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还在亏损中的美团点评，其IPO估值高达约550亿美元，不过，有机构给出了更高的千亿级的估值。对此，互联网价值研究者尹生向《红周刊》表示，美团如果能够建立起稳健的商业模式，并证明未来具有可盈利的趋势，加之所在领域的发展空间足够大，实现千亿美元市值并不难。他认为，在本质上，美团和亚马逊、阿里一样，都是在做生态，它们能否在自己的整个生态生产率方面建立优势，以及生态生产率的优势有多大，决定了公司能走多远。
那么，美团点评的商业模式的现状是怎样的？其边界又在哪里呢？就此问题，《红周刊》与尹生展开对话。
美团能否进入千亿级俱乐部 可从财务指标进行确认
如果它的营收达到150亿美元以上，并且那时还能保持30%～50%的增长，就有机会突破千亿美元市值。
《红周刊》：美团点评招股书显示，公司从2015年至今一直在亏损，但这没有影响市场给予其近550亿美元的高估值。您怎么看这种情况？
尹生：类似美团这样的公司，其估值需要考虑几种因素。首先，上一轮的融资估值是一个重要的参照。除非公司特别差证明是失败的，一般都会高于最后一轮融资估值，而且风险资金都要求高回报，对美团这样属于稀缺品种的好项目来说，回报预期会更高。第二，从美团自身的发展潜力以及其未来保持或提高目前地位的能力看，它具备做大条件，再考虑未来市场留有足够的发展空间，市场给予适当的溢价也是合理的。另外，从财务数据角度看，美团的成长速度和营收规模都很可观。
所以，我认为美团目前的估值不算高得离谱，当然，这取决于你拿多久。从短期看，现在整个资本市场情绪并不乐观，但从中长期看，这个市场发展空间非常大。我一直有一个观点，生活服务领域这个巨大的市场最终足以支撑起一到两家大市值企业。
从公司角度来看，美团目前真正的对手越来越少。如果有，阿里可能是一个，其它的基本上都已经不构成太大的威胁了。从阿里来说，因为它是一个集团，业务重点在实物电商，而不是生活服务，其业务目前还没有完全整合，而且企业家精神可能不像美团这样仍然由创始人团队领导的企业，所以只要美团不出太大的“黑天鹅事件”，按照目前的态势，它有机会在相当时间内保持对阿里的相对优势。
《红周刊》：那么，美团未来是否能进入千亿美元市值俱乐部？
尹生：如果美团能够建立起稳健的商业模式，而且证明未来具有可盈利的趋势，由于生活服务这个行业发展空间足够大，它未来是有机会达到1000亿美元市值的。比如，如果它的营收达到150亿美元以上，并且在那时还能保持30%～50%的增长。现在美团还处于比较快的增长期，今年上半年的收入在20亿美元左右，预计今年可以达到40亿到50亿美元。只要它维持目前的行业地位，我觉得问题应该不大。
《红周刊》：美团能够维持住现在的行业地位吗？
尹生：可能性很大。生活服务行业有三个重要的竞争维度，即用户入口（用户规模是否足够大，能否形成超强的用户入口）、产业生产率贡献（在所处领域生产率提高中贡献的比重）、用户价值（给用户可以提供多大的价值）。
我一直认为，通用型互联网产品或服务在中国市场已经很难出现超级巨头了，因为通用型意味着现有的巨头可以相对轻松地进入，事实也是如此，过去几年真正建立起规模级地位的通用型企业屈指可数，今日头条、快手、拼多多，它们的业务内容或模式还是相对虚拟轻质的，并抓住了移动互联网的红利（而且目前或未来面临的挑战也不小），所以能够切一块市场，其他领域很少有能够威胁到现有大公司格局的。通用型挑战现有格局不易，于是针对某个行业做垂直运营就成为常用的策略选择，而且在一定时间和规模范围内，它能降低成功的难度，比如滴滴、携程，但这并不意味着就可以高枕无忧。
观察美团在旅游、酒店方面的快速崛起，其实说明了一个问题，生活服务相关领域，除非对垂直行业的供应链进行资源管控的能力非常强，否则会给美团这样的超级入口提供便利，利用入口优势，加上线下推广团队，它能够快速地把其他业务也接入进来。现在，从接入量来说，美团在一些时候已经有后来居上的势头。
