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[摘要]为更好地适应我国新的高等教育形势，河南省民办高校必须实施科学、有效的营销战略。为此，河南省民办高校需要根据自身情况，制定合适的竞争战略、目标市场战略和定位战略。
[关键词]民办高校 营销战略 竞争战略 目标市场战略 定位战略
[作者简介]宁震霖（1978- ），男，河南商丘人，郑州升达经贸管理学院营销系，讲师，硕士，研究方向为民办高校营销与发展。（河南 郑州 451191）
[课题项目]本文系河南省教育厅人文社会科学研究课题“高等教育大众化背景下河南省民办高校定位理论与实践研究”（课题编号：2012-QN-612）的阶段性成果和河南省社科联调研课题“河南省民办高校营销与推广战略研究”（课题编号：SKL-2011-1781）的部分成果。
[中图分类号]G648.7 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）12-0020-02
在全国生源逐年减少的形势下，在公办高校连续十多年不断扩招的背景下，全国民办高校承受着越来越大的生存和发展压力。为此，河南省民办高校应该未雨绸缪，根据自身情况，选择合适的营销战略。其中，合适的竞争战略、目标市场战略和定位战略的选择和制定最为关键。
一、竞争战略
诺贝尔经济学奖获得者George J.Stigler将竞争定义为：“个人（或集团或国家）之间的角逐，凡两方或多方力图获得并非各方均能获得的某些东西时，就会有竞争。”因此，所有参与高等教育市场竞争的高校都互为竞争对手。如何在市场竞争中获胜，对于只能靠“自力更生”的民办高校来说至关重要。因此，河南省民办高校有必要制定自己的竞争战略，以获取并维持竞争优势。
民办高校的竞争战略是学校总体战略的一部分，是指民办高校通过确定“目标顾客”的需求、竞争对手的产品或服务以及自身的产品或服务这三者之间的关系，来奠定并维持自身产品或服务在市场上的特定地位的战略。它明确回答了民办高校如何参与市场竞争、如何获取竞争优势的关键问题。根据迈克尔·波特的竞争战略理论，任何一个高校都有三种竞争战略可供其选择，即总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。总成本领先战略（也称为低价格战略）是指高校通过最大努力降低各方面的成本，进而降低高等教育产品或服务的价格（即学费），来维持竞争优势。要做到成本领先、价格最低，就必须在管理方面对成本严格控制。差异化战略（也称为特色战略）是指民办高校通过向目标“消费者”提供别具一格的高等教育产品或服务，来获取竞争优势的战略。民办高校保持差异化、有特色，就必须做到“人无我有，人有我优，人优我特”，只有这样，才能在价格（即学费）相对没有优势的情况下，利用“消费者”对“特色”的偏爱而获取竞争优势。聚焦战略是指高校利用少数“专、精、特、新”专业和学科，服务于特定“消费者”、特定地区、特定行业，以在某个狭窄的领域获取竞争优势。实施聚焦战略的高校必须能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的目标“顾客”服务。
