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在过去三四十年高速发展的中国经济当中，
有很多企业崛起、衰落，
但是超过30年并且在市场竞争中屹立不倒的企业甚少。
要想屹立不倒，找到基本的规律和做法尤为重要。
对于社会、经济乃至人生周期的研究和预测，自古以来都是很让人着迷的事情，无数研究者和学者为此付出了毕生的精力，也让我们今天有机会在思考企业第二周期的时候，找到一些有趣的理论和依据。
关于经济周期的描述，可能开始于上世纪20年代的著名苏联学者康德拉季耶夫。他指出，在资本主义经济生活中，存在着45～60年的长期波动，人们把这个长期波动称为康德拉季耶夫周期。
刚刚在北京结束的“一带一路”国际论坛，让我们看到了中国在建设新的国际秩序中的雄心和抱负。在这一新的全球秩序重建的周期中，中国希望充当一个新的角色。如果从顺天应人的角度来看，似乎中国也踏上了新的周期节奏。懂得经济的人也会明白，中国当前过剩的产能，庞大的货币发行，也需要一个面向全球的经济出口，而“一带一路”为中国的强大的制造能力提供了这样一个战略投资窗口，通过欧亚一体化，确定中国在欧亚大陆这一关键战略区域的地位，并建立新的国际政治和经济秩序。
这一切新的机遇似乎正在走来。
产业周期既有的内在规律
天地、国家、民族的周期固然如此，对于每一个企业个体来说，也要面对经济周期、产业周期，乃至企业周期的现实。在大的经济周期环境之下，如同以上所讲，60年也好，或者将近60年这样的经济周期，我们要明白当前处于哪一个阶段，并且思考，正在上升的中国国力会遭遇哪一些不确定因素和意外的挑战？
在此之前，我们需要考察每一个企业所处的产业，所具有的内在周期规律。企業的内在周期规律虽然也遵循周期波动的原理，但是长度周期完全不同。
GE公司杰出的CEO杰克·韦尔奇，曾经将各个产业的周期分为长周期和短周期。
所谓长周期，就是那些周期性波动比较长的行业，比如航空业、能源、大型装备制造业。如果回到康德拉季耶夫的理论，我们会知道这些长周期产业的技术原理的改变，是比较漫长的。从技术驱动作为主要因素这个角度来看，这些行业的变化比较缓慢，但是技术作为核心的主要壁垒，也导致很多外围企业难以介入。而企业一旦突破技术壁垒以后，就会在其中长期占据，并有可能取得具有行业集中度的领导地位。
今天的航空制造业、能源产业、核心装备制造业、材料工业、制药业等都是属于这样的长周期产业。如果没有长期的技术积累、研发投入和人才储备，是很难在其中立足并且占有话语权和主导地位的。
相对应的还有短周期产业，最典型的短周期产业就是电子信息产业以及软件业。前面我们说过，产业周期由技术推动，而技术的载体就是产品。以硅芯片为代表的电子信息产业，遵循着摩尔定律，而摩尔定律所带来的芯片处理能力的快速发展和终端产品的迭代升级，推动着这个产业的快速发展。当今异常火热的手机制造业，每个企业要生存，每年需要推出两款新产品，所以这个产业的生命周期就是半年。
在每一个产业周期当中，企业也是生生死死，有的可以熬过一个完整的周期，但据统计有超过70%的企业都是在创办两年之内就走完了自己的生命里程。当然还有一些企业不仅完整走完了所处的产业周期，它们还可以跨越产业周期，成为在不同周期里不断重塑自己的行业典范。它们能够不断地进入到第二个周期乃至第三个周期。
如果用长经济周期60年作为衡量，到今天为止的所谓百年老店都是已经经历了至少两波，甚至更多经济和产业周期洗礼的公司。在过去三四十年高速发展的中国经济当中，也有很多企业崛起、衰落，但是超过30年并且在市场竞争中屹立不倒的企业为数甚少。对于那些希望能够在新的周期中屹立不倒的企业来说，明白一些基本的规律和做法是非常必要的。
今天中国经济处于中央政府所定义的新常态之中，而且给予了经济走向为L型这样一个形象的表述。我们今天还没有看到这个L形的长尾何时能够翘起来，但是在大的经济周期中，不同的产业发展的模式却大为不同。
一个企业要创造属于自己的第二周期，需要从三个方面把握。