美团目前在超级入口和用户价值这两个维度上，应该说处于非常领先的位置。超级入口上，前几年饿了么是一个比较大的竞争对手，但饿了么局限于外卖这一块，为什么最后被阿里收购了呢？我觉得也是面临竞争压力或出于新阶段的需求，因为这个市场需要不断去重新定义，需要有系统思考的能力，未来的竞争应该是系统战，仅靠单一的业务已经很难去竞争。美团从最开始的团购时代到外卖、电影、酒店、旅行、出行等，就是在围绕既有的平台不断增加用户价值，强化用户习惯——更多的用户价值，一方面让用户有更多的服务可供选择，提高黏性，另一方面可以吸引新的用户。
在这两个维度，美团现在应该至少领先其他对手3到5年时间，怎么算呢？就是从它做酒店、旅行这一块开始，因为那是它第一个真正有意识的去扩张用户价值的地方。
在产业生产率方面，美团也一直在做，包括给商家服务这一块，但这块拼的是综合资源和能力，阿里集团暂时在这方面有优势，不足就在入口，它很长时间主要面向的其实是B端，收购饿了么应该也是在弥补用户入口短板。另外，用户价值矩阵方面，虽然它有些业务也在做，但都分散在阿里旗下各个部门，目前看来，还缺乏主动积极的统一战略。
既然是系统的战争，即便是垂直行业的领先者，也必须重新审视竞争并做出反应。比如携程，前几年似乎就有点低估竞争态势，在合并了去哪儿后，似乎以为已经消除了主要的竞争，但没想到美团很快就上来了。所以，携程的问题在于行业不够垂直，它在差异化服务和资源壁垒方面还不够，比如供应网络、酒店资源、相关出行服务资源，目前国内的竞争者已经赶上来，它的排他优势可能只在海外这块，国内公司如美团、阿里在海外都还差一些，但它们可以通过收购快速弥补这块短板，目前还有一些可供收购的目标，另外，相对餐饮来说，酒店、机票相对标准化，对美团这样的餐饮行业起家的公司而言，做起來可能并不难。 美团没有边界
我觉得美团进入的行业没有边界，它的边界不是以一个个行业和业务本身去划分的，而是以用户习惯、用户价值为依据的，这才是最核心的边界。
《红周刊》：其实美团每跨进一个垂直细分领域，就会面对如携程、饿了么、滴滴等细分领域公司的激烈竞争，您怎么看这种状况？
尹生：它们的发展道路完全不一样。比如滴滴，如果它经营成一家出行公司的话，出行行业最大的机会就是自动驾驶。但自动驾驶的技术壁垒非常高，我感觉滴滴并没有很大的决心去布局这个风口。因此，它只能往用户运营这方面走，继续做一家出行的运营公司。但在出行运营这一块，滴滴的佣金率已经达到了约20%。对比来说，美团大部分业务佣金率在5%左右，那么进入出行业务如果只收10%的佣金，就已经算是非常高了，中长期都是有利可图的。而且，滴滴的用户体验差异化还不够鲜明，不能为它建立起足够的壁垒。而美团介入出行行业，并不需要赢过滴滴，而只需要巩固现有用户，给用户提供更多的服务。
所以，认为美团在每个领域必须做到第一才有机会的观点，是认知上出现了偏差。我觉得美团做到行业第二、第三同样有机会，因为美团的要求是全面的，它是一个超级用户入口，外界看到的跨界都只是它提供的众多用户价值之一。
《红周刊》：那美团入局摩拜用意又何在呢？
尹生：入局摩拜一事需要放得更高、看得更远一点，这样就不会担心它的短期亏损。首先，摩拜这种服务共享确实是个刚需，而现在的问题是，单一的共享单车业务可能无法建立盈利趋势。而美团做这件事对它整个生态的价值在哪里呢？除了共享单车的价值，它还能让整个美团的服务更有差异化或抵消对手的差异化，比如，作为它主要对手的阿里有这种服务，所以即便只是一个防御，美团也必须要提供这种服务。
同时还能获得成本上的优势，比如不需要太多的广告去吸引用户，用户本身的活动半径是有限的，而且跟本地生活比较吻合，所以美团能够保持数据的完整性，时刻在整个体系内运转，由于数据完整性，在用户体验上美团也可以慢慢做得更完善一点。