首先，总成本领先战略不适合河南省民办高校。因为该战略的实施需要有庞大的在校生数量、较低的办学成本、强大的财政支持等条件作支撑。而河南省民办高校缺乏财政支持，其服务价格（即学费）一般是公办高校的两三倍，根本无法与公办高校相竞争；也无法与办学成本、学费较低的江西民办高校相比，与陕西和其他地区的民办高校相比也没有多少优势。因此，河南省民办高校缺乏实施总成本领先战略的支撑条件。其次，差异化战略需要民办高校有一定的实力和品牌知名度做基础，因而比较适合河南省规模较大、实力较强的知名民办高校。例如，位列中国校友会网2012中国民办大学排行榜100强的黄河科技学院、郑州科技学院、郑州升达经贸管理学院、郑州华信学院、商丘学院、商丘工学院等六所本科层次的高校①，相对来说它们实力较强、社会知名度较高、办学有自身特色，因此有一定的基础和条件支撑其实施差异化战略。事实证明，河南省有些优秀的民办高校通过差异化战略的有效实施，确实取得了一定的成果。最后，聚焦战略不需要高校拥有强大的实力和雄厚的资金做后盾，不需要专业设置上的“大而全”“小而全”，只要能做到“专、精、特、新”即可，因而比较适合河南省其他十多所民办高校。例如，嵩山少林武术职业学院、郑州电力职业技术学院、许昌陶瓷职业学院、漯河食品职业学院、长垣烹饪职业技术学院等院校非常适合实施聚焦战略。它们的共同特点是：都属于典型的“专、精、特、新”院校；都利用自身的某一专业特色服务于特定“顾客”、特定地区、特定行业；都以别的院校“不愿做、做不了、做不好”的产品或服务满足目标市场的需求。
二、目标市场战略
河南省民办高校在解决了竞争战略，即如何参与市场竞争和获取竞争优势的问题后，就必须解决下一个关键问题——目标市场战略，即打算为哪一类“顾客”、哪一地区、哪一行业服务的问题。河南省民办高校在草创阶段，目标市场战略显得不那么重要，但是经过二三十年的发展之后，已经进入“二次创业”的“而立之年”，就必须确定自己的目标市场战略。首先，这是由河南省民办高校能力和资源的有限性所决定的。与公办高校相比，河南省民办高校发展时间较短、实力较弱、资源较少、知名度较低，无法满足所有“消费者”的需求。其次，这是由我国民办高教市场的竞争性所决定的。全国民办高等教育市场竞争激烈，尤其是生源竞争更是达到了白热化的地步。河南省民办高校必须选择一块能够站得稳的地盘，作为自己的“根据地”。最后，这更是由市场需求的差异性所决定的。高等教育市场上每一位潜在“消费者”都有不同的需求。河南省民办高校为了充分发挥自身的竞争优势，避免与公办高校的正面竞争，就必须准确选择适合自己的目标市场。
目标市场，亦即目标顾客，是指河南省民办高校所选择的最适合自己为其服务的“顾客”，它回答了高校“为谁服务”的基本问题。为了做好目标市场的选择，就必须做好市场细分工作。为使学校资源配置最优化和运营效率最大化，就需要细分市场，从中选择自己的目标市场。第一，目标地区。从生源来源地来看，河南省民办高校可以根据招生来源计划安排及往年录取情况，综合确定重点推广的目标地区。招生数量大的地区是学校的重点目标市场，关系到学校的整体形象和定位，关系到生源竞争的结局，应重点进行推广宣传；往年录取分数较低的地区则应适当加大推广宣传力度；部分地区则可以不进行宣传。从就业目的地来看，河南省民办高校的校址选择、专业设置都应该考虑目标地区社会经济发展的状况和需求，以便为毕业生就近就业，尽量服务于地方社会经济发展。第二，目标分数段考生。各个学校的招生录取分数线有很好的时间延续性，尤其是对招生计划安排较大的地区。这是考生、学校、社会等多方面因素共同博弈的结果，如果没有发生很大的变化，学校的录取分数一般较为稳定。招生宣传应根据历年录取情况，确定适合报考本校考生的分数段，本分数段考生就是本校的重点目标市场，应对该分数段的考生进行重点宣传，做到有的放矢。第三，目标生源库。中学是高校的生源库，同一地区的生源库有大小之分，不同生源库中的生源质量也有高低之别。高校应根据自己学校的目标分数段考生分布情况，有选择地进入不同的中学进行推广与宣传。第四，目标行业。河南省民办高校所培养的人才都要进入某一个行业。因此，就必须对每一个行业所涉及的人才需求和人才标准进行调研和细分，对准本校愿意且能够服务的行业开设专业和课程。