大陆服装业的升级路径,与台湾电子制造业惊人相似,前者更多依靠的是自身顽强的草根力量
　　1995年,上海,时为总书记的江泽民召集企业家座谈。作为惟一的民营企业家代表,周海江说了一句得到江泽民赞成的话: “计划经济是由权力划分市场,市场经济是由品牌划分市场”。
　　10年前形成的品牌观,日久弥深。2005年8月,由《董事会》杂志策划承办的“苏商浙商对话”上,周海江将此观点进一步深化——红豆依靠三大转变实现产业升级:由产品转向品牌,由制造转向创造,由传统管理转向现代管理。
　　面对国内激烈的低水平竞争和国际贸易的严峻形势,三大转变中的红豆体质尚好,处变不惊。红豆升级,周海江保级,2005年８月13日,周海江再次当选江苏省服装商会会长。
　　
　　治理结构不重要？
　　
　　按照周海江独特的“周氏理论”,现代管理不在于是否有完善的公司治理结构,也不在于股东大会、董事会、监事会的完备,而是看职务安排是不是竞争上岗。“下面的厂长、经理,如果他的职位是通过关系取得的,你还是传统企业。如果你有了三会,你的关键职位、高级职位都是通过制度来取得的,你才称得上真正意义上的现代企业制度。”
　　据他说,当初红豆集团推选总裁,集团部长以上干部共有20多位,全部作为候选人,由集团50个董事进行海选,进行不计名投票,到最终一轮,50个董事投票周得49票。
　　“周氏理论”虽言之有理,但毕竟与周本人的环境有关。红豆作为典型的家族企业,周海江强调这种竞选关系,可能也出于淡化家族世袭色彩的考虑,尽管周海江本人非常出色。
　　红豆初创于1957年,其创始人是红豆集团董事长周耀庭的父亲周林生。当年,是周林生带着轧花机,与港下镇荡上村18个村民办起了棉织厂。到1983年,这家名为“无锡针织厂”的乡办厂已资不抵债,濒临倒闭。乡政府任命村党支部副书记周耀庭出任厂长。周带领职工走街串巷,将积压库存品推销出去。
　　当时企业没有启动资金,周耀庭采取“带资入厂”的集资方式予以解决,三年后归还。职工一般都不要求归还,因为有比较好的分红。周耀庭说,当时这一做法还不是真正意义上的股权概念,最大的进步是,这部分集资款作为股金是有“资本回报”的。
　　1993年,红豆开始股份制改造,做法是全员职工持股,入股自愿,不得退股。多年来,红豆对高层的分红,一般都用于参加增资扩股,对一些退休的职工或离职员工,其股份也转由高层来持有。到2004年中,集团80％左右的股份集中在163人手中,另外20％左右的股份在集团下的子公司中,而子公司中持股人的数量近700人。2001年,红豆股份上市。
　　周氏家族不但控制了经营管理权,还完成了相对控股。2003年,镇政府的股权比例只占集团的21％,这部分股权被批准转让给周耀庭。转让后,周耀庭所持股份为27.48％,其长子红豆股份董事长周海江持有12.37％的股份,次子周鸣江持股6.82％,其女周海燕持股1.75%。
　　1987年,周海江辞去学校的工作,回到父亲任厂长的乡镇企业。“我们家对这个厂子有很深的感情”,“我的祖父是弹棉花的,那时候是三家弹棉花的组织起来做合作社,当时做棉花的棉絮污染很严重,我的祖父得肺病很早就去世,我出生就没有见到过他”。“我的父亲是1983年进入到这个企业,当时说是集体企业,没有什么资产,厂房也是租来的,那个时候很困难”。
　　从学校归来的周海江,提出将红豆外贸做大的主张。这实际上是以开放促进红豆内部的改革,使红豆发生脱胎换骨的改变。
　　
　　转向品牌与创造
　　
　　周海江在回复《董事会》的一封Email里说,“我们主动寻找外商、做大外贸,主要考虑到:1.在配额时期,我们作为一家乡镇企业规模不是很大,只能从一些外贸公司接一些二手外贸单,这样一来利润很低,也不利于我们将外贸做大,直接与外商从外商那里接单可以比从外贸公司接单获得更高的利润;2.可以让外商更好地了解红豆,为“红豆”商标走出国门,为我们创世界名牌打下基础;3.外商对加工工厂要求严格,从厂房、机器、产品质量到生产管理都有很高的标准,做大外贸对于我们来说是一次很好促进我们生产水平提高的机会;4.与外商直接联系,做大外贸还可以避免将鸡蛋装在同一个篮子里,分散经济发展周期性涨落的风险。总之,与外商直接联系可以做大外贸,推动红豆进一步发展。”