另外，单说摩拜本身，它也可以有很大的改进空间。摩拜可以通过美团技术、用户数据上的优势，在投放上更加精准。前段时间共享单车有点跑马圈地混战的感觉，因为资本的推动，导致大家粗放式运营，一旦使用现有技术和数据进行精细化经营以后，投放、使用率、破坏率等都可以进行调节。放到整个美团的生态里讲，摩拜的成本和收益又可以重新去定义了，它有很多分摊成本或者改进、缩小成本的机会，也有提高摩拜整个价值的机会，比如在系统内部交叉补贴。而单一公司就很难有这样的机会，所以很难运营。
《红周刊》：您认为美团生态的核心是什么？
尹生：美团的核心就在餐饮，从到店服务到外卖，它已经布局的很完整了。包括现在部分实体店也都是围绕餐饮这个核心，因为餐饮是整个生活服务领域最高频的部分。美团围绕这个最高频的业务先做布局，慢慢拓展到用户的其他生活服务，但是这些生活服务和餐饮都是相关的。比如摩拜是一个中间交通工具，比如去酒店、出行时也有餐饮需求，所以都是围绕高频餐饮服务做出的具有高度相关性的扩张，并不是没有来由的扩张。
用户习惯上也是如此，用户在这些不同的业务间，会有便利性考虑，美团把用户便利性放在了很重要的位置。另外，产品本身，比如性价比上，美团也很重视。这种情况下，单就一家独立的公司而言，比如那些垂直领域的公司，假如不能做出很大的差异化，就会处于很被动的地位。因为无论是用户规模还是交易规模，从长远来说，都没法跟这种综合性的平台竞争。
此外，用户在隐私保护及数据保管上，也会慢慢形成意识，因为交给一家公司相对比交给多家公司来说，要更加安全一些。美团这样的综合平台，还可以去发展，比如让用户体会到类似于会员这种服务，或者用户在使用一项服务的时候，其他的优惠套餐也推出来，未来这都将有很大的改进空间，远远高于那些垂直领域及业务平台。
我觉得美团进入的行业没有边界，它不是以一个个行业和业务本身去划分的，而是以用户习惯、用户价值为依据的，这才是最核心的。
美团生态强大壁垒
生态生产率的优势有多大，决定了公司能走多远。
《红周刊》：用户习惯其实是和用户的迁移成本挂钩的，美团该进行怎样的能力建设？
尹生：用户习惯是一个点，围绕用户习惯，它背后其实是整个系统，最终是提高整个生态的生产率。在过去，吃喝玩乐比较分散，而作为用户日常高频需求的领域，这时就不只是金钱开支，还有时间上的开支。而且这些业务之间往往有较强的关联性，如果能够找到用户的这种关联性，并且去满足它，对用户来说这也是一种很好的服务，可以建立很强壁垒的服务。因为它不是建立在单一的业务上，而是建立在系统地可以满足用户的能力上。这是改进的方向，未来竞争的焦点也正在于此。
《红周刊》：跨领域的系统的服务会是一个很庞大的工程。
尹生：这应该是渐进改善的过程，生活服务和实物电商不太一样。实物电商相对标准化，从平台到最后用户，靠物流公司直接送到基本上就解决了。但是生活服务产品并不标准，必须要用户到实体店或者物流给送到，整个过程中，尤其是要去线下的话，交互的实际上相当于一个过程，整个系统和生态都更复杂，每一个环节都有可能出问题。
这样的生态就意味着每个环节都很重要，既有员工又有投资人，还有饭店、供应商，以及服务员、外卖员等等，考验就在于，整个公司有没有生态意识，把这些要素都纳入到整个生态里面去管理。比如，这几天我就看到美团做了一个针对服务行业从业人员的服务，可以提供一些类似免费按摩等方面的服务，这其实就是很好的一个小点。未来生活服务行业在大的方向上没有大问题的情况下，初期可能看的是规模，最后拼的都是精细化管理以及技术要求、用户需求管理能力，因为它本质上就是一個服务业，服务业追求精细化管理。 这应该是一个比较慢的过程，但是这种缓慢改进一旦达到一定程度，新进对手反而很难有机会了。就像麦当劳、肯德基，本身是把服务业最后做到精细化运营，所以能够不走样进行全球扩张，一旦形成这种能力，就很难被颠覆掉，自然也就形成了强大的壁垒。
《红周刊》：美团靠什么做到拥有强大的生态精细化管理？