当然，细分行业要适当考虑与细分地区的结合，即民办高校的专业设置和课程开设要适当结合当地支柱产业和优势行业的需求。例如，嵩山少林武术职业学院作为全国著名的培养武术人才的基地，其武术文化类专业、国际汉语类专业和园林景区管理类专业独具特色，与登封的优势产业结合非常紧密，也符合河南省“树立‘留学中原’国际品牌，吸引外国公民来豫留学。积极探索汉语国际推广工作新机制，加快海外孔子学院（课堂）和汉语国际推广基地建设，开发独具中原文化和武术特色的多媒体汉语国际推广资源”②的整体规划。再如，漯河食品职业学院作为全国仅有的两所食品类高职院校之一，以首个“中国食品名城”漯河的支持主产业——食品工业作为自己的目标行业，开设了独具优势的食品类专业，以漯河作为毕业生的目标地区，并以双汇集团、三全集团、思念集团等河南省著名食品工业企业为目标就业去向。 三、定位战略
定位理论创始人艾·里斯和杰克·特劳特曾经指出：“当一个产品试图吸引所有市场时，结果它吸引不到任何人。”因此，作为向目标市场提供高等教育产品或服务的民办高校，如何吸引“消费者”，占领目标“消费者”的心智，定位成为一个关键问题。民办高校的定位战略是指学校通过对自身的产品、服务和形象进行特别的设计和塑造，以在“消费者”心智中占有一个独特的、有价值的位置的战略。市场定位准确描绘出了民办高校在目标“顾客”心目中的位置和形象。民办高校定位的本质，是学校给目标“顾客”的庄严承诺，是学校在目标公众心目中的整体形象，是目标“顾客”选择某校的充分理由。准确的市场定位，对于民办高校自身来说，可以使其在社会公众中树立独一无二的形象，让目标“顾客”乐于选择或偏爱其提供的产品或服务，从而在激烈的市场竞争中保持竞争优势；对于整个高等教育行业来说，可以使各个类型的高校实现错位办学，均能获取良好的发展空间，从而实现良性竞争；对于目标“顾客”来说，能够使其越来越多元化的需求得到充分的满足。
河南省民办高校的定位可以借鉴企业定位的3C分析法。3C分析法是指通过对企业所处的微观环境——消费者（Customer）、竞争者（Competitor）和企业自身（Corporation）三大方面进行全面的营销扫描，进行市场定位。根据3C分析法，河南省民办高校定位可以从社会需求（消费者）、竞争对手和自身条件等三个角度来进行。总之，河南省民办高校必须了解社会对学校的需求类型，调查竞争对手对需求的满足状况，从中寻找未被满足或未被很好满足的需求，并根据自身条件选择可以满足的需求作为自己的突破口。
1.根据社会需求定位。根据传统“大学三大职能说”，高校具有三大职能，即人才培养（教学）、科学研究和社会服务。根据现代大学和社会发展的新形势，王洪才教授提出了大学“新三大职能”。他认为，在社会与大学的相互作用下，有三个功能亟待上升为大学的基本职能，即知识转化功能、促进就业功能和终身教育功能。③根据该理论，我省民办高校可根据当地社会经济发展对六大职能的不同需求进行定位（详见22页表）。不同的功能定位有利于我省民办高校向专门化方向发展，也有利于学校办出特色。但同时要避免定位过高（难以实现）或定位过低（缺乏吸引力）的问题，定位一定要适合自己。
2.根据竞争对手定位。民办高等教育作为一个竞争激烈的市场，竞争对手分析是非常必要的。首先要识别竞争对手。竞争对手是指与本校提供类似产品或服务，满足相似目标市场的其他高校。竞争对手既包括现有的，也包括潜在的。作为一所民办高校，其竞争对手有很多类型，当然，为了更加明确地识别自己的竞争对手，我省民办高校应该选择与自身竞争战略或竞争优势相同或类似的其他高校作为自己的主要竞争对手，即同属于一个战略集团的高校彼此之间是最主要的竞争对手。具体而言，学校实力、办学规模、办学层次类型、发展战略、服务面向、师资状况、权威排名、目标市场等要素大致相当或高度重叠的高校之间互为主要竞争对手。其次是对竞争对手满足社会需求的情况进行分析。了解竞争对手满足什么样的社会需求，满足情况如何，还有哪些社会需求未被满足等。通过这些分析，找准突破口，明确自己的定位。