迎接机遇
一个新的产业周期的到来会创造新的机遇，这个产业周期可能是伴随着经济周期而来，也可能是在经济周期当中自己独有的周期的体现。在市场经济环境下这些机遇往往和市场的需求、消费者的趋向，乃至人口结构的变化密切相关。要再造属于自己的第二周期，首先要明白下一波新的机遇到底在哪里，没有准备好迎接新的机遇将有可能错失再造自己第二周期的时机。
在中国的电影行业里，华谊兄弟无疑是一个传奇。从80年代开始王氏两兄弟所创造的华谊兄弟就成为了电影制作和发行行业的大腕儿，但是2017年的第一季度，华谊兄弟却亏损达6 300万元以上。
但是中国的电影行业却依旧演绎着强势的增长。以光线传媒为代表的新公司屡屡创造着10亿元以上票房，看来行业没有出问题，而是企业自身的生命周期正在走向衰败。这其中的关键原因就在于，对于市场上新近崛起的新的观众群体，尤其是90后群体，依靠冯小刚等大腕儿为核心支撑的华谊兄弟推出的影片，远远无法满足新生代影迷的需求。
仅拿曾经炒作一时的《我不是潘金莲》来说，这部反映当今民众和官场之间互动的影片，就远没有最近火爆的《人民的名义》那样紧扣心弦。《人民的名义》中那些亮丽的年轻影星，透出的正向能量，紧凑的剧情，都已经将《我不是潘金莲》这部作品的类似题材远远甩在了身后。新的一代群体也完全不认可冯小刚、李冰冰或者姚晨这些已经不熟悉的导演和明星。面对新生代的口味和需求，面对已经疲劳的审美倾向，华谊兄弟如何革新自己，去寻找新的机遇呢？
对于很多企业来说，这些新的机遇有时候是可遇不可求。因此每一个企业也不见得在每一次大的周期性变革的时候，都能够抓住机遇。 当能够抓住机遇的时候就要顺势而上，如果不能抓住机遇，就需要稳定下来伺机而动。随波逐流和狂躁突进都有可能带来灭顶之灾。
向死而生
任何一家企业希望再造自己的第二周期，都需要把在前一个周期中所积累的成功进行认真的审视。要放下那些可能会在未来第二周期腾飞的时候造成负担的因素，乃至核心能力，并且要做到最坏的准备，我们将此称为向死而生，死而后生。
一个企业在面临新的战略机遇的时候如果不能够系统性地放下，不能够轻装向前的话，轻则可能会贻误机遇，重则可能会将自己带进万劫不复的深渊。
在刚刚结束的伯克希尔·哈撒韦的股东大会上，87岁的股神巴菲特坦承他在过去六年中，在科技巨头IBM公司身上的投资以失败告终，并且已经卖出了三分之一的IBM股票，表示有可能在未来将IBM股票全部出清。要知道这是股神巴菲特在他的投资生涯中唯一一次重仓持有科技股的股票，但是也是少有的惨败的案例。一个世纪股神，还有一个是世纪的科技传奇，为何上演了这样一出悲喜剧呢？
当股神巴菲特入股IBM公司的2011年，IBM正在面临着一个巨大的产业机遇和潜在危机，那就是客户们正在逐渐将他们的数据和业务从分立的服务器转向虚拟的云计算系统，从而降低成本，并且带来经营的灵活性。而那时IBM公司却沉醉于狂飙突进的“智慧的星球”的物联网计划，全然忘记了在新的战略机遇方面，它本身是可以将云计算做得风生水起，并且利用自己的客户优势和技术资源成为云计算领域的龙头老大。
错失这个战略机遇的IBM本来有机会扳回一铖，但是沉重的硬件、以及软件公司的包袱和内部部门激烈博弈，使得IBM公司迟迟不能够真正地转向云计算服务领域，反倒让在行业内名不见经传的亚马逊，以及中国的阿里巴巴后来居上，成为了领先的云计算平台的服务提供者。
对于这些成功和成熟的企业来说，放弃过去是非常艰难的抉择，但是在企业面临新的战略机遇，如同IBM所面临的云计算的战略机遇之时，不能够抱着向死而生的决心，那就会有可能丧失真正的战略机遇。这种悲剧往往上演在那些曾经非常成功的企业身上。在再造第二周期的转型期，企业必须明确地回答：
我到底应该放弃什么？
我必须放弃的又是什么？
我放弃这些之后需要重新再建的是什么？
这些新能力能够帮助我们成功进入第二周期吗？
再造核心