尹生：我觉得应该是靠它的公司文化，包括它对整个生态的一种关怀，另外就是靠技术，因为很多细节最后还是得靠技术解决，还有领导者能力。所以，前些年很多人都在质疑美团全面扩张、处处树敌，但实际上你会发现美团一点点变大，它在其进入的领域也很快做起来。王兴聪明的一点就在于他能看到机会到底在哪里。属于传统垂直和通用型业务的机会的时代过去了，这是一个需要不停重新去定义市场、定义公司的领域。而美团从2010年开始到现在，八年的时间，从一个团购网站慢慢变成开始做外卖、做其他垂直领域，进而扩张出整个生态，核心目标是为它最核心的用户创造更多的用户价值。
美团当时如果一直停留于做团购，它几乎很难走到今天。这也是我认为整个行业真正吸引人的地方，那就是它处于随时变化的过程中，你需要随时去摸索，然后找到公司可能建立确定性的地方。
《红周刊》：您怎么评价王兴其人？
尹生：王兴从千团大战走出来，并不是偶然的，他有超强的系统思考问题的能力。打个比方，我觉得他的整个大脑就像一台计算机，把各种可能性都精确地考虑到，而且还具有相关性，这就能做到既有前瞻性，又能立足于当下。所以当其他团购网站在拼命扩张的时候，美团最初并不是跑在第一的，虽然在第一方阵，但却是有节制的，属于稳健扩张，最后当整个行业突然之间熄火的时候，美团反而储备了足够的现金，能够快速扩张，然后去整合，这是他系统思考的体现。
包括美团后面逐步进入多业务，也是系统思考的结果。要是局限于一个领域，可能就危险了，反而创业家能够随机应变，这是最大的一个不同。为什么那些大公司里的业务负责人缺乏这种能力呢？其实，不是个人没有能力，而是机制没有赋予他这种能力或者责任，创业家能够主动地做出选择，快速的决策，我觉得这是创业家精神的体现。
《红周刊》：王兴之前也说过，美团是服务领域的亚马逊，您怎么看这个说法？
尹生：亚马逊在做价值运营这块非常厉害，从电商到用户端的硬件，到物流、云服务等，其实亚马逊是在把整个产业生态方面，把那些重要的环节一点点做透，然后一点点地提高自己在产业中的价值占比。这是亚马逊真正厉害的地方，它不是把自己仅仅定位成一个交易平台，要是那样，可能早就死了，至少很难达到今天的位置。
阿里也是在做生态，阿里的成功也是生态的成功。它也是从用户端开始，用户端有to B的、有to C的、有B to C、有C to C的等，它也有菜鸟物流、有金融、云服务等，本质上跟亚马逊是一样的模式，就是整个产业生态中做大自己的价值占比，然后每一个环节去补短板，提高自己所在生态的生态生产率。
美团其实也是这么一个路数，无非就是最后它的生态生产率是不是比其他对手要高出一些，要是生态生产率高出一些，这个生态上的公司都有利益分享，那么它们都会长期依附于它。所以，我觉得这几家公司都是做生态，而且把生态生产率的提高放在首位，如果单独割裂去看，很难看清楚。
从生态的角度来说，美团这种平台型企业，它以后甚至可以选择性地从服务电商往实物电商方面做，还有一些虚拟的服务也可以接上去，一旦美团去做这块，我不会感到奇怪，这些都是很自然的过程，也就是要做大用户价值。在成本可控或者提高整个生态生产率的情况下去做这些领域都是可以的，但是如果美团本身进入以后反而提高了成本或者降低了生产率，那我觉得就有问题。
因此我比较关心的是，美团需要慢慢建立一些标准，也就是如何扩展它的边界的标准。美团要在其他领域扩张的时候，注意哪些是不应该扩张的，或者在扩张过程中有一套标准先去试验，如果某个领域不适合进入可以不进。
《红周刊》：关于这些标准，您有沒有什么看法？
尹生：这个很难说，举例来说，好比打车业务，能不能找到比较好的方式，安全问题能不能比现有状况改善一点，行业成本比如司机佣金率降下来以后还能有利可图等。需要找到相对稳定的模式以后再去扩张，在这之前不要大规模扩张，我觉得美团可能已经有意识地在这样做，但它的边界可能不像我们传统上认为的基于某个现有的有形的业务形态确定的边界，它对边界把握的要求会非常高，哪些业务该做或不该做，哪些业务可能到一定阶段以后不适合做了，这些都需要建立一套指标。通过几年检验，最后这可能就是它的核心武器了，别的公司不一定知道这些诀窍，所以我觉得美团现在抢到一个非常好的位置，接下来，无论是美团还是阿里，都取决于它们能不能在自己整个生态生产率方面建立优势。生态生产率的优势有多大，决定了公司能走多远。