3.根据自身条件定位。按照企业“内生要素”理论，任何一个企业的竞争力来源于两个方面：资源和能力，即企业的持续竞争优势根源于建立在企业内部长期成长过程中所积累的核心资源和能力的基础上。因此，民办高校的竞争力或竞争优势也来自于两个方面：资源和能力。其中，资源主要是显性的、具象的，主要包括学校建筑、资金实力、学校规模、学科结构、师资力量、教学科研设施设备、校园环境等，可以称之为“有形资产”。能力主要是隐性的、抽象的，主要包括大学精神、大学使命、大学文化、办学理念、校训、大学声誉（品牌影响力）、大学形象等，可以称之为“无形资产”。如果说拥有资源的多寡是民办高校能否生存下去的基础，那么拥有能力的强弱就是其能否持续发展、获取持久竞争优势的关键。因此，资源是一所民办高校生存和发展的硬件基础，能力则是一所民办高校获取优势、赢得尊敬和声誉的软件基础。一所民办高校拥有资源的多寡和能力的强弱，决定了其定位选择的宽度、广度和高度。
综上所述，河南省民办高校为了新的竞争环境，必须根据自身情况，选择合适的竞争战略、目标市场战略和定位战略。竞争战略解决了民办高校如何参与市场竞争的问题，目标市场战略回答了民办高校为哪类“顾客”服务的问题，而定位战略则明确了民办高校在社会公众心目中占有一个什么样的地位的问题。三大营销战略环环相扣，缺一不可。
[注释]
①中国校友会网大学研究团队.2012中国大学评价研究报告[EB/OL].http：//www.cuaa.net/cur/2012/，2012-01-09.
②河南省教育厅.河南省中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）[Z].2010-09-20.
③王洪才.大学“新三大职能”说的缘起与意蕴[J].厦门大学学报：哲学社会科学版，2010（4）：5.
[关键词]民办高校 营销战略 竞争战略 目标市场战略 定位战略
[作者简介]宁震霖（1978- ），男，河南商丘人，郑州升达经贸管理学院营销系，讲师，硕士，研究方向为民办高校营销与发展。（河南 郑州 451191）
[课题项目]本文系河南省教育厅人文社会科学研究课题“高等教育大众化背景下河南省民办高校定位理论与实践研究”（课题编号：2012-QN-612）的阶段性成果和河南省社科联调研课题“河南省民办高校营销与推广战略研究”（课题编号：SKL-2011-1781）的部分成果。
[中图分类号]G648.7 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）12-0020-02
在全国生源逐年减少的形势下，在公办高校连续十多年不断扩招的背景下，全国民办高校承受着越来越大的生存和发展压力。为此，河南省民办高校应该未雨绸缪，根据自身情况，选择合适的营销战略。其中，合适的竞争战略、目标市场战略和定位战略的选择和制定最为关键。
一、竞争战略
诺贝尔经济学奖获得者George J.Stigler将竞争定义为：“个人（或集团或国家）之间的角逐，凡两方或多方力图获得并非各方均能获得的某些东西时，就会有竞争。”因此，所有参与高等教育市场竞争的高校都互为竞争对手。如何在市场竞争中获胜，对于只能靠“自力更生”的民办高校来说至关重要。因此，河南省民办高校有必要制定自己的竞争战略，以获取并维持竞争优势。