企业选择了进入第二周期的战略性放弃之后，就需要进行新的能力、乃至新的文化的再造，我们将它称之为再造核心。再造核心的根本是重新思考企业的使命和愿景，也就是在新的周期中间，企业到底应该做什么，以及做成什么样，这一使命和愿景可能同第一周期迥然不同。因此企业必须接受再第二周期当中以此来重新构建能力，构建文化的艰苦现实，并且为此付出巨大的努力。
在短周期产业中，这样的挑战更为明显，风险也更为巨大。
移动终端操作系统的领导者中科创达公司是深圳创业板的上市公司。随着移动终端业务逐渐趋向成熟和平稳发展，这家公司的领导者敏锐地洞察到未来基于移动终端的业务会出现分离化，在其他智能设备车载系统乃至物联网方面会浮现更多新的产业机会。于是他们决心进入到新的智能硬件和车载系统的战略领域。
在此基础上他们重新思考了自身的使命和愿景。在过去移动端成功的基础上，他们将自己的使命定位为“创造丰富多彩的智能世界”，并且提出了“成为伟大的智能技术平台公司，让我们的技术应用于每一台智能设备”的新的愿景，并且希望以此来凝聚管理层和员工再造一个新的核心。
这一过程当然不可能一帆风顺。在经营上，他们2017年第一季度遇到了很大的挑战，原因是过多业务精力的分散，使得资源耗费在了没有产生核心竞争力的产品和领域当中。
因此，在第一季度他们快刀斩乱麻，大刀阔斧地重新改变了自身的产品线和人员结构，从而使得企业再次聚焦，将能力聚焦在创造新的核心业务的关键领域，尤其是跨平台的智能硬件核心技术、模块技术和物联网核心技术。
综上，对每一个企业来说，今天想要创造第二周期，我们一方面需要宏大的经济乃至社会视角，知道我们所处的经济乃至社会的周期在哪一个阶段。同时我们也要有中观层面上的产业视角，知道我们的产业周期处于什么阶段。最终我们也要决定哪一些机遇是我们需要把握的，对这些重大的机遇来说，我们应该放弃什么，如何向死而生，并且在这个过程中如何塑造新的核心能力。
再造第二周期绝非易事，但是是每一个企业在自身的產业生命周期当中一定会遇到的事情，成功地跨越将让每一个企业焕发一个新的生命。对此无知、无法驾驭，乃至疏于领导和管理，都有可能让企业在产业和经济波动中处于颓势。
第二周期就是企业生命的再造之旅 。
有很多企业崛起、衰落，
但是超过30年并且在市场竞争中屹立不倒的企业甚少。
要想屹立不倒，找到基本的规律和做法尤为重要。
对于社会、经济乃至人生周期的研究和预测，自古以来都是很让人着迷的事情，无数研究者和学者为此付出了毕生的精力，也让我们今天有机会在思考企业第二周期的时候，找到一些有趣的理论和依据。
关于经济周期的描述，可能开始于上世纪20年代的著名苏联学者康德拉季耶夫。他指出，在资本主义经济生活中，存在着45～60年的长期波动，人们把这个长期波动称为康德拉季耶夫周期。
刚刚在北京结束的“一带一路”国际论坛，让我们看到了中国在建设新的国际秩序中的雄心和抱负。在这一新的全球秩序重建的周期中，中国希望充当一个新的角色。如果从顺天应人的角度来看，似乎中国也踏上了新的周期节奏。懂得经济的人也会明白，中国当前过剩的产能，庞大的货币发行，也需要一个面向全球的经济出口，而“一带一路”为中国的强大的制造能力提供了这样一个战略投资窗口，通过欧亚一体化，确定中国在欧亚大陆这一关键战略区域的地位，并建立新的国际政治和经济秩序。
这一切新的机遇似乎正在走来。
产业周期既有的内在规律
天地、国家、民族的周期固然如此，对于每一个企业个体来说，也要面对经济周期、产业周期，乃至企业周期的现实。在大的经济周期环境之下，如同以上所讲，60年也好，或者将近60年这样的经济周期，我们要明白当前处于哪一个阶段，并且思考，正在上升的中国国力会遭遇哪一些不确定因素和意外的挑战？
在此之前，我们需要考察每一个企业所处的产业，所具有的内在周期规律。企業的内在周期规律虽然也遵循周期波动的原理，但是长度周期完全不同。
GE公司杰出的CEO杰克·韦尔奇，曾经将各个产业的周期分为长周期和短周期。
