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摘 要：高校后勤人才队伍建设工作是高校后勤工作的重要组成部分，是不断提升后勤服务质量和服务水平的关键。该文从重庆三峡学院后勤人才队伍建设的现状、原因探析及未来的出路等方面分析了如何搞好后勤的人才建设工作，不断提升后勤服务质量，为高校的可持续发展提供良好的后勤保障。
关键词：高校后勤 人才队伍
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-098X（2014）05（b）-0170-02
高校的可持续发展离不开三支队伍，即教师队伍、行政管理队伍、后勤服务队伍，俗称“三驾马车”，这三支队伍发展的好坏直接关系到高校的可持续发展。在我国，高校都非常重视师资队伍的建设和行政管理人员素质的提高，但往往忽略了后勤人才队伍的建设工作。从而导致高校后勤的人才队伍建设明显滞后于学校的高速发展，不能更好地为教学、科研及行政管理提供优质的后勤服务。要使这三者并驾齐驱，就需要高度重视后勤的人才队伍建设，加大对后勤人才队伍建设的投入，实施新的有效机制激励后勤人才的迅速成长。
1 高校后勤人才队伍现状
1.1 员工文化素质较低
以我校后勤员工队伍为例，后勤员工分为正式员工、临聘员工两类，正式员工中具有硕士研究生文凭的人员仅有3人，占正式员工的5%，本科有15人，占28%，专科有10人，占19%，高中及以下文凭的有24人，占46%。临聘员工中具有大学专科及以上文凭的人员有16人，占临聘员工的5.5%，高中及以下文化水平的有276人，占94.5%。而临聘员工中仅聘用大学生具有专科及以上学历，但多数大学生所学专业与所从事的工作完全不对口，加之他们学习的主动性和积极性不高，适应能力较弱，为学校后勤提供服务的能力较差。
1.2 人员年龄结构不合理，存在老龄化趋向
目前我校后勤人员年龄结构不合理，存在老龄化趋向，特别是年轻人少，有后继无人的危险。正式员工中年龄在35岁以下的有6人，占11.5%；35岁至45岁的有10人，占19.2%；45岁至55岁的有6人，占11.5%，55岁至60岁的有30人，占57.8%。临聘员工中年龄在35岁以下的有30人，占10.3%；35岁至45岁的有53人，占18.2%；45岁至55岁的117人，占40%；55岁至60岁的55人，占18.8%；60岁以上的12.7%。一些技术性较强的岗位，缺乏懂技术的年轻人。比如我校能源中心，目前正式工只有4人，一人50岁，一人38岁，另外两人分别是25、26岁，明显存在年龄断层的情况。
1.3 流动性不合理
高校后勤员工中，临时工和正式工相互混杂，但两者缺乏交流的渠道。正式工岗位相对稳定，流动性差；而聘用大学生和临时工没有编制，待遇较低，流动频繁。没有理性的人才流动，严重影响了服务质量的提高。
1.4 薪酬体系不合理
两种工人由于身份不同，待遇差别较大。由于没有完全实行以岗定薪制度，没有实行同工同酬，没有按企业模式制定合理的薪酬体系。没有合理的薪酬体系，就无法充分调动临时员工的工作积极性。
2 后勤人才队伍现状原因探析
2.1 后勤员工妄自菲薄
部分后勤员工没有将自己融入高校这个集体，他们并不认为自己是高校的一名老师。没有充分认识到自身在学校后勤工作中的重要地位，却认为后勤工作就是打扫卫生，就是搞服务工作的，做这些工作也不需要很高的文化水平，加之自身的文化水平低，学历层次得不到提高，更意识不到自己作为一名高校员工，应积极学习，以丰富知识结构。
2.2 学校对后勤人才队伍建设工作重视不够、投入不足