民办高校的竞争战略是学校总体战略的一部分，是指民办高校通过确定“目标顾客”的需求、竞争对手的产品或服务以及自身的产品或服务这三者之间的关系，来奠定并维持自身产品或服务在市场上的特定地位的战略。它明确回答了民办高校如何参与市场竞争、如何获取竞争优势的关键问题。根据迈克尔·波特的竞争战略理论，任何一个高校都有三种竞争战略可供其选择，即总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。总成本领先战略（也称为低价格战略）是指高校通过最大努力降低各方面的成本，进而降低高等教育产品或服务的价格（即学费），来维持竞争优势。要做到成本领先、价格最低，就必须在管理方面对成本严格控制。差异化战略（也称为特色战略）是指民办高校通过向目标“消费者”提供别具一格的高等教育产品或服务，来获取竞争优势的战略。民办高校保持差异化、有特色，就必须做到“人无我有，人有我优，人优我特”，只有这样，才能在价格（即学费）相对没有优势的情况下，利用“消费者”对“特色”的偏爱而获取竞争优势。聚焦战略是指高校利用少数“专、精、特、新”专业和学科，服务于特定“消费者”、特定地区、特定行业，以在某个狭窄的领域获取竞争优势。实施聚焦战略的高校必须能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的目标“顾客”服务。
首先，总成本领先战略不适合河南省民办高校。因为该战略的实施需要有庞大的在校生数量、较低的办学成本、强大的财政支持等条件作支撑。而河南省民办高校缺乏财政支持，其服务价格（即学费）一般是公办高校的两三倍，根本无法与公办高校相竞争；也无法与办学成本、学费较低的江西民办高校相比，与陕西和其他地区的民办高校相比也没有多少优势。因此，河南省民办高校缺乏实施总成本领先战略的支撑条件。其次，差异化战略需要民办高校有一定的实力和品牌知名度做基础，因而比较适合河南省规模较大、实力较强的知名民办高校。例如，位列中国校友会网2012中国民办大学排行榜100强的黄河科技学院、郑州科技学院、郑州升达经贸管理学院、郑州华信学院、商丘学院、商丘工学院等六所本科层次的高校①，相对来说它们实力较强、社会知名度较高、办学有自身特色，因此有一定的基础和条件支撑其实施差异化战略。事实证明，河南省有些优秀的民办高校通过差异化战略的有效实施，确实取得了一定的成果。最后，聚焦战略不需要高校拥有强大的实力和雄厚的资金做后盾，不需要专业设置上的“大而全”“小而全”，只要能做到“专、精、特、新”即可，因而比较适合河南省其他十多所民办高校。例如，嵩山少林武术职业学院、郑州电力职业技术学院、许昌陶瓷职业学院、漯河食品职业学院、长垣烹饪职业技术学院等院校非常适合实施聚焦战略。它们的共同特点是：都属于典型的“专、精、特、新”院校；都利用自身的某一专业特色服务于特定“顾客”、特定地区、特定行业；都以别的院校“不愿做、做不了、做不好”的产品或服务满足目标市场的需求。
二、目标市场战略
河南省民办高校在解决了竞争战略，即如何参与市场竞争和获取竞争优势的问题后，就必须解决下一个关键问题——目标市场战略，即打算为哪一类“顾客”、哪一地区、哪一行业服务的问题。河南省民办高校在草创阶段，目标市场战略显得不那么重要，但是经过二三十年的发展之后，已经进入“二次创业”的“而立之年”，就必须确定自己的目标市场战略。首先，这是由河南省民办高校能力和资源的有限性所决定的。与公办高校相比，河南省民办高校发展时间较短、实力较弱、资源较少、知名度较低，无法满足所有“消费者”的需求。其次，这是由我国民办高教市场的竞争性所决定的。全国民办高等教育市场竞争激烈，尤其是生源竞争更是达到了白热化的地步。河南省民办高校必须选择一块能够站得稳的地盘，作为自己的“根据地”。最后，这更是由市场需求的差异性所决定的。高等教育市场上每一位潜在“消费者”都有不同的需求。河南省民办高校为了充分发挥自身的竞争优势，避免与公办高校的正面竞争，就必须准确选择适合自己的目标市场。
