机的时候败下阵来，除了一个京东方和一个联想。
2004年，是中国三大产业的转折点，也是最值得反思和铭记的一年。这一年，万明坚出局象征着手机产业黄金时代结束，走入末路，这一年也是中国“平板电视元年”，液晶和等离子电视在中国市场开始了爆发式增长，以长虹巨亏为标志，坚持CRT技术的国产彩电厂商迎来了第二次全行业亏损也是在这一年，无奈回归PC主业的联想抓住了IBM转型留出的旷世机遇，并购了IBM的PC业务，成为中国3C产业中硕果仅存的一家世界级企业。没有任何东西能够比这个结果更能说明中国三大朝阳产业的悲伤结局。
中国众多企业家，除了京东方、联想之外，为什么没有能够战胜替代危机?归根结底，中国企业界在产业、空间和时间上都缺少战略方位感，被替代危机打败，最本质的原因是战略失败。战略失败，执行必然失败。战略方位
任何产业都会面临替代危机，但是在产业链中所处的环节不同，所面临的替代危机程度也不一样。产业方位感能够提醒企业家替代危机的严重性。王东升深刻认识到，作为一个零部件企业，京东方在面临替代危机时会更加脆弱，因为一旦需求发生任何改变，企业就会遭遇生存危机。如果是靠近消费者的终端企业，受到替代危机影响的程度要小一点，还会有一定余地可以腾挪。
空间方位感就是对全球市场的战略方位感：自己所处的产业在全球处于什么地位，自己的产品处在什么周期，是否存在被替代的危机?早在1992年，王东升就提出了“站在月球看地球”，以全球化的视野和眼光整合全球资源。唯其如此，在CRT技术在中国还很繁荣，彩电企业还日进斗金的时候，他就开始注意到世界显示技术的最先进动向，开始为下一次替代危机做准备；在安彩购进被淘汰的CRT生产线的时候，他购进了有发展前途的TFT生产线。只有具备全球方位感，才能利用和整合全球资源，建立起自己的竞争优势。
时间方位感，也可以说是历史方位感，是针对企业如何应对替代危机而言。一个企业必须了解自身所处的历史阶段，才能在应对替代危机时游刃有余。
2006年，日本一家有影响的杂志《选择》月于01月号刊登的一篇文章，题为《中国国家昌盛而民族工业走向衰亡》，对中国企业当时的表面繁荣景象进行了深刻入骨的评论。文章认为，中国企业因为没有技术优势，潜力不大。为什么中国企业没有技术能力呢?因为日本在制造业腾飞的年代靠闭关政策保护了国内企业，积累了技术能力和资本，而中国改革开放的年代正好是全球化兴盛的时候，中国加入世贸组织，加紧与世界市场一体化，而不是 把保护国内企业放在首位。所以，中国企业在改革开放之后可以把世界上成熟的技术拿来模仿、使用，而不是自己研发。中国企业的研发费用占销售额的比率平均只占日本同行业的1/5至1/10。这就导致中国企业只能进行价格战这样没有胜利者的战争，而非打价值战。中国企业需要尽早明白，技术和品牌只能通过自己公司一点点地积累建立起来。
这个结论也许有过分夸耀、自高自大之嫌，但是有一点是正确的：中国企业所处的历史阶段有利于多元化，但不利于专业化，有利于四处狩猎，却不利于为穑为虞。过快地进入全球化世界，企业反而忽视了发展自身的专业化能力，或者也忽视了能力和资本积累需要有一个长期阶段，不能一蹴而就。急于求成和无为而治都会失败。这就是时间和历史方位感的本质意义。
专而强
王东升认为，既然替代危机是常态，解决替代危机的根本就是自己替代自己，而不是被动地被替代。这样才能尽量减少损失，赢得主动性。而要自己替代自己，就必须有资本和技术的积累，就是说要专业化，克服产品的生命周期。唯有专业化，才能让企业在发展过程中逐渐积累技术能力和资本，应对替代危机。
英特尔从存储器跳到微处理器芯片，在芯片技术上一代接一代地创新，自己替代自己。中国还没有这样的企业能够在技术上每年都投资那么多，有那么深厚的技术积累，所以到现在都还没有企业能够替代它。再比如IBM，从“制造的IBM”走向“科技的IBM”，现在成为“服务的IBM”，避过了替代危机。
因此，企业要抓住产业价值链上增值的关键环节，培养自己的核心竞争力，从投资驱动走向价值驱动，这才是不容易被替代的。但这需要的投资必定很大，而底子相对单薄的中国企业也处于天然的弱势，所以目前转型成功的例子在中国很少。手机、彩电和PC产业很多企业也在致力于向产业链上下游移动，结果不是能力不足以消化(如TEL)，就是挤压原有环节占据者的空间，把这个环节做成“鸡肋”，造成日益惨烈的恶性竞争。在京东方的例子上，我们可以发现，京东方将核心能力集中于显示技术，通过集中资本和技术能力才能消化并购的资产，建立TFT领域的产业优势和创新能力。
面对3C融合和移动互联网时代的挑战，中国企业的选择就是多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里，试图通过多元化来减少风险，回避替代危机。但是，从一个企业发展的过程来看，多元化只能作为一个对付替代危机的过渡性措施，不是人人都能做GE的。多元化可以帮助企业看清产业替代的前景，但是企业发展的根本还在于专业化。
很多中国企业去投资搞多元化，也许能够得到短期利润，但是结果却因为没有专业能力积累而亏损，甚至吐出全部利润。手机产业就是如此，短期的利润还不能弥补长期的亏损。中国企业多元化的结果往往是穷尽了资源，企业的现金流完了，企业也完了，如同安彩一样，认识到替代危机的时候已经无力补救。这样的投资驱动形成的低水平重复建设使得中国经济发展被大大拖累。而且，如果具有全球方位感，就会明白通过多元化来解决替代危机只能是在封闭状态下管用，在全球化的世界里，每一个产业都有国际顶尖企业的强力竞争，多元化更多的是劣势而不是优势。
王东升用三个字高度概括了京东方的战略思维与发展道路：专而强!