一方面，学校没有高度重视后勤工作，没有花费精力关注后勤人才队伍建设工作。另一方面，后勤员工自身在时间、精力及经济上投入不足。致使后勤工作效率低，严重影响了服务质量和水平。
2.3 员工选聘机制不完善
我国高校后勤企业选聘员工，往往是通过有计划的分配，而不是通过人才市场流动的方式。随着高校后勤社会化改革的进行，后勤人事管理逐步向人力资源管理过渡。但受此前计划分配、调动体制的影响。
2.4 缺乏正常的竞争激励机制
我校后勤人才队伍建设工作滞后，缺乏正常的竞争激励机制。表现在，一是缺乏专业技术晋升机制，由于学校不允许后勤进行职称评审，后勤员工已经没有参加技术职称评审的热情；二是缺乏正常的行政晋升机制，后勤员工多年都在同一岗位从事工作，极大地挫伤了后勤员工的工作积极性。三是缺乏正常的薪酬激励机制，目前没有一套充分调动员工积极性的薪酬激励机制，特别是对一线员工，其工作热情和创新精神不能充分调动，主观能动性较差。
3 多措并举，探寻后勤人才队伍建设新模式
3.1 高度重视后勤人才队伍建设
学校要做好后勤发展的顶层设计，为后勤可持续发展规划好发展蓝图。后勤要根据学校的顶层设计即后勤发展目标开展工作，一是要树立“人人都是人才”的观念；二是要成立统筹规划后勤人才引进、培养等工作的专门机构或部门；三是要关爱员工，解决员工的实际困难，激发员工的聪明才智，调动员工的工作热情，做好服务保障工作。
3.2 完善后勤人才的选聘机制
后勤服务涉及高校后勤发展的方方面面，需要各个层次的人才。这就需要后勤部门要有一套完善的人才引进机制，从后勤管理、专业技术、工勤等三方面制定不同的人才引进标准。对于急需的专业人才，可以适当降低门槛，可以在一些高职院校选聘思想积极上进，进而提升员工队伍的整体服务水平。
3.3 建立健全人才培训机制
要进一步提升后勤员工的素质，必须建立高效的后勤培训机制。一是鼓励员工加强学历教育，不断提升员工自身的科学文化水平。二是建立适宜员工学习的长效机制，由集团各部门根据工作实际制定培训计划。三是鼓励员工外出培训。把业务骨干送到相关培训机构进行培训，不断提升员工的专业水平和服务能力。四是建立“师徒”形式的内部培训机制，明确以师带徒的制度，明确师徒考核机制，通过以师带徒这种培训方式更好地培养后勤的接班人。
3.4 建立岗位轮换交流制度
进一步完善以岗定薪的企业化模式的薪酬体系，打破正式工与临时工的身份界限，集团全部岗位实行竞聘上岗，按岗定责，按岗定薪，加强考核，实行按能付薪、按能付酬。同时，对在工作中不能胜任的，均进行调换或降级安排工作。通过这种类似“刮骨疗伤”的办法，充分调动员工的工作积极性。
3.5 建立健全人才激励机制
建立竞争激励机制，物质激励与精神激励并重，最大限度的激发员工的潜能。同时，裁汰冗员，提高工作效率。对员工实行有效激励是现代企业管理的基本原则，实施科学、合理的激励机制，可以充分调动员工的积极性。在实施激励机制时，应注意物质激励与精神激励并重。实施目标化管理，强化过程管理。结合岗位，实行目标责任制，确保岗位目标顺利实现。加强考核，确保激励机制发挥应有的作用。加强督查督办，倒逼员工尽自己最大努力去完成任务。
总之，服务质量是后勤工作的生命线，加强后勤人才队伍建设是提升后勤服务质量的关键。只有进一步加大后勤人才队伍的培训力度，完善后勤人才的选聘机制、激励机制，建立岗位轮换交流制度，才能为全校师生提供优质服务，为把我校建设成一流大学做出应有的贡献。
参考文献
[1] 张舟.高校后勤人力资源管理的创新，[J].湖北函授大学学报，2012（2）.