那么，美团点评的商业模式的现状是怎样的？其边界又在哪里呢？就此问题，《红周刊》与尹生展开对话。
美团能否进入千亿级俱乐部 可从财务指标进行确认
如果它的营收达到150亿美元以上，并且那时还能保持30%～50%的增长，就有机会突破千亿美元市值。
《红周刊》：美团点评招股书显示，公司从2015年至今一直在亏损，但这没有影响市场给予其近550亿美元的高估值。您怎么看这种情况？
尹生：类似美团这样的公司，其估值需要考虑几种因素。首先，上一轮的融资估值是一个重要的参照。除非公司特别差证明是失败的，一般都会高于最后一轮融资估值，而且风险资金都要求高回报，对美团这样属于稀缺品种的好项目来说，回报预期会更高。第二，从美团自身的发展潜力以及其未来保持或提高目前地位的能力看，它具备做大条件，再考虑未来市场留有足够的发展空间，市场给予适当的溢价也是合理的。另外，从财务数据角度看，美团的成长速度和营收规模都很可观。
所以，我认为美团目前的估值不算高得离谱，当然，这取决于你拿多久。从短期看，现在整个资本市场情绪并不乐观，但从中长期看，这个市场发展空间非常大。我一直有一个观点，生活服务领域这个巨大的市场最终足以支撑起一到两家大市值企业。
从公司角度来看，美团目前真正的对手越来越少。如果有，阿里可能是一个，其它的基本上都已经不构成太大的威胁了。从阿里来说，因为它是一个集团，业务重点在实物电商，而不是生活服务，其业务目前还没有完全整合，而且企业家精神可能不像美团这样仍然由创始人团队领导的企业，所以只要美团不出太大的“黑天鹅事件”，按照目前的态势，它有机会在相当时间内保持对阿里的相对优势。
《红周刊》：那么，美团未来是否能进入千亿美元市值俱乐部？
尹生：如果美团能够建立起稳健的商业模式，而且证明未来具有可盈利的趋势，由于生活服务这个行业发展空间足够大，它未来是有机会达到1000亿美元市值的。比如，如果它的营收达到150亿美元以上，并且在那时还能保持30%～50%的增长。现在美团还处于比较快的增长期，今年上半年的收入在20亿美元左右，预计今年可以达到40亿到50亿美元。只要它维持目前的行业地位，我觉得问题应该不大。
《红周刊》：美团能够维持住现在的行业地位吗？
尹生：可能性很大。生活服务行业有三个重要的竞争维度，即用户入口（用户规模是否足够大，能否形成超强的用户入口）、产业生产率贡献（在所处领域生产率提高中贡献的比重）、用户价值（给用户可以提供多大的价值）。
我一直认为，通用型互联网产品或服务在中国市场已经很难出现超级巨头了，因为通用型意味着现有的巨头可以相对轻松地进入，事实也是如此，过去几年真正建立起规模级地位的通用型企业屈指可数，今日头条、快手、拼多多，它们的业务内容或模式还是相对虚拟轻质的，并抓住了移动互联网的红利（而且目前或未来面临的挑战也不小），所以能够切一块市场，其他领域很少有能够威胁到现有大公司格局的。通用型挑战现有格局不易，于是针对某个行业做垂直运营就成为常用的策略选择，而且在一定时间和规模范围内，它能降低成功的难度，比如滴滴、携程，但这并不意味着就可以高枕无忧。
观察美团在旅游、酒店方面的快速崛起，其实说明了一个问题，生活服务相关领域，除非对垂直行业的供应链进行资源管控的能力非常强，否则会给美团这样的超级入口提供便利，利用入口优势，加上线下推广团队，它能够快速地把其他业务也接入进来。现在，从接入量来说，美团在一些时候已经有后来居上的势头。