所谓长周期，就是那些周期性波动比较长的行业，比如航空业、能源、大型装备制造业。如果回到康德拉季耶夫的理论，我们会知道这些长周期产业的技术原理的改变，是比较漫长的。从技术驱动作为主要因素这个角度来看，这些行业的变化比较缓慢，但是技术作为核心的主要壁垒，也导致很多外围企业难以介入。而企业一旦突破技术壁垒以后，就会在其中长期占据，并有可能取得具有行业集中度的领导地位。
今天的航空制造业、能源产业、核心装备制造业、材料工业、制药业等都是属于这样的长周期产业。如果没有长期的技术积累、研发投入和人才储备，是很难在其中立足并且占有话语权和主导地位的。
相对应的还有短周期产业，最典型的短周期产业就是电子信息产业以及软件业。前面我们说过，产业周期由技术推动，而技术的载体就是产品。以硅芯片为代表的电子信息产业，遵循着摩尔定律，而摩尔定律所带来的芯片处理能力的快速发展和终端产品的迭代升级，推动着这个产业的快速发展。当今异常火热的手机制造业，每个企业要生存，每年需要推出两款新产品，所以这个产业的生命周期就是半年。
在每一个产业周期当中，企业也是生生死死，有的可以熬过一个完整的周期，但据统计有超过70%的企业都是在创办两年之内就走完了自己的生命里程。当然还有一些企业不仅完整走完了所处的产业周期，它们还可以跨越产业周期，成为在不同周期里不断重塑自己的行业典范。它们能够不断地进入到第二个周期乃至第三个周期。
如果用长经济周期60年作为衡量，到今天为止的所谓百年老店都是已经经历了至少两波，甚至更多经济和产业周期洗礼的公司。在过去三四十年高速发展的中国经济当中，也有很多企业崛起、衰落，但是超过30年并且在市场竞争中屹立不倒的企业为数甚少。对于那些希望能够在新的周期中屹立不倒的企业来说，明白一些基本的规律和做法是非常必要的。
今天中国经济处于中央政府所定义的新常态之中，而且给予了经济走向为L型这样一个形象的表述。我们今天还没有看到这个L形的长尾何时能够翘起来，但是在大的经济周期中，不同的产业发展的模式却大为不同。
一个企业要创造属于自己的第二周期，需要从三个方面把握。
迎接机遇
一个新的产业周期的到来会创造新的机遇，这个产业周期可能是伴随着经济周期而来，也可能是在经济周期当中自己独有的周期的体现。在市场经济环境下这些机遇往往和市场的需求、消费者的趋向，乃至人口结构的变化密切相关。要再造属于自己的第二周期，首先要明白下一波新的机遇到底在哪里，没有准备好迎接新的机遇将有可能错失再造自己第二周期的时机。
在中国的电影行业里，华谊兄弟无疑是一个传奇。从80年代开始王氏两兄弟所创造的华谊兄弟就成为了电影制作和发行行业的大腕儿，但是2017年的第一季度，华谊兄弟却亏损达6 300万元以上。
但是中国的电影行业却依旧演绎着强势的增长。以光线传媒为代表的新公司屡屡创造着10亿元以上票房，看来行业没有出问题，而是企业自身的生命周期正在走向衰败。这其中的关键原因就在于，对于市场上新近崛起的新的观众群体，尤其是90后群体，依靠冯小刚等大腕儿为核心支撑的华谊兄弟推出的影片，远远无法满足新生代影迷的需求。
仅拿曾经炒作一时的《我不是潘金莲》来说，这部反映当今民众和官场之间互动的影片，就远没有最近火爆的《人民的名义》那样紧扣心弦。《人民的名义》中那些亮丽的年轻影星，透出的正向能量，紧凑的剧情，都已经将《我不是潘金莲》这部作品的类似题材远远甩在了身后。新的一代群体也完全不认可冯小刚、李冰冰或者姚晨这些已经不熟悉的导演和明星。面对新生代的口味和需求，面对已经疲劳的审美倾向，华谊兄弟如何革新自己，去寻找新的机遇呢？
对于很多企业来说，这些新的机遇有时候是可遇不可求。因此每一个企业也不见得在每一次大的周期性变革的时候，都能够抓住机遇。 当能够抓住机遇的时候就要顺势而上，如果不能抓住机遇，就需要稳定下来伺机而动。随波逐流和狂躁突进都有可能带来灭顶之灾。
向死而生
任何一家企业希望再造自己的第二周期，都需要把在前一个周期中所积累的成功进行认真的审视。要放下那些可能会在未来第二周期腾飞的时候造成负担的因素，乃至核心能力，并且要做到最坏的准备，我们将此称为向死而生，死而后生。