[2] 谢中平.在职培训是企业人力资源开发的重要措施[J].中国劳动，2002（9）.
[3] 汪涵.论高校后勤人力资源管理体系的构建[M].北京：北京师范大学出版社，2006.
关键词：高校后勤 人才队伍
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-098X（2014）05（b）-0170-02
高校的可持续发展离不开三支队伍，即教师队伍、行政管理队伍、后勤服务队伍，俗称“三驾马车”，这三支队伍发展的好坏直接关系到高校的可持续发展。在我国，高校都非常重视师资队伍的建设和行政管理人员素质的提高，但往往忽略了后勤人才队伍的建设工作。从而导致高校后勤的人才队伍建设明显滞后于学校的高速发展，不能更好地为教学、科研及行政管理提供优质的后勤服务。要使这三者并驾齐驱，就需要高度重视后勤的人才队伍建设，加大对后勤人才队伍建设的投入，实施新的有效机制激励后勤人才的迅速成长。
1 高校后勤人才队伍现状
1.1 员工文化素质较低
以我校后勤员工队伍为例，后勤员工分为正式员工、临聘员工两类，正式员工中具有硕士研究生文凭的人员仅有3人，占正式员工的5%，本科有15人，占28%，专科有10人，占19%，高中及以下文凭的有24人，占46%。临聘员工中具有大学专科及以上文凭的人员有16人，占临聘员工的5.5%，高中及以下文化水平的有276人，占94.5%。而临聘员工中仅聘用大学生具有专科及以上学历，但多数大学生所学专业与所从事的工作完全不对口，加之他们学习的主动性和积极性不高，适应能力较弱，为学校后勤提供服务的能力较差。
1.2 人员年龄结构不合理，存在老龄化趋向
目前我校后勤人员年龄结构不合理，存在老龄化趋向，特别是年轻人少，有后继无人的危险。正式员工中年龄在35岁以下的有6人，占11.5%；35岁至45岁的有10人，占19.2%；45岁至55岁的有6人，占11.5%，55岁至60岁的有30人，占57.8%。临聘员工中年龄在35岁以下的有30人，占10.3%；35岁至45岁的有53人，占18.2%；45岁至55岁的117人，占40%；55岁至60岁的55人，占18.8%；60岁以上的12.7%。一些技术性较强的岗位，缺乏懂技术的年轻人。比如我校能源中心，目前正式工只有4人，一人50岁，一人38岁，另外两人分别是25、26岁，明显存在年龄断层的情况。
1.3 流动性不合理
高校后勤员工中，临时工和正式工相互混杂，但两者缺乏交流的渠道。正式工岗位相对稳定，流动性差；而聘用大学生和临时工没有编制，待遇较低，流动频繁。没有理性的人才流动，严重影响了服务质量的提高。
1.4 薪酬体系不合理
两种工人由于身份不同，待遇差别较大。由于没有完全实行以岗定薪制度，没有实行同工同酬，没有按企业模式制定合理的薪酬体系。没有合理的薪酬体系，就无法充分调动临时员工的工作积极性。
2 后勤人才队伍现状原因探析
2.1 后勤员工妄自菲薄
部分后勤员工没有将自己融入高校这个集体，他们并不认为自己是高校的一名老师。没有充分认识到自身在学校后勤工作中的重要地位，却认为后勤工作就是打扫卫生，就是搞服务工作的，做这些工作也不需要很高的文化水平，加之自身的文化水平低，学历层次得不到提高，更意识不到自己作为一名高校员工，应积极学习，以丰富知识结构。
2.2 学校对后勤人才队伍建设工作重视不够、投入不足
一方面，学校没有高度重视后勤工作，没有花费精力关注后勤人才队伍建设工作。另一方面，后勤员工自身在时间、精力及经济上投入不足。致使后勤工作效率低，严重影响了服务质量和水平。