目标市场，亦即目标顾客，是指河南省民办高校所选择的最适合自己为其服务的“顾客”，它回答了高校“为谁服务”的基本问题。为了做好目标市场的选择，就必须做好市场细分工作。为使学校资源配置最优化和运营效率最大化，就需要细分市场，从中选择自己的目标市场。第一，目标地区。从生源来源地来看，河南省民办高校可以根据招生来源计划安排及往年录取情况，综合确定重点推广的目标地区。招生数量大的地区是学校的重点目标市场，关系到学校的整体形象和定位，关系到生源竞争的结局，应重点进行推广宣传；往年录取分数较低的地区则应适当加大推广宣传力度；部分地区则可以不进行宣传。从就业目的地来看，河南省民办高校的校址选择、专业设置都应该考虑目标地区社会经济发展的状况和需求，以便为毕业生就近就业，尽量服务于地方社会经济发展。第二，目标分数段考生。各个学校的招生录取分数线有很好的时间延续性，尤其是对招生计划安排较大的地区。这是考生、学校、社会等多方面因素共同博弈的结果，如果没有发生很大的变化，学校的录取分数一般较为稳定。招生宣传应根据历年录取情况，确定适合报考本校考生的分数段，本分数段考生就是本校的重点目标市场，应对该分数段的考生进行重点宣传，做到有的放矢。第三，目标生源库。中学是高校的生源库，同一地区的生源库有大小之分，不同生源库中的生源质量也有高低之别。高校应根据自己学校的目标分数段考生分布情况，有选择地进入不同的中学进行推广与宣传。第四，目标行业。河南省民办高校所培养的人才都要进入某一个行业。因此，就必须对每一个行业所涉及的人才需求和人才标准进行调研和细分，对准本校愿意且能够服务的行业开设专业和课程。当然，细分行业要适当考虑与细分地区的结合，即民办高校的专业设置和课程开设要适当结合当地支柱产业和优势行业的需求。例如，嵩山少林武术职业学院作为全国著名的培养武术人才的基地，其武术文化类专业、国际汉语类专业和园林景区管理类专业独具特色，与登封的优势产业结合非常紧密，也符合河南省“树立‘留学中原’国际品牌，吸引外国公民来豫留学。积极探索汉语国际推广工作新机制，加快海外孔子学院（课堂）和汉语国际推广基地建设，开发独具中原文化和武术特色的多媒体汉语国际推广资源”②的整体规划。再如，漯河食品职业学院作为全国仅有的两所食品类高职院校之一，以首个“中国食品名城”漯河的支持主产业——食品工业作为自己的目标行业，开设了独具优势的食品类专业，以漯河作为毕业生的目标地区，并以双汇集团、三全集团、思念集团等河南省著名食品工业企业为目标就业去向。 三、定位战略
定位理论创始人艾·里斯和杰克·特劳特曾经指出：“当一个产品试图吸引所有市场时，结果它吸引不到任何人。”因此，作为向目标市场提供高等教育产品或服务的民办高校，如何吸引“消费者”，占领目标“消费者”的心智，定位成为一个关键问题。民办高校的定位战略是指学校通过对自身的产品、服务和形象进行特别的设计和塑造，以在“消费者”心智中占有一个独特的、有价值的位置的战略。市场定位准确描绘出了民办高校在目标“顾客”心目中的位置和形象。民办高校定位的本质，是学校给目标“顾客”的庄严承诺，是学校在目标公众心目中的整体形象，是目标“顾客”选择某校的充分理由。准确的市场定位，对于民办高校自身来说，可以使其在社会公众中树立独一无二的形象，让目标“顾客”乐于选择或偏爱其提供的产品或服务，从而在激烈的市场竞争中保持竞争优势；对于整个高等教育行业来说，可以使各个类型的高校实现错位办学，均能获取良好的发展空间，从而实现良性竞争；对于目标“顾客”来说，能够使其越来越多元化的需求得到充分的满足。