美团目前在超级入口和用户价值这两个维度上，应该说处于非常领先的位置。超级入口上，前几年饿了么是一个比较大的竞争对手，但饿了么局限于外卖这一块，为什么最后被阿里收购了呢？我觉得也是面临竞争压力或出于新阶段的需求，因为这个市场需要不断去重新定义，需要有系统思考的能力，未来的竞争应该是系统战，仅靠单一的业务已经很难去竞争。美团从最开始的团购时代到外卖、电影、酒店、旅行、出行等，就是在围绕既有的平台不断增加用户价值，强化用户习惯——更多的用户价值，一方面让用户有更多的服务可供选择，提高黏性，另一方面可以吸引新的用户。
在这两个维度，美团现在应该至少领先其他对手3到5年时间，怎么算呢？就是从它做酒店、旅行这一块开始，因为那是它第一个真正有意识的去扩张用户价值的地方。
在产业生产率方面，美团也一直在做，包括给商家服务这一块，但这块拼的是综合资源和能力，阿里集团暂时在这方面有优势，不足就在入口，它很长时间主要面向的其实是B端，收购饿了么应该也是在弥补用户入口短板。另外，用户价值矩阵方面，虽然它有些业务也在做，但都分散在阿里旗下各个部门，目前看来，还缺乏主动积极的统一战略。
既然是系统的战争，即便是垂直行业的领先者，也必须重新审视竞争并做出反应。比如携程，前几年似乎就有点低估竞争态势，在合并了去哪儿后，似乎以为已经消除了主要的竞争，但没想到美团很快就上来了。所以，携程的问题在于行业不够垂直，它在差异化服务和资源壁垒方面还不够，比如供应网络、酒店资源、相关出行服务资源，目前国内的竞争者已经赶上来，它的排他优势可能只在海外这块，国内公司如美团、阿里在海外都还差一些，但它们可以通过收购快速弥补这块短板，目前还有一些可供收购的目标，另外，相对餐饮来说，酒店、机票相对标准化，对美团这样的餐饮行业起家的公司而言，做起來可能并不难。 美团没有边界
我觉得美团进入的行业没有边界，它的边界不是以一个个行业和业务本身去划分的，而是以用户习惯、用户价值为依据的，这才是最核心的边界。
《红周刊》：其实美团每跨进一个垂直细分领域，就会面对如携程、饿了么、滴滴等细分领域公司的激烈竞争，您怎么看这种状况？
尹生：它们的发展道路完全不一样。比如滴滴，如果它经营成一家出行公司的话，出行行业最大的机会就是自动驾驶。但自动驾驶的技术壁垒非常高，我感觉滴滴并没有很大的决心去布局这个风口。因此，它只能往用户运营这方面走，继续做一家出行的运营公司。但在出行运营这一块，滴滴的佣金率已经达到了约20%。对比来说，美团大部分业务佣金率在5%左右，那么进入出行业务如果只收10%的佣金，就已经算是非常高了，中长期都是有利可图的。而且，滴滴的用户体验差异化还不够鲜明，不能为它建立起足够的壁垒。而美团介入出行行业，并不需要赢过滴滴，而只需要巩固现有用户，给用户提供更多的服务。
所以，认为美团在每个领域必须做到第一才有机会的观点，是认知上出现了偏差。我觉得美团做到行业第二、第三同样有机会，因为美团的要求是全面的，它是一个超级用户入口，外界看到的跨界都只是它提供的众多用户价值之一。
《红周刊》：那美团入局摩拜用意又何在呢？
尹生：入局摩拜一事需要放得更高、看得更远一点，这样就不会担心它的短期亏损。首先，摩拜这种服务共享确实是个刚需，而现在的问题是，单一的共享单车业务可能无法建立盈利趋势。而美团做这件事对它整个生态的价值在哪里呢？除了共享单车的价值，它还能让整个美团的服务更有差异化或抵消对手的差异化，比如，作为它主要对手的阿里有这种服务，所以即便只是一个防御，美团也必须要提供这种服务。
同时还能获得成本上的优势，比如不需要太多的广告去吸引用户，用户本身的活动半径是有限的，而且跟本地生活比较吻合，所以美团能够保持数据的完整性，时刻在整个体系内运转，由于数据完整性，在用户体验上美团也可以慢慢做得更完善一点。
另外，单说摩拜本身，它也可以有很大的改进空间。摩拜可以通过美团技术、用户数据上的优势，在投放上更加精准。前段时间共享单车有点跑马圈地混战的感觉，因为资本的推动，导致大家粗放式运营，一旦使用现有技术和数据进行精细化经营以后，投放、使用率、破坏率等都可以进行调节。放到整个美团的生态里讲，摩拜的成本和收益又可以重新去定义了，它有很多分摊成本或者改进、缩小成本的机会，也有提高摩拜整个价值的机会，比如在系统内部交叉补贴。而单一公司就很难有这样的机会，所以很难运营。