2.3 员工选聘机制不完善
我国高校后勤企业选聘员工，往往是通过有计划的分配，而不是通过人才市场流动的方式。随着高校后勤社会化改革的进行，后勤人事管理逐步向人力资源管理过渡。但受此前计划分配、调动体制的影响。
2.4 缺乏正常的竞争激励机制
我校后勤人才队伍建设工作滞后，缺乏正常的竞争激励机制。表现在，一是缺乏专业技术晋升机制，由于学校不允许后勤进行职称评审，后勤员工已经没有参加技术职称评审的热情；二是缺乏正常的行政晋升机制，后勤员工多年都在同一岗位从事工作，极大地挫伤了后勤员工的工作积极性。三是缺乏正常的薪酬激励机制，目前没有一套充分调动员工积极性的薪酬激励机制，特别是对一线员工，其工作热情和创新精神不能充分调动，主观能动性较差。
3 多措并举，探寻后勤人才队伍建设新模式
3.1 高度重视后勤人才队伍建设
学校要做好后勤发展的顶层设计，为后勤可持续发展规划好发展蓝图。后勤要根据学校的顶层设计即后勤发展目标开展工作，一是要树立“人人都是人才”的观念；二是要成立统筹规划后勤人才引进、培养等工作的专门机构或部门；三是要关爱员工，解决员工的实际困难，激发员工的聪明才智，调动员工的工作热情，做好服务保障工作。
3.2 完善后勤人才的选聘机制
后勤服务涉及高校后勤发展的方方面面，需要各个层次的人才。这就需要后勤部门要有一套完善的人才引进机制，从后勤管理、专业技术、工勤等三方面制定不同的人才引进标准。对于急需的专业人才，可以适当降低门槛，可以在一些高职院校选聘思想积极上进，进而提升员工队伍的整体服务水平。
3.3 建立健全人才培训机制
要进一步提升后勤员工的素质，必须建立高效的后勤培训机制。一是鼓励员工加强学历教育，不断提升员工自身的科学文化水平。二是建立适宜员工学习的长效机制，由集团各部门根据工作实际制定培训计划。三是鼓励员工外出培训。把业务骨干送到相关培训机构进行培训，不断提升员工的专业水平和服务能力。四是建立“师徒”形式的内部培训机制，明确以师带徒的制度，明确师徒考核机制，通过以师带徒这种培训方式更好地培养后勤的接班人。
3.4 建立岗位轮换交流制度
进一步完善以岗定薪的企业化模式的薪酬体系，打破正式工与临时工的身份界限，集团全部岗位实行竞聘上岗，按岗定责，按岗定薪，加强考核，实行按能付薪、按能付酬。同时，对在工作中不能胜任的，均进行调换或降级安排工作。通过这种类似“刮骨疗伤”的办法，充分调动员工的工作积极性。
3.5 建立健全人才激励机制
建立竞争激励机制，物质激励与精神激励并重，最大限度的激发员工的潜能。同时，裁汰冗员，提高工作效率。对员工实行有效激励是现代企业管理的基本原则，实施科学、合理的激励机制，可以充分调动员工的积极性。在实施激励机制时，应注意物质激励与精神激励并重。实施目标化管理，强化过程管理。结合岗位，实行目标责任制，确保岗位目标顺利实现。加强考核，确保激励机制发挥应有的作用。加强督查督办，倒逼员工尽自己最大努力去完成任务。
总之，服务质量是后勤工作的生命线，加强后勤人才队伍建设是提升后勤服务质量的关键。只有进一步加大后勤人才队伍的培训力度，完善后勤人才的选聘机制、激励机制，建立岗位轮换交流制度，才能为全校师生提供优质服务，为把我校建设成一流大学做出应有的贡献。
参考文献
[1] 张舟.高校后勤人力资源管理的创新，[J].湖北函授大学学报，2012（2）.
[2] 谢中平.在职培训是企业人力资源开发的重要措施[J].中国劳动，2002（9）.
[3] 汪涵.论高校后勤人力资源管理体系的构建[M].北京：北京师范大学出版社，2006.