河南省民办高校的定位可以借鉴企业定位的3C分析法。3C分析法是指通过对企业所处的微观环境——消费者（Customer）、竞争者（Competitor）和企业自身（Corporation）三大方面进行全面的营销扫描，进行市场定位。根据3C分析法，河南省民办高校定位可以从社会需求（消费者）、竞争对手和自身条件等三个角度来进行。总之，河南省民办高校必须了解社会对学校的需求类型，调查竞争对手对需求的满足状况，从中寻找未被满足或未被很好满足的需求，并根据自身条件选择可以满足的需求作为自己的突破口。
1.根据社会需求定位。根据传统“大学三大职能说”，高校具有三大职能，即人才培养（教学）、科学研究和社会服务。根据现代大学和社会发展的新形势，王洪才教授提出了大学“新三大职能”。他认为，在社会与大学的相互作用下，有三个功能亟待上升为大学的基本职能，即知识转化功能、促进就业功能和终身教育功能。③根据该理论，我省民办高校可根据当地社会经济发展对六大职能的不同需求进行定位（详见22页表）。不同的功能定位有利于我省民办高校向专门化方向发展，也有利于学校办出特色。但同时要避免定位过高（难以实现）或定位过低（缺乏吸引力）的问题，定位一定要适合自己。
2.根据竞争对手定位。民办高等教育作为一个竞争激烈的市场，竞争对手分析是非常必要的。首先要识别竞争对手。竞争对手是指与本校提供类似产品或服务，满足相似目标市场的其他高校。竞争对手既包括现有的，也包括潜在的。作为一所民办高校，其竞争对手有很多类型，当然，为了更加明确地识别自己的竞争对手，我省民办高校应该选择与自身竞争战略或竞争优势相同或类似的其他高校作为自己的主要竞争对手，即同属于一个战略集团的高校彼此之间是最主要的竞争对手。具体而言，学校实力、办学规模、办学层次类型、发展战略、服务面向、师资状况、权威排名、目标市场等要素大致相当或高度重叠的高校之间互为主要竞争对手。其次是对竞争对手满足社会需求的情况进行分析。了解竞争对手满足什么样的社会需求，满足情况如何，还有哪些社会需求未被满足等。通过这些分析，找准突破口，明确自己的定位。
3.根据自身条件定位。按照企业“内生要素”理论，任何一个企业的竞争力来源于两个方面：资源和能力，即企业的持续竞争优势根源于建立在企业内部长期成长过程中所积累的核心资源和能力的基础上。因此，民办高校的竞争力或竞争优势也来自于两个方面：资源和能力。其中，资源主要是显性的、具象的，主要包括学校建筑、资金实力、学校规模、学科结构、师资力量、教学科研设施设备、校园环境等，可以称之为“有形资产”。能力主要是隐性的、抽象的，主要包括大学精神、大学使命、大学文化、办学理念、校训、大学声誉（品牌影响力）、大学形象等，可以称之为“无形资产”。如果说拥有资源的多寡是民办高校能否生存下去的基础，那么拥有能力的强弱就是其能否持续发展、获取持久竞争优势的关键。因此，资源是一所民办高校生存和发展的硬件基础，能力则是一所民办高校获取优势、赢得尊敬和声誉的软件基础。一所民办高校拥有资源的多寡和能力的强弱，决定了其定位选择的宽度、广度和高度。
综上所述，河南省民办高校为了新的竞争环境，必须根据自身情况，选择合适的竞争战略、目标市场战略和定位战略。竞争战略解决了民办高校如何参与市场竞争的问题，目标市场战略回答了民办高校为哪类“顾客”服务的问题，而定位战略则明确了民办高校在社会公众心目中占有一个什么样的地位的问题。三大营销战略环环相扣，缺一不可。
[注释]
①中国校友会网大学研究团队.2012中国大学评价研究报告[EB/OL].http：//www.cuaa.net/cur/2012/，2012-01-09.
②河南省教育厅.河南省中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）[Z].2010-09-20.
③王洪才.大学“新三大职能”说的缘起与意蕴[J].厦门大学学报：哲学社会科学版，2010（4）：5.