《红周刊》：您认为美团生态的核心是什么？
尹生：美团的核心就在餐饮，从到店服务到外卖，它已经布局的很完整了。包括现在部分实体店也都是围绕餐饮这个核心，因为餐饮是整个生活服务领域最高频的部分。美团围绕这个最高频的业务先做布局，慢慢拓展到用户的其他生活服务，但是这些生活服务和餐饮都是相关的。比如摩拜是一个中间交通工具，比如去酒店、出行时也有餐饮需求，所以都是围绕高频餐饮服务做出的具有高度相关性的扩张，并不是没有来由的扩张。
用户习惯上也是如此，用户在这些不同的业务间，会有便利性考虑，美团把用户便利性放在了很重要的位置。另外，产品本身，比如性价比上，美团也很重视。这种情况下，单就一家独立的公司而言，比如那些垂直领域的公司，假如不能做出很大的差异化，就会处于很被动的地位。因为无论是用户规模还是交易规模，从长远来说，都没法跟这种综合性的平台竞争。
此外，用户在隐私保护及数据保管上，也会慢慢形成意识，因为交给一家公司相对比交给多家公司来说，要更加安全一些。美团这样的综合平台，还可以去发展，比如让用户体会到类似于会员这种服务，或者用户在使用一项服务的时候，其他的优惠套餐也推出来，未来这都将有很大的改进空间，远远高于那些垂直领域及业务平台。
我觉得美团进入的行业没有边界，它不是以一个个行业和业务本身去划分的，而是以用户习惯、用户价值为依据的，这才是最核心的。
美团生态强大壁垒
生态生产率的优势有多大，决定了公司能走多远。
《红周刊》：用户习惯其实是和用户的迁移成本挂钩的，美团该进行怎样的能力建设？
尹生：用户习惯是一个点，围绕用户习惯，它背后其实是整个系统，最终是提高整个生态的生产率。在过去，吃喝玩乐比较分散，而作为用户日常高频需求的领域，这时就不只是金钱开支，还有时间上的开支。而且这些业务之间往往有较强的关联性，如果能够找到用户的这种关联性，并且去满足它，对用户来说这也是一种很好的服务，可以建立很强壁垒的服务。因为它不是建立在单一的业务上，而是建立在系统地可以满足用户的能力上。这是改进的方向，未来竞争的焦点也正在于此。
《红周刊》：跨领域的系统的服务会是一个很庞大的工程。
尹生：这应该是渐进改善的过程，生活服务和实物电商不太一样。实物电商相对标准化，从平台到最后用户，靠物流公司直接送到基本上就解决了。但是生活服务产品并不标准，必须要用户到实体店或者物流给送到，整个过程中，尤其是要去线下的话，交互的实际上相当于一个过程，整个系统和生态都更复杂，每一个环节都有可能出问题。
这样的生态就意味着每个环节都很重要，既有员工又有投资人，还有饭店、供应商，以及服务员、外卖员等等，考验就在于，整个公司有没有生态意识，把这些要素都纳入到整个生态里面去管理。比如，这几天我就看到美团做了一个针对服务行业从业人员的服务，可以提供一些类似免费按摩等方面的服务，这其实就是很好的一个小点。未来生活服务行业在大的方向上没有大问题的情况下，初期可能看的是规模，最后拼的都是精细化管理以及技术要求、用户需求管理能力，因为它本质上就是一個服务业，服务业追求精细化管理。 这应该是一个比较慢的过程，但是这种缓慢改进一旦达到一定程度，新进对手反而很难有机会了。就像麦当劳、肯德基，本身是把服务业最后做到精细化运营，所以能够不走样进行全球扩张，一旦形成这种能力，就很难被颠覆掉，自然也就形成了强大的壁垒。
《红周刊》：美团靠什么做到拥有强大的生态精细化管理？
尹生：我觉得应该是靠它的公司文化，包括它对整个生态的一种关怀，另外就是靠技术，因为很多细节最后还是得靠技术解决，还有领导者能力。所以，前些年很多人都在质疑美团全面扩张、处处树敌，但实际上你会发现美团一点点变大，它在其进入的领域也很快做起来。王兴聪明的一点就在于他能看到机会到底在哪里。属于传统垂直和通用型业务的机会的时代过去了，这是一个需要不停重新去定义市场、定义公司的领域。而美团从2010年开始到现在，八年的时间，从一个团购网站慢慢变成开始做外卖、做其他垂直领域，进而扩张出整个生态，核心目标是为它最核心的用户创造更多的用户价值。