　　“在我们刚开始做外贸的时候,对外贸产品的特点基本不了解,如外国人喜欢在T恤前印上有意思的单词。”周海江说,有一次在对完工的外贸T恤进行检验时,发现在T恤上前面的单词字母少印了一个,交货日期在即,红豆连夜加班对这个8万件T恤翻工,保证了及时交货。“外商知道这件事后,对我们连竖大拇指。”
　　与国际接轨,首先表现在产品制造上。2002年,单层面积达1.4万平方米的红豆西服衬衫大楼竣工投产,法国力克CAD设计系统、CAM自动裁床系统、瑞典ETON吊挂成衣流水线、意大利MACPI后整理整烫设备等的引进,为红豆西服生产的全套工艺自动化、规模化奠定了基础。
　　有趣的是,欧美除质量要求外,还包括环保和人权。它还审查职工养老保险交了没有,职工是否加班过多,有没有使用童工。美国人要求很高,他来验厂,你的厕所,必须每15个人有一个蹲位,不能让职工排队上厕所。红豆全做到了。
　　事实上,这是红豆从制造向创造的量变过程。目前红豆集团设计人员同生产人员比例在1∶25左右,外销与内销之比在3∶20左右。“我们现在出样订货与来样加工之比在2∶3左右,三年后随着我们设计水平的提高,出样订货与来样加工之比将在4∶1左右。”周海江说,“2004年红豆申请专利达117件。”
　　这正是OEM向ODM的升级。可资比较的是,台湾的电子制造业,其升级过程亦是OEM转向ODM,由代工转向品牌。大陆服装业的升级过程与其惊人相似。
　　红豆的内外销比例,差不多也是品牌与代工比例。面对风云突变的国际贸易形势,今年红豆新开发了多个国际大客户,英国的M&S、意大利和日本客户先后与红豆建立稳定的合作关系,订单已排到2006年。
　　但周海江夙夜不敢忘怀品牌。20世纪90年代,红豆就在全国投广告,这在国内服装企业中算是最早的。连续几年,红豆集团还推广“七夕红豆·相思节”。
　　在全球市场中,80%的消费市场是由各类知名品牌所占据。1995年那次在上海,周海江对江泽民表态说,红豆要跟国内、国外竞争,参与市场划分,就必须要创出自己的品牌来。
　　江泽民还夸奖“红豆名字好”,说这个名字非常罗曼蒂克。红豆品牌借用了唐代王维《相思》诗中的“红豆”,借用了中国古文化。
　　周海江说,“红豆”在1000多年前就是名牌了,借用它做商标名称就省了许多广告费。假如不叫“红豆”而叫“山花”, “山花”可能需宣传7次以上别人才能记得住,而“红豆”宣传一两次就记住了。
　　在形成一定品牌知名度后,红豆还展开品牌运作。从牛仔服、西裤生产质量高的广州,到袜业生产最发达的浙江义乌,大半个中国都有“红豆”OEM代工厂。周海江告诉《董事会》说,红豆集团现有外协加工厂120多家。
　　红豆还实施品牌延伸和互补,服装从“红豆”到“相思鸟”到“依迪菲”,摩托车、电动自行车从“赤兔马”到“欧豹”。不同的消费人群,都可在“红豆”系列品牌中找到适合自己的商品。
　　
　　中国服装业之痛
　　
　　从服装到摩托车、电动自行车,红豆并未专注于服装业,还涉足了房地产。
　　作为服装业翘楚,红豆尚且在这一低端加工领域内寻求突围,这实际上反映了中国服装业生存的困境,也足见中国服装产业的脆弱。
　　比如,红豆为承接国外订单,大量应用了上文提及的进口加工设备。先进设备依赖进口,表明中国充其量是服装大国而非强国。再如,中国缺少一个龙头城市来引领服装业,这甚至成为中国服装业的一个致命伤。尽管业界一直有努力,将上海建成继巴黎、米兰、伦敦、纽约和东京之后的世界第六大时尚之都,但进展缓慢。
　　其实2001年红豆上市后,周海江就寻求进入技术含量更高的产业,并调研了生物医药和电子业。后来发现,从传统产业一下子跨入高科技很难,且国外的生物医药、电子产业发展速度非常快,国内与其差距很大。
　　“到目前为止,我们后面要不要再寻找新的产业？”周海江说,“我想不必再寻找新的产业,因为这几个产业就足够我们做一辈子了。”
　　这并非不思进取,而是无奈的选择。草根力量虽然顽强,但也有限,且非常缓慢,而国外厂商却越跑越快。
　　“许多欧美外商也到过我们红豆考察,他们中许多人都说我们的设备在他们的国家也是属于最先进的。”周海江说, “中国服装问题主要在于:一是我们没有在国际上有巨大影响力的品牌;二是我们整体的服装设计水平同国际一流的设计水平之间还存在差距。”