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思科系统(中国)网络技术公司总裁杜家滨
思科全球度过了20年的历程，思科(中国)也已10岁。就像在技术领域中的其他公司，如戴尔、英特尔一样，它们年轻时发展飞快，但随着长大，它们的速度也就慢了下来。所以接下来面对的就是能否克服这一成长的痛苦。
在中国，我们给自己的业绩定位是“从高原到巅峰”。以前20年的努力，使我们爬到了一个高原。2002财年，思科(中国)年营业收入超过10亿美元，2003财年全球189亿美元的销售中，有超过30亿美元是基于在中国制造的产品。
可是如何继续保持冲锋的活力?
由于大部分家庭和企业都已经接人互联网，所以思科必须寻找新的增长点。
2004年6月，思科推出了一款专供大型电信厂商所使用的高端路由器--CRS-1，这个号称全球速度最快的网络设备，甚至得到了吉尼斯世界纪录的认可。全球CEO钱伯斯甚至把它视为是“思科20年前首次推出路由器以来最重要的创新”。
在内部，我们认为自己正处在成立20年来的第二次重要变革阶段。第一次变革是在1996年使电信运营商成为思科的用户。
在过去，思科的大动作都是一些冒险，思科在20周年时发起的这轮冒险到底有何把握?
我们考虑产品要相对成熟一点，它要满足以下几点：第一，我们的产品要智能化，要够聪明；第二，我们的产品要够快速；第三，我们要做得更牢靠。我想我们的竞争对手随时在挑战我们，我们不能保证我们的努力可以让我们休息一下。因为休息一下，他们马上就追上来了。去年，我们花在研发上的费用大概是31亿美元，占我们全部费用的14％，我们这个投入只会更大，不会更小。
有人间我假如“数字”不能说明业务的好坏，我们会仅仅凭直觉和想象中的巨大回报去冒险做出决策吗?我的回答是会的。
我们把这种冒险称为是“可管理的冒险”。公司到了一定程度时，你可以冒险，你绝对要冒险，但在冒险之前，你要考虑到，假如这个事情出了问题，这个冒险带来的后果你是否能够承担。这里有两点：第一，是你对自己信心能力的掌握，第二，是对你客户的承诺，我们身上背负的不只是自己的目标，还有对客户的承诺。
如何进行可管理的冒险?
这就要锻炼。很多时候，你要学会去倾听，最主要的是，要找到相关领域的专他们可以给你很多建议，由你自己去判断和做决策。这个冒险之旅也是挑战不断。在我看来，最伤脑筋的除了开发新业务之外，就是人才。
我们永远希望能找到合适的人才，聘请进来，帮助我们做成功。
像我，已经在这个职位上坐了6年，如果说激情，理论上讲可能已经没有了。但它有新的生命，包括我们一些员工内部部门的重新安排，每个人负责范围的重新分配，员工会有一些新的调整，同时，我们强调对员工的培训，一段时间后，什么样的人一定要完成什么样的培训。
现在，我们开始尝试到校园里招人，以前从来没有尝试过，我们把毕业生送到国外去，封闭地做培训，他们在国外学成一身本领后，再让他回来。我们也希望把我们的一些员工做国际化的分派，将来有机会的话，可以去支持其他国家，我们可以把中国当作思科在全球的另外一个基地。
我曾经说过，“我扮演的角色不是教练，而是后卫或守门员”，我常常跟同事开玩笑：你要找到最能干的人来，帮助他成功。他们成功了，你就成功了，思科也就成功了，所以，我的任务就是找到最好的人，把他放在最合适的位置，提供给他最需要的资源，帮助他成功。
所谓最好的人，不见得他是最聪明，最能干的，而是他的IQ跟EQ能够取得良好平衡，他懂得怎么去跟人相处，怎样有一个好的团队精神。
思科全球度过了20年的历程，思科(中国)也已10岁。就像在技术领域中的其他公司，如戴尔、英特尔一样，它们年轻时发展飞快，但随着长大，它们的速度也就慢了下来。所以接下来面对的就是能否克服这一成长的痛苦。
在中国，我们给自己的业绩定位是“从高原到巅峰”。以前20年的努力，使我们爬到了一个高原。2002财年，思科(中国)年营业收入超过10亿美元，2003财年全球189亿美元的销售中，有超过30亿美元是基于在中国制造的产品。
可是如何继续保持冲锋的活力?
由于大部分家庭和企业都已经接人互联网，所以思科必须寻找新的增长点。
2004年6月，思科推出了一款专供大型电信厂商所使用的高端路由器--CRS-1，这个号称全球速度最快的网络设备，甚至得到了吉尼斯世界纪录的认可。全球CEO钱伯斯甚至把它视为是“思科20年前首次推出路由器以来最重要的创新”。
在内部，我们认为自己正处在成立20年来的第二次重要变革阶段。第一次变革是在1996年使电信运营商成为思科的用户。
在过去，思科的大动作都是一些冒险，思科在20周年时发起的这轮冒险到底有何把握?
我们考虑产品要相对成熟一点，它要满足以下几点：第一，我们的产品要智能化，要够聪明；第二，我们的产品要够快速；第三，我们要做得更牢靠。我想我们的竞争对手随时在挑战我们，我们不能保证我们的努力可以让我们休息一下。因为休息一下，他们马上就追上来了。去年，我们花在研发上的费用大概是31亿美元，占我们全部费用的14％，我们这个投入只会更大，不会更小。
有人间我假如“数字”不能说明业务的好坏，我们会仅仅凭直觉和想象中的巨大回报去冒险做出决策吗?我的回答是会的。
我们把这种冒险称为是“可管理的冒险”。公司到了一定程度时，你可以冒险，你绝对要冒险，但在冒险之前，你要考虑到，假如这个事情出了问题，这个冒险带来的后果你是否能够承担。这里有两点：第一，是你对自己信心能力的掌握，第二，是对你客户的承诺，我们身上背负的不只是自己的目标，还有对客户的承诺。
如何进行可管理的冒险?
这就要锻炼。很多时候，你要学会去倾听，最主要的是，要找到相关领域的专他们可以给你很多建议，由你自己去判断和做决策。这个冒险之旅也是挑战不断。在我看来，最伤脑筋的除了开发新业务之外，就是人才。
我们永远希望能找到合适的人才，聘请进来，帮助我们做成功。
像我，已经在这个职位上坐了6年，如果说激情，理论上讲可能已经没有了。但它有新的生命，包括我们一些员工内部部门的重新安排，每个人负责范围的重新分配，员工会有一些新的调整，同时，我们强调对员工的培训，一段时间后，什么样的人一定要完成什么样的培训。
现在，我们开始尝试到校园里招人，以前从来没有尝试过，我们把毕业生送到国外去，封闭地做培训，他们在国外学成一身本领后，再让他回来。我们也希望把我们的一些员工做国际化的分派，将来有机会的话，可以去支持其他国家，我们可以把中国当作思科在全球的另外一个基地。
我曾经说过，“我扮演的角色不是教练，而是后卫或守门员”，我常常跟同事开玩笑：你要找到最能干的人来，帮助他成功。他们成功了，你就成功了，思科也就成功了，所以，我的任务就是找到最好的人，把他放在最合适的位置，提供给他最需要的资源，帮助他成功。
所谓最好的人，不见得他是最聪明，最能干的，而是他的IQ跟EQ能够取得良好平衡，他懂得怎么去跟人相处，怎样有一个好的团队精神。