美团当时如果一直停留于做团购，它几乎很难走到今天。这也是我认为整个行业真正吸引人的地方，那就是它处于随时变化的过程中，你需要随时去摸索，然后找到公司可能建立确定性的地方。
《红周刊》：您怎么评价王兴其人？
尹生：王兴从千团大战走出来，并不是偶然的，他有超强的系统思考问题的能力。打个比方，我觉得他的整个大脑就像一台计算机，把各种可能性都精确地考虑到，而且还具有相关性，这就能做到既有前瞻性，又能立足于当下。所以当其他团购网站在拼命扩张的时候，美团最初并不是跑在第一的，虽然在第一方阵，但却是有节制的，属于稳健扩张，最后当整个行业突然之间熄火的时候，美团反而储备了足够的现金，能够快速扩张，然后去整合，这是他系统思考的体现。
包括美团后面逐步进入多业务，也是系统思考的结果。要是局限于一个领域，可能就危险了，反而创业家能够随机应变，这是最大的一个不同。为什么那些大公司里的业务负责人缺乏这种能力呢？其实，不是个人没有能力，而是机制没有赋予他这种能力或者责任，创业家能够主动地做出选择，快速的决策，我觉得这是创业家精神的体现。
《红周刊》：王兴之前也说过，美团是服务领域的亚马逊，您怎么看这个说法？
尹生：亚马逊在做价值运营这块非常厉害，从电商到用户端的硬件，到物流、云服务等，其实亚马逊是在把整个产业生态方面，把那些重要的环节一点点做透，然后一点点地提高自己在产业中的价值占比。这是亚马逊真正厉害的地方，它不是把自己仅仅定位成一个交易平台，要是那样，可能早就死了，至少很难达到今天的位置。
阿里也是在做生态，阿里的成功也是生态的成功。它也是从用户端开始，用户端有to B的、有to C的、有B to C、有C to C的等，它也有菜鸟物流、有金融、云服务等，本质上跟亚马逊是一样的模式，就是整个产业生态中做大自己的价值占比，然后每一个环节去补短板，提高自己所在生态的生态生产率。
美团其实也是这么一个路数，无非就是最后它的生态生产率是不是比其他对手要高出一些，要是生态生产率高出一些，这个生态上的公司都有利益分享，那么它们都会长期依附于它。所以，我觉得这几家公司都是做生态，而且把生态生产率的提高放在首位，如果单独割裂去看，很难看清楚。
从生态的角度来说，美团这种平台型企业，它以后甚至可以选择性地从服务电商往实物电商方面做，还有一些虚拟的服务也可以接上去，一旦美团去做这块，我不会感到奇怪，这些都是很自然的过程，也就是要做大用户价值。在成本可控或者提高整个生态生产率的情况下去做这些领域都是可以的，但是如果美团本身进入以后反而提高了成本或者降低了生产率，那我觉得就有问题。
因此我比较关心的是，美团需要慢慢建立一些标准，也就是如何扩展它的边界的标准。美团要在其他领域扩张的时候，注意哪些是不应该扩张的，或者在扩张过程中有一套标准先去试验，如果某个领域不适合进入可以不进。
《红周刊》：关于这些标准，您有沒有什么看法？
尹生：这个很难说，举例来说，好比打车业务，能不能找到比较好的方式，安全问题能不能比现有状况改善一点，行业成本比如司机佣金率降下来以后还能有利可图等。需要找到相对稳定的模式以后再去扩张，在这之前不要大规模扩张，我觉得美团可能已经有意识地在这样做，但它的边界可能不像我们传统上认为的基于某个现有的有形的业务形态确定的边界，它对边界把握的要求会非常高，哪些业务该做或不该做，哪些业务可能到一定阶段以后不适合做了，这些都需要建立一套指标。通过几年检验，最后这可能就是它的核心武器了，别的公司不一定知道这些诀窍，所以我觉得美团现在抢到一个非常好的位置，接下来，无论是美团还是阿里，都取决于它们能不能在自己整个生态生产率方面建立优势。生态生产率的优势有多大，决定了公司能走多远。