一个企业在面临新的战略机遇的时候如果不能够系统性地放下，不能够轻装向前的话，轻则可能会贻误机遇，重则可能会将自己带进万劫不复的深渊。
在刚刚结束的伯克希尔·哈撒韦的股东大会上，87岁的股神巴菲特坦承他在过去六年中，在科技巨头IBM公司身上的投资以失败告终，并且已经卖出了三分之一的IBM股票，表示有可能在未来将IBM股票全部出清。要知道这是股神巴菲特在他的投资生涯中唯一一次重仓持有科技股的股票，但是也是少有的惨败的案例。一个世纪股神，还有一个是世纪的科技传奇，为何上演了这样一出悲喜剧呢？
当股神巴菲特入股IBM公司的2011年，IBM正在面临着一个巨大的产业机遇和潜在危机，那就是客户们正在逐渐将他们的数据和业务从分立的服务器转向虚拟的云计算系统，从而降低成本，并且带来经营的灵活性。而那时IBM公司却沉醉于狂飙突进的“智慧的星球”的物联网计划，全然忘记了在新的战略机遇方面，它本身是可以将云计算做得风生水起，并且利用自己的客户优势和技术资源成为云计算领域的龙头老大。
错失这个战略机遇的IBM本来有机会扳回一铖，但是沉重的硬件、以及软件公司的包袱和内部部门激烈博弈，使得IBM公司迟迟不能够真正地转向云计算服务领域，反倒让在行业内名不见经传的亚马逊，以及中国的阿里巴巴后来居上，成为了领先的云计算平台的服务提供者。
对于这些成功和成熟的企业来说，放弃过去是非常艰难的抉择，但是在企业面临新的战略机遇，如同IBM所面临的云计算的战略机遇之时，不能够抱着向死而生的决心，那就会有可能丧失真正的战略机遇。这种悲剧往往上演在那些曾经非常成功的企业身上。在再造第二周期的转型期，企业必须明确地回答：
我到底应该放弃什么？
我必须放弃的又是什么？
我放弃这些之后需要重新再建的是什么？
这些新能力能够帮助我们成功进入第二周期吗？
再造核心
企业选择了进入第二周期的战略性放弃之后，就需要进行新的能力、乃至新的文化的再造，我们将它称之为再造核心。再造核心的根本是重新思考企业的使命和愿景，也就是在新的周期中间，企业到底应该做什么，以及做成什么样，这一使命和愿景可能同第一周期迥然不同。因此企业必须接受再第二周期当中以此来重新构建能力，构建文化的艰苦现实，并且为此付出巨大的努力。
在短周期产业中，这样的挑战更为明显，风险也更为巨大。
移动终端操作系统的领导者中科创达公司是深圳创业板的上市公司。随着移动终端业务逐渐趋向成熟和平稳发展，这家公司的领导者敏锐地洞察到未来基于移动终端的业务会出现分离化，在其他智能设备车载系统乃至物联网方面会浮现更多新的产业机会。于是他们决心进入到新的智能硬件和车载系统的战略领域。
在此基础上他们重新思考了自身的使命和愿景。在过去移动端成功的基础上，他们将自己的使命定位为“创造丰富多彩的智能世界”，并且提出了“成为伟大的智能技术平台公司，让我们的技术应用于每一台智能设备”的新的愿景，并且希望以此来凝聚管理层和员工再造一个新的核心。
这一过程当然不可能一帆风顺。在经营上，他们2017年第一季度遇到了很大的挑战，原因是过多业务精力的分散，使得资源耗费在了没有产生核心竞争力的产品和领域当中。
因此，在第一季度他们快刀斩乱麻，大刀阔斧地重新改变了自身的产品线和人员结构，从而使得企业再次聚焦，将能力聚焦在创造新的核心业务的关键领域，尤其是跨平台的智能硬件核心技术、模块技术和物联网核心技术。
综上，对每一个企业来说，今天想要创造第二周期，我们一方面需要宏大的经济乃至社会视角，知道我们所处的经济乃至社会的周期在哪一个阶段。同时我们也要有中观层面上的产业视角，知道我们的产业周期处于什么阶段。最终我们也要决定哪一些机遇是我们需要把握的，对这些重大的机遇来说，我们应该放弃什么，如何向死而生，并且在这个过程中如何塑造新的核心能力。
再造第二周期绝非易事，但是是每一个企业在自身的產业生命周期当中一定会遇到的事情，成功地跨越将让每一个企业焕发一个新的生命。对此无知、无法驾驭，乃至疏于领导和管理，都有可能让企业在产业和经济波动中处于颓势。
第二周期就是企业生命的再造